ABCDEFGHIJ
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Product - TechnologyProduct DesignUI/UX
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Architectureアーキテクチャ
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データマネジメント
skill_based/japanese/data_management.json
データを活用してプロジェクトの推進、プロダクトの改善を行う。
チームの成果物におけるデータ品質を管理する。
データマネジメント戦略を理解して実行する。
データマネジメントを他チームも巻き込んで仕組み化する。
データガバナンスを確立する。
データガバナンスを用いて組織が意思決定を行う制度を作る。		データマネジメント戦略を立てて経営陣と合意をする。
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Technical Leadershipエバンジェリスト
skill_based/japanese/evangelist.json
技術を知らない人に対しても、わかりやすく技術を説明する。
自社の技術的な強みを理解し説明する。
社内に対して社内外の技術を伝導する。
社外に自社の技術を伝導する。
他社を巻き込んで自社技術の伝導機会を多く生み出す。
業界全体に自社技術を伝導し波及させる。
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テクノロジーロードマップ
skill_based/japanese/technology_roadmap.json
いつ、どのように、なぜこの技術導入するのかを理解する。
ロードマップの到達状況を定期的に確認しレポートする。
ロードマップを利用してチームの計画を作り、チームの意思決定を行う。
ロードマップの作成に関わりフィードバックを行う。
経営戦略から短期的なロードマップを作成して複数のチームに伝導する。
マーケット、プロダクト、テクノロジーのビジョンから長期的なロードマップを作成して全社に伝導する。
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Process Managementサプライチェーン
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バリューストリーム
skill_based/japanese/value_stream.json
プロダクトのバリューストリームを把握して理解する。
バリューストリームを可視化する。
バリューストリームの指標を継続的に測定する。
バリューストリームの改善サイクル促す仕組みを作る。
バリューストリームの改善をする組織を作る。
バリューストリームを戦略的に変化させる。
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Quality Assurance要求
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品質
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セキュリティ
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DevOpsDevOps
skill_based/japanese/devops.json
プロダクトの運用を改善する。
プロダクト運用に関わるプログラミング、OS、ネットワーク、セキュリティ、プロトコルの知識を用いて課題解決を行う。開発と運用の現状をどう変えていくべきか考え分析する。		開発と運用の指標実現する施策を打ち出して実行する。
開発と運用における課題を認識しチームに問題提起する。アプリケーションやインフラの監視を重要視し、障害などのイレギュラーな運用にも積極的に関わることで、開発と運用の問題を早期に発見しようとする。		DevOpsの指標を作り自らのチームに適用する。
テスト、デプロイ、インフラなど自動化できるものはすべて自動化する。時には自らがチームをリードしてDevOpsの文化をチームと作ろうとする。		他チームと協力してアプリケーションのライフサイクルを改善していく。
組織を横断して定量的な指標を作り効果を測定する。バリューストリームにおいてDevOpsでは解決できない課題を見つけて、解決のためのアクションを起こす。		DevOpsを促進する組織を作る。
DevOpsの組織はミッションを持ち能動的にDevOpsを促進する。組織の活動をシェアするなどし、文化醸成のサイクルを回す取り組みをする。		DevOpsの文化を醸成する戦略を立てる。
長期的な組織の方針を示し組織に戦略を伝える。文化醸成のための組織的な仕組みを作る。
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Technology - TeamTeam Buildingチームビルド
skill_based/japanese/team_build.json
チームの課題を見つけて問題提起をする。
心理的安全性が高く、相互信頼するチームを作るための取り組みを行う。
アクティビティなど設計しチームのディスカッションの場を作り出す。



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People Developmentメンタリング
skill_based/japanese/mentoring.json
メンティーとラポールを形成する。
自己開示や傾聴を用いてラポールを形成する。言葉だけではなく姿勢や動作、表情にも気を配ってコミュニケーションをする。		メンティーに問題を気付かせる。
メンティーの感情、事実、意見が入り混じった言葉の中から問題を抽出する。直接的に問題を教えることはせず、メンティーに問題を気付かせ明文化をしてもらう。メンティーが知らないメンティーの一面を適切に伝える。		メンティーの目標を明確にする。
問題の焦点をはっきりさせる。メンティーに現状を認識させ、選択肢作り出してもらい、解決するための行動を促す。		メンティーの行動を細かく観察する。
観察した内容を分析してフィードバックを行なう。メンティーが行動した時の状況や感情を分析する。		メンティーをセルフマスタリーにする。
メンティーが目標に対して自走する状態を目指し、適切なタイミングでメンターとしての役目を終える。		see L5
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Recruting採用計画
skill_based/japanese/recruitment_plan.json
採用計画を実行する。
採用計画をチームに理解を促し、自らも実行する。今、なぜこの人材が必要化を説明できる。		採用計画の一部に責任を持つ。
採用計画の実現可能性を理解し、最大限の努力を行う。採用につながる可能性を感じたものに対しては、採用計画に存在しなくても能動的に行動をする。		採用計画を実行を主導する。
委譲された採用計画における細かい計画を立てて、実行を先導する。採用イベントの主催をリードし、計画におけるステークホルダーと密にコミュニケーション取る。		採用計画を改善する。
採用における数字を計測し定期的に改善を行う。人事部門やヘッドハンターやエージェントなどとともに採用プロセスの見直しを行う。		採用計画から実行に向けた戦略を立てる。
新たな採用マーケットを開拓し、組織の採用プロセスに組み込む。面接におけるトークスクリプトの開発や、評価の統一を行う。		経営戦略を実現するための採用計画を立てる。
どの職務にどれだけの人材を求めるかを決定する。あるいは、成果が上がらない従業員の解雇を行う。
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採用面接
skill_based/japanese/job_interview.json
面接に参加をする。
面接の流れを理解し、自分の意見を求職者の選考結果に意見を言う。書類選考で意見を言う。		面接で自社の魅力を伝える。
求職者が求めている情報に気づき、自ら情報提供をすることで自社への意向を高める。書類選考において合否を決定する。		面接初期フェーズにおける合否を決定する。
組織が求める人材を理解している。面接を通して多様な質問を使いこなし、求職者を情報を収集する。		面接のプロセスを改善する。
面接プロセスを計測し課題分析を行う。課題に対してのアクションを提案し、実行する。		面接担当を育成する。
面接担当に組織の求めている人材を説明する。不足している質問技術を教えたり面接内容をフィードバックするなどし、面接担当の面接力を成長させることに務める。		採用の最終決定と給与決定を行う。
採用において全責任を持っていることを自覚している。自社に必要な人材を求めて一切の妥協をしない。合格者が入社するためにあらゆる手段を講じる。
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People Evaluation評価
skill_based/japanese/evaluation.json
メンバーの目標に対する評価を行う。
自社の評価制度、等級制度、報酬制度を理解し、メンバーに説明を行い制度の理解を促す。		明確な評価基準をもって一貫した評価を行う。
明確な評価基準がなければ、自ら評価基準を作り透明性の高い評価を行うように組織に働きかける。
評価誤差を是正する仕組みを作る。

評価制度を作る、あるいは評価制度を変更する。
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Technology Selection技術選定
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DevRelプレゼンテーション
skill_based/japanese/presentation.json
プレゼンテーションのストーリーを作る。
伝えたいことをストーリーにして話す。オーディエンスのリアクションは気にしない。		時間や場所、オーディエンスに合わせてプレゼンテーションの内容を変更する。
催しの内容、場所、プレゼンテーションの順番、オーディエンスの属性などを前もって確認して、プレゼンテーションを構成する。		大衆の面前でプレゼンテーションする。
数百人のオーディエンスの前でもまったく臆さない。事前にリハーサルを行ない、第三者からのフィードバックを受ける。		オーディエンスの反応を計算したプレゼンテーションをする。
オーディエンスの反応を想定していくものストーリーを用意する。話の間や抑揚などを駆使し、オーディエンスをプレゼンテーションに引き込もうとする。		臨機応変にプレゼンテーションをアレンジする。
プレゼンテーション中でもオーディエンスや環境に合わせて内容を変更する。アクシデントがあってもプレゼンテーションの一部かのように振る舞う。		大勢の人を感動させて突き動かす。
ドラマティックなプレゼンテーションを演出する。オーディンエンスにビジョンを語り、ビジョンに向かっての行動を引き出そうとする。
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広報
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Team - ProductVisionビジョン
skill_based/japanese/visionary.json
組織のビジョンを理解しチームに説明する。
チームのビジョンを実現するための具体的なアクションをチームが実行する。
1チームのビジョンをチームと共に作り出す。
チームは価値を明確化し、短期的な目標に落とし込んでいる。		複数のチームのビジョンを作り出す。
組織のビジョンを責任者とともに設計する。
組織のビジョンを作り出し、ビジョンの実現に責任を持つ。
ビジョンへ導くための強いメッセージを発信して組織全体を動かす。
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カルチャー
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Team Design組織設計
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Product Roadmapプロダクトロードマップ
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Team Development育成
skill_based/japanese/team_development.json
チームの成長課題を見つける。
チームに成長に必要な要素をチームに伝える。
マネージャーがやるべきこと、チームがやるべきことを区別する。
頼まれたことをすべてやることはしない。チームの成長に必要なことがあれば、厳しい意見を言うことも厭わない。		チームの育成計画を立てる。
成長計画を元にチームメンバーを育成する。チームの成長に必要な人材を集め、必要な教育を実施する。		チームが自らの成長をマネジメントするチームを作る。
チームが主体的に行動するように自らの行動を抑制する。		チームの成長を促進する組織制度や環境を作り出す。
自己組織化するチームを作るための環境に投資をする。マネージャーに対してチーム育成を教育する。
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目標管理
skill_based/japanese/objective.json
チームの目標を設定する。
具体的で困難だが達成可能な目標を設定する。チームが目標を意識して目指すための仕組みを提供する。		チームの目標を運用をする。
目標遂行するためにメンバーをサポートして、目標達成度評価をチームにフィードバックする。		中期的な目標を立てる。
1年先を見通してチームの目標を設定する。目標を達成する意義や価値をチームに伝導する。		チームが自ら目標設定をするように促す。
チームの目標は能動的に作られるが組織の目標からずれないように導く。長期的な組織の目標をチームに伝導する。		複数のチームに目標を設定をする。
組織の目標とチームの目標をリンクさせてチーム間の目標相関を可視化する。組織の戦略をヒアリングして目標に落とし込む		組織全体の目標を作る。
長期的な組織の戦略を目標に反映させ、組織全体の目標を明示化する。目標管理のフレームワークを見直し改善する、あるいは別のフレームワークに入れ替える。
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Resource Managementリソースマネジメント
skill_based/japanese/resource_management.json
自社におけるリソースは何かを説明する。
自社の経営資源は何があるのかを理解して、リソース状況を把握している。		不足しそうなリソースを予測する。
近い将来に不足するであろうリソースを予測してレポートする。リソース拡充の具体的な提案をして指示を仰ぐ。		短期的なプロジェクトのリソース計画を立てる。
3~12カ月のプロジェクトにおいてリソース計画を立てる。計画外のリソース変動があった際に、即座に計画を組み替えて適応させる。		外部からリソースを調達する。
不足しているリソースは自ら調達してくる。自身の権限が及ばないところからもリソースを調達する。人の異動、予算の追加などリソース調達のための手段を講じる。		組織の予算を策定し管理する。
年度の予算策定と管理を行なう。前年度と同じという予算策定はせず、財務状況も認識した上で組織に必要な予算を割り当てる。		長期的な組織のリソース計画を立てる。
3~5年後のリソースを計画へと落とし込む。プロダクト、テクノロジー、マーケットのロードマップを認識し、いつ何にリソースを投入するかを可能な限り予測する。
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Stakeholder Engagementファシリテート
skill_based/japanese/facilitation.json
会議の準備をする。
会議の目的・ゴールや参加者を明確にする。アジェンダを作成して、効果的な会議をする準備を行なう。		議論を方向づけ、結論づける。
議論があるべき方向に進むように導く。議論を受け止め、引き出しすが論点をぶらさない。議論をまとめて結論づける。		複数の集団をファシリテーションする。
2つ以上の集団をファシリテーションし合意形成まで運ぶ。集団の人間関係、時間軸やロケーションなどを計算して入念に場をデザインする。初対面の集団においても確実に合意形成まで運ぶ。		人間系をファシリテーションする。
学習者が主体になることを目指した教育の仕組みや教育カリキュラムを作る。集団を変革へ促すためにいくつもの仕掛けを用意する。		社会系をファシリテーションする。
組織外にもコミュニティーを作り運営する。コミュニティーの目的を理解し成果を出すように働きかける。		組織の変革をファシリテーションする。
さまざまな人を間接的、直接的にファシリテーションして人々を繋げて集団を作る。集団が組織に大きな変革を起こす用に促していく。自らは変革を主導することなく陰の立役者となる。
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ネゴシエート
skill_based/japanese/negotiation.json
責任者のもとで交渉を行う。
一人で交渉を行い、合意まで運ぶ。
交渉術を活用して交渉を合意する。
譲歩の限界ラインを認識して死守する。		交渉術を使いこなして交渉を合意する。
合意可能領域を高めることに務める。		交渉に最適な人、シチュエーションを利用して交渉を合意させる。
難航する交渉の中で、合意可能領域の高い位置で交渉を合意する。		あらゆる手段を用いて交渉を合意させる。 難航する交渉の中でも、合意可能領域の限界まで相手を譲歩させる。
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Person

出典: コンピテンシー・マネジメントの展開[完訳版] (2011)		達成とアクション達成重視
person_based/japanese/ach.json
> ほかの人たちの基準に到達することに努める。
> マネジメントによって設定された基準を満たすべく努力する。		> 卓越について自分自身の基準を作る。
> 卓越した達成基準に対して成果を測定するために、自分自身の方法を用いる。たとえば、経費支出、成績、ほかの人たちを上回る、時間活用、スクラップ率、競争相手に勝つ。あるいは、ややあいまいで、あまりチャレンジングではない目標を立てる。		> 業績を向上させる。
> 業績を向上させるためにシステムや自分の仕事のやり方をはっきり変える。きちんとした目標は立てない。		> 挑戦を含む目標を立てる。
> 自分自身とほかの人達にチャレンジングな目標を立て、その達成に努力する。チャレンジングとは、50対50の成功の可能性を意味し、背伸びは必要だが、非現実的、達成不可能ではない。チャレンジングな目標を立て、それに向かって努力する行動は、たとえ目標が達成されなくともこのレベルに分類される。また将来のある時点で、望ましい業績と比較して、基本的な達成ラインを具体的に測定する行動も含まれる。		> 計算された起業家的リスクを取る。
> 業績を向上させ、何らか新しいことにトライし、チャレンジングな目標を達成するために、きわだったリソースや時間を不確実な状況であっても投入する。同時にリスクを最小に抑えるアクションを取る。ほかの人たちの達成では、部下が起業家的リスクを取ることを励まし、サポートする。		> 起業家的努力を貫く。
> 起業家的ゴールに到達するために、幾多の障害も乗り越えて、長期間にわたり懸命の努力を維持する、あるいは起業家的努力を成功に導く。
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イニシアティブ
person_based/japanese/int.json
> 危機的状況で確固たる行動を起こす。
> 危機的状況でも迅速に、確固たる態度で対応する。		> 2カ月先を読んで行動する。
> これから1~2カ月間に起こってくることに対して、自発的な余分の努力を通じて機会を掘り起こし、問題を最小に抑える。		> 3~12カ月先を読んで行動する。
> ほかの人たちには見えていない具体的な機会や問題を予測し、準備する。3~12カ月先をにらみ、機会を掘り起こし、将来の危機を避けるためにアクションを取る。		> 1~2年先を読む。
> 1~2年先の状況を読み、機会を掘り起こし、問題を回避するアクションを取る。		> 2~5年先を読む。
> 2~5年先の状況を予測し、機会をつかみ、問題を回避するアクションを取る。		> 5~10年先を読む。
> 5~10年先の状況を予測し、機会をつかみ、問題を回避する行動を取る。
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情報探求
person_based/japanese/info.json
> 個人的に探求を行なう。
> 個人的に現場に出向いて飛行機、向上、船、顧客の施設、ローン申込者のオフィス、教室、学生の落第ペーパー、そのほかをその目でたしかめる。またほかの人たちが接触を怠った、その問題に深い関わりを持つ人たちに質問を行なう。		> 深く切り込む。
> 状況または問題の根幹に迫り、深いところに存在する本質をさぐるために、数多くの研究のための質問を行う。		> ほかの人たちを招き、接触を持つ。
> 個人的には状況に関わりを持たない人たちにも接触し、彼らの見解、背景にある情報、経験を活用する。		> 調査を実施する。
> 必要とされるデータとフィードバックを得るために、一定期間システマティックな調査を行う。あるいは新聞、雑誌、そのほかのリソースを通じた公式的な調査を進める。		> 自分の開発した継続的システムを活用する。
> 情報探求のさまざまな要請に応えて、個人的に開発した継続的システムや習慣を活用する。		> ほかの人たちを参画させる。
> 普段は参画しないほかの人たちを参画させ、情報収集に当たらせる。
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支援と人的サービス対人関係理解
person_based/japanese/iu.json
> 感情または内容のいずれかを理解する。
> 現在示されている感情化、表明された内容のいずれかを理解するが、両方を同時には理解できない。		> 感情と内容の両方を理解する。
> 示された感情と表明された内容の両方を理解する。		> 意味を理解する。
> 言葉では示されていない考え方、懸念、感情を理解する。あるいはほかの人たちに自分自身が望むアクションを取らせるように導く。		> 底に横たわる問題を理解する。
> たとえばある人が長い間、継続的に抱いている感情、行動、懸念の理由を理解する、あるいは個人の具体的な長所、短所にバランスの取れた見解を示す。		> 底に横たわる複雑な課題を理解する。
> ほかの人たちの長期的な根底にひそむ態度、行動パターン、または問題の複雑な原因を理解する。		see L5
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インパクトと影響力インパクトと影響力
person_based/japanese/imp.json
> 説得のため二段階を踏む。
> 聞き手のレベルや関心に合わせようとする努力はしない。データの形のプレゼンテーションを最新の注意をもって準備する。あるいは、プレゼンテーションや議論中に2つ以上の異なった主張ポイントを含ませる。		> 自分のアクションと発言のインパクトを計算する。
> ほかの人たちの興味やレベルにアピールするようにプレゼンテーションや議論を調整する。アクションからの影響や、語り手の他の人たちに映るイメージなどを前もって計算する。		> ドラマティックなアクションの効果を計算する。
> ほかの人たちに求められる行動において自ら模範を示す。あるいは具体的な効果を上げるために、よく考え抜いた、尋常でない、ドラマティックなアクションを取る。		> 影響を及ぼすために2段階のアクションを取る。
> それぞれのステップで、特定の聞き手に合わせる。また特別の効果を上げることを目指し、さらに聞き手の反応を予測し、準備する。		> 三段階のアクション、または間接的な影響を及ぼすために専門家や第三者を活用する。
> 政治的同盟を組み、舞台裏でのサポートを築き、特定の状況を及ぼすために情報を提供したり、隠したり、グループをリードし、指揮するために「グループプロセス・スキル」を活かす。		> 高度な影響行使戦略を立てて実行する。
> 間接的な影響チェインを使う、あるいは状況や職務を組み替えたり、望ましい行動を助長するために組織構造を組み換える。目標達成、影響力行使のために、高度な政治的操作を行なう。
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マネジメントコンピテンシー人の育成
person_based/japanese/dev.json
> 理由やそのほかのサポートを提供する。
> 訓練戦略の一環として、理由と根拠を伴った支持を与え、見本を示す。あるいは職務遂行を容易にするために、実際的なサポートと支援を行なう。ほかの人たちが説明や指示をしっかりと理解したかどうか確かめるために、質問をし、テストを実施し、あるいはほかの方法を用いて確かめる。		> 開発目的に対して、具体的な前向き、または多元的なフィードバックを行う。再確認し、励ます。
> ほかの人たちの失敗の後に、安心感を呼び戻してあげる。ネガティブなフィードバックを行う時は、その人の人格ではなく、行動に向けて行なう。さらに将来の業績に対して前向きの期待を示し、向上に対してその個人に特定した助言を行なう。あるいは困難なタスクを細かい部分に分けたり、そのほかの方法を試したりする。		> 長期的なコーチング、訓練に取り組む。
> ほかの人たちの学習と開発を促すことを目的として、適切で支援的な職務を委譲したり、公式的なトレーニングや経験を提供する。単に回答を示すよりは、人材がしっかり問題を理解できるように、問題に対して彼ら自身で答えを見つけるように促す。行政または企業の要請を満たすだけに実施される公式的な訓練はここではカウントされない。		> 新しい教育／トレーニングを生み出す。
> トレーニングと開発のニーズを発見し、ニーズに答えるたらしいプログラムや資料を作る。伝統的な教育用資料に極めて斬新なアプローチをデザインし、活用する。またほかの人たちがそのスキルや自信を築けるような成功に結びつく体験を積ませる。		> 十分に権限移譲する。
> 部下のコンピテンシーを評価した後、彼らの得意な方法でタスクを遂行できるように、権限と責任を十分に委譲する。たとえば、それほど危機的ではない状況ではミステイクを犯すことを認め、ミステイクから学ぶ機会を与える。		> 目覚ましい成長にはリウォードを与える。
> 極めて有能な部下には、リウォードまたは開発の経験として、昇進させたり、昇進の準備をさせる。さらに優れた業績にはそのほかのリウォードを与える。一般的に、人材の成長に対してリウォードを与え得るレベルにまでその人材を開発することが求められているので、上司としてこの行動は高く評価される。
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チームワークと協調
person_based/japanese/tw.json
> 協力する。
> 喜んで参画し、チームの決定をサポートする。すぐれたチームプレイヤーとして、自分の持ち分の仕事をきちんとこなす。		> 前向きの期待を表明する。
> ほかの人たちに情報を提供し、グループで起こっていることをつねに知らせ、適切で、有用な情報をみんなと分かち合う。		> インプットを求める。
> ほかの人たちからのインプットと専門知識を本心から評価し、ほかから学ぶことを楽しむ（とくに部下から）。特定の意見決定とプランを生み出すことを実現するために、ほかからアイディアや意見を求める。グループすべてのメンバーがプロセスに貢献できるように参加を促す。		> ほかの人たちをエンパワーする。
> 優れた業績を収めた人を公の場で称賛する。ほかの人たちを励まし、エンパワーし、彼らが優秀で、重要であると確信するように導く。		> チームを築く。
> 友好的な雰囲気、優れたモラール（やる気）、協力を促すように行動する。外部の人たちからグループの評判を守り、評価を高める。		> 対立を解消する。
> チーム内の対立を公の場に持ち出し、対立の効果的な解決を促し、実行する（課題をかくしたり、避けたりせず、対立を解決するアクションを実行する）。
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チーム・リーダーシップ
person_based/japanese/tl.json
> 人々に情報を伝える。
> 意思決定からの影響を受ける人たちに何が進行しているかを伝える。すべての人たちが必要な情報を持っていることを確かめる。意思決定の理由を説明する。		> 権限を公正に使う。
> 公式の権限とパワーを公平で、公正な方法で行使する。すべてのグループのメンバーを公正に扱うように特別の努力をする。		> チームの効果制を高める。
> チームのやる気と生産性をを高めるために、高度な戦略を用いる。		> グループの利益を守る。
> グループとその評判を、上部組織や社会から守る。グループで必要とされる人材、リソース、情報を確保する。グループの抱える現実的なニーズが満たされるように確かめる。		> リーダーとしての地位をはっきりと示す。
> ほかの人たちがリーダーの表明したミッション、ゴール、プラン、風土、トーン、ポリシーに賛同するように導く。模範を示す。グループのタスクがきちんと完了されることを確かめる。		> 人を動かすビジョンをコミュニケートする。
> 本格的にカリスマ性を示し、人を動かす強力なビジョンを伝え、グループのミッションに対する興奮、熱情、コミットメントを生み出す。
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認知コンピテンシー分析的思考
person_based/japanese/at.json
> 問題を分解する。
> 問題をタスクや活動の簡単な部分に細分する。		> 基本的な関係性を理解する。
> 問題や状況のいくつかの部分の関係を分析する。原因と結果の簡単な関係を理解し、良い面、悪い面の分析を済ませる。重要度の順にタスク間にプライオリティーを決める。		> 多次元的な関係を理解する。
> 問題や状況の数多くの部分間の関係を分析する。複雑なタスクをシステマティックに、マネジ不能な部分に分解する。出来事に対する可能な原因を理解し、アクションの結果も類推する。障害も予測し、次の諸ステップについて前もって考えておく。		> 高度なプランと分析を行なう。
> 複雑な問題や状況を構成部分にまでシステマティックに分解する。複雑な問題を解決に結びつけるために、いくつかの手法を活用する。原因・結果の良い連鎖を解き明かす。		> きわめて高度なプランと分析を実行する。
> 多岐にわたる複雑な問題や状況をシステマティックに構成部分に分解する。いくつかの解決案を見つけ、それぞれの価値をウエイトづけするために、いくつかの分析手法を用いる。		> けたはずれて複雑なプラント分析を実行する。
> けたはずれて複雑な、相互にからみ合ったシステムを組み上げ、順序立て、分析する。
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概念化思考
person_based/japanese/ct.json
> パターンを認識する。
> データ内の不一致、トレンド、相互関係を観察し、現状と過去に起こってきたことの間に重大な差を発見する。		> 複雑な概念を適用する。
あるいはさまざまな状況を分析するために、過去の不一致、トレンド、関係に関する知識を活かす。学習した複雑な概念を適切に適用し、調整する。		> 複雑な事象を簡単に整理する。
> アイディア、課題、観察を単一の概念、または明快な解説にまとめ上げる。複雑な状況に重要な課題を見つけ出す。		> 新しい概念を作り出す。
> ほかの人の目にはあいまいに見える問題や状況、また過去の教育や経験では学んでこなかった問題や状況を見つけ出し、新しい見方を示す。		> 複雑な課題（イシュー）に対して新しい概念を生み出す。
> 複雑な問題、状況、機会に対して、友好な説明を生み出す。多元的な概念、仮説、説明を生み出して、テストする。あるいは無関係な分野から取り出した複雑なデータの中に有益な関係を見つけ出す。		> 新しいモデルを作る。
> 複雑な状況や問題を解明し、データの不一致を統合する新しいモデルと理論を作り上げる。
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個人の効果性自己確信
person_based/japanese/scf.json
> 自分自身をしっかりと表現する。
> 独創的に意思決定を進める。つねに監督される必要はない。		> 自分を強力に、印象深く表明する。
> ほかの人たちのあるいは明確な権限を越える外部から反対が出ても自分で意思決定を行い、実行する。		> 自分の能力に対する自身を表明する。
> 自分自身を専門家と考え、ほかの人たちと比べても自分の能力が優れていると考えている。自分自身をことに起こす人、重要な行動者、触媒、創始者と認識している。自分の判断に自信を持っている。		> 自身に満ちた発言を正当化する。
> 対立場面で自分の立場をはっきり主張する。自身に満ちた発信をサポートし、正当化するアクションを取る。		> チャレンジに自ら取り組む。
> チャレンジを含む仕事に喜んで取り組み、興奮を覚える。余分の責任も喜んで担う。マネジメントやクライアントに対しても、巧妙に、丁寧に反対意見を表明し、上司との対立のなかでも自分の立場をはっきり、自信にあふれる態度で表明する。		> 自分をきわめてチャレンジングな状況に置く。
> マネジメントやクライアントともはっきりと対立する。きわめてチャレンジングなタスクに敢えて挑む。