ABCDEFGHIJKLMNOPQRSTUVWXYZAA
1
1️⃣ Zasady ponad Procesy (Principles over Process)
2
Procesy to narzędzia, pryncypia to kompas. Najlepsze firmy i zespoły produktowe są elastyczne, bo dobierają procesy do problemów, a nie odwrotnie.

Kiedy działamy zgodnie z pryncypiami, mamy odwagę rezygnować z elementów procesu, które nic nie wnoszą, i wdrażać te, które realnie pomagają. Nie ma jednego „świętego” sposobu pracy - jest za to zestaw wartości i zasad, które nas prowadzą.		Ocena:
3
☆☆☆☆☆
4
5
❌ Jak bardzo obecne sa te sygnały?
(pryncypium NIE jest obecne w firmie)		✅ Jak bardzo obecne są te sygnały?
(pryncypium jest obecne w firmie)		💬 SELF ASESSMENT
6
Sztywno trzymacie się ustalonego procesu „bo tak zawsze było”, - np. robicie miesięczne release’y, mimo że możecie wypuszczać nowe funkcje co tydzień.☆☆☆☆☆Nie mieliście problemu, by dostosować częstotliwość i sposób wdrożeń do aktualnych potrzeb w konkretnym produkcie.☆☆☆☆☆Czy wiemy, jakie pryncypia kierują naszą pracą i czy potrafimy je wytłumaczyć nowym członkom zespołu?☆☆☆☆☆
7
Priorytety na roadmapie ustawiane są pod sztywny harmonogram lub „commitmenty” z początku roku, nawet gdy pojawią się nowe dane lub ważniejsze problemy użytkowników.☆☆☆☆☆Roadmapa jest żywym dokumentem - jeśli pojawia się insight z discovery czy zmiana na rynku, macie odwagę przesunąć lub wyrzucić elementy, które przestały mieć sens.☆☆☆☆☆Jak często kwestionujemy sens ceremonii, spotkań i artefaktów, które stosujemy?​
8
Wasze KPI to głównie wskaźniki procesu (velocity, liczba zamkniętych zadań, liczba feature’ów), a nie efekty biznesowe lub wpływ na użytkowników.☆☆☆☆☆Mierzycie efekty pracy realnym wpływem na zachowania i wartość dla użytkownika (np. retencja, konwersja, NPS), a nie tylko tempem dostarczania.☆☆☆☆☆Czy potrafimy zrezygnować z elementu procesu, jeśli nie wnosi wartości w danym kontekście?☆☆☆☆☆
9
Za wszelką cenę trzymacie się wybranej metodyki / frameworka (Scrum, SAFe, kanban) nawet tam, gdzie ewidentnie nie działa lub blokuje eksperymenty.☆☆☆☆☆Nie macie problemy z łączeniem i modyfikowanie techniki - jeśli np. początek discovery lepiej zrobić warsztatowo zamiast w formie research planu z procesu, to tak robicie.☆☆☆☆☆Czy dobieramy proces do problemu, czy raczej próbujemy problem „wcisnąć” w istniejący proces?☆☆☆☆☆
10
Decyzje produktowe skupiają się na „odhaczeniu” wszystkich kroków w procesie (np. obowiązkowy pitch deck + biznes case), nawet jeśli zespół ma już jasne dane i może działać szybciej.☆☆☆☆☆Wybieracie tylko te elementy procesu, które pomagają w danym kontekście - jeśli dane są jasne, pomijacie zbędne formalności, by szybciej dostarczyć wartość.☆☆☆☆☆Jak często w raportowaniu mówimy o wpływie na użytkownika i biznes, a jak często o „odhaczonych” zadaniach?☆☆☆☆☆
11
Gdy ktoś pyta „dlaczego robimy to w ten sposób?”, odpowiedź brzmi: „bo tak mamy w procesie”.☆☆☆☆☆Zachęcacie do kwestionowania sensu działań - jeśli coś nie wnosi wartości, zmieniacie lub rezygnujecie z tego.☆☆☆☆☆Czy ktoś w zespole może zmienić sposób pracy bez długiej ścieżki akceptacji z góry?☆☆☆☆☆
12
średnia ocena☆☆☆☆☆średnia ocena☆☆☆☆☆średnia ocena☆☆☆☆☆
13
14
15
16
2️⃣ Zaufanie ponad Kontrolę (Trust over Control)
17
To jeden z najtrudniejszych, ale i najbardziej satysfakcjonujących aspektów transformacji. Zamiast mikrozarządzania i przydzielania szczegółowych zadań, w modelu produktowym liderzy ufają zespołom, że znajdą najlepsze rozwiązania dla przypisanych im problemów.Ocena:
18
☆☆☆☆☆
19
20
❌ Jak bardzo obecne sa te sygnały?
(pryncypium NIE jest obecne w firmie)		✅ Jak bardzo obecne są te sygnały?
(pryncypium jest obecne w firmie)		💬 SELF ASESSMENT
21
Liderzy lub interesariusze narzucają zespołowi / PMowie dokładne rozwiązania („zróbcie to przyciskiem w prawym górnym rogu”), zamiast jasno opisać problem i kontekst.☆☆☆☆☆Delegowanie przez określnie problemu, celi i ograniczeń, a zespół samodzielnie projektuje i testuje najlepsze rozwiązania.☆☆☆☆☆Czy liderzy dostarczają nam kontekst, problem i cele, a nie gotowe rozwiązania?☆☆☆☆☆
22
Częste czekanie na “Zielone światło” - Każdy krok prac musi być zatwierdzany przez menedżera / PMa.☆☆☆☆☆Możecie sami podejmować wiele decyzje w ramach ustalonych celów bez czekania na „zielone światło” z góry.☆☆☆☆☆Czy backlog jest efektem naszej pracy discovery, czy listą zadań od interesariuszy?​
23
Backlog jest listą szczegółowych zadań od przełożonych, a nie wynikiem discovery i decyzji zespołu.☆☆☆☆☆Backlog tworzony jest przez zespół na podstawie problemów i insightów z badań, a nie tylko poleceń z góry.☆☆☆☆☆Jak często możemy podjąć decyzję produktową bez zatwierdzenia na kilku poziomach?☆☆☆☆☆
24
Nieustające statusy - ciągłe tłumaczenie się ze statusu każdego ticketu.☆☆☆☆☆Rozmawiamy głownie o wynikach, efektach (outcomes) i problemach, a nie śledzeniu statusu każdego drobnego kroku.☆☆☆☆☆Czy mamy pełny dostęp do danych i strategii, żeby samodzielnie podejmować decyzje?☆☆☆☆☆
25
Brak zaufania do kompetencji zespołu - pojawia się przekonanie, że „oni sami tego dobrze nie zrobią”.☆☆☆☆☆W firmie panuje założenie, że zatrudniliście ekspertów i to oni wiedzą najlepiej, jak podejść do rozwiązania problemu w swoim obszarze.☆☆☆☆☆Jak reagujemy, gdy wybierzemy inne rozwiązanie niż to, które lider miał w głowie?☆☆☆☆☆
26
Informacje strategiczne są „na górze”, a my dostajemy tylko fragmenty - trudno zrozumieć kontekst decyzji.☆☆☆☆☆Zespoły mają dostęp do pełnego kontekstu - rozumieją strategię, dane i ograniczenia biznesowe, co pozwala im działać samodzielnie.☆☆☆☆☆Kiedy ostatnio popełniliśmy błąd i potraktowaliśmy go jako lekcję, a nie jako punkt do krytyki?☆☆☆☆☆
27
średnia ocena☆☆☆☆☆średnia ocena☆☆☆☆☆średnia ocena☆☆☆☆☆
28
29
30
3️⃣ Innowacja ponad Przewidywalność (Innovation over Predictability)
31
Wiele firm stawia przewidywalność delivery na pierwszym miejscu, często kosztem innowacji.

Innowacja wymaga eksperymentowania i akceptacji ryzyka. Oznacza to, że nie wszystko się uda, a porażki są częścią procesu. Kluczowe jest, aby uczyć się z tych porażek i szybko iterować.		Ocena:
32
☆☆☆☆☆
33
34
❌ Jak bardzo obecne sa te sygnały?
(pryncypium NIE jest obecne w firmie)		✅ Jak bardzo obecne są te sygnały?
(pryncypium jest obecne w firmie)		💬 SELF ASESSMENT
35
Trzymacie się roadmapy „na sztywno”, nawet jeśli badania lub dane pokazują, że zaplanowane funkcje nie rozwiążą problemu użytkowników.☆☆☆☆☆Traktujecie roadmapę jako hipotezę - jeśli nowe insighty pokazują lepszy kierunek, zmieniamy priorytety bez poczucia „porażki w delivery”.☆☆☆☆☆Czy mamy w roadmapie przestrzeń na pomysły, które mogą się nie udać?☆☆☆☆☆
36
Sukces mierzycie głównie tym, że „dowieźliśmy na czas” to, co zaplanowaliśmy.☆☆☆☆☆Możecie sami podejmować wiele decyzje w ramach ustalonych celów bez czekania na „zielone światło” z góry.☆☆☆☆☆Czy mierzymy efekty w kategoriach outcome’ów, czy tylko dostarczenia feature’ów?​
37
Unikacie ryzyka – wybieramy tylko bezpieczne zmiany i funkcje, które na pewno dostarczymy.☆☆☆☆☆Rezerwujecie np. XX% czasu na eksperymenty, prototypy i testy ryzykownych pomysłów.☆☆☆☆☆Jak często zmieniamy plan w reakcji na nowe dane?☆☆☆☆☆
38
Porażki traktujecie jak coś co nie powinno się wydarzyć – w zespole rośnie strach przed testowaniem odważnych rozwiązań.☆☆☆☆☆Ludzie i zespoły nie obawiaja się podejmować ryzykownych decyzji / estymat / pomysłow - część z nich się może być ryzykowa i kończy się porażką.☆☆☆☆☆Kiedy ostatnio przetestowaliśmy odważny, ryzykowny pomysł?☆☆☆☆☆
39
Zawsze realizujemy 100% celów / planów - jest na to nacisk.☆☆☆☆☆Robicie ryzykowne rzeczy, więc naturalne jest że czasem się nie udają.☆☆☆☆☆Jak reagujemy, gdy eksperyment się nie powiedzie – uczymy się czy zamykamy temat?☆☆☆☆☆
40
Każna porażka kończy sie szukaniem winnych i wyciąganiem konsekwencji.☆☆☆☆☆Porażki to dla Was lekcje - analizujecie, co poszło nie tak i jak wykorzystać wnioski w kolejnych iteracjach.☆☆☆☆☆Czy innowacja jest elementem naszej codziennej pracy, czy dodatkiem „po godzinach”?☆☆☆☆☆
41
średnia ocena☆☆☆☆☆średnia ocena☆☆☆☆☆średnia ocena☆☆☆☆☆
42
43
44
4️⃣ Uczenie się ponad Porażkę (Learning over Failure)
45
Celem eksperymentów produktowych nie jest unikanie porażki za wszelką cenę, ale maksymalizacja i przyspieszenie procesu uczenia się. Chodzi o zmianę mentalności: zamiast postrzegać nieudany test jako porażkę, traktuje się go jako cenną, szybko zdobytą wiedzę.

W organizacjach opartych na modelu produktowym, porażka nie jest karana, lecz traktowana jako okazja do nauki. To zasadnicza zmiana mentalności.		Ocena:
46
★★☆☆☆
47
48
❌ Jak bardzo obecne sa te sygnały?
(pryncypium NIE jest obecne w firmie)		✅ Jak bardzo obecne są te sygnały?
(pryncypium jest obecne w firmie)		💬 SELF ASESSMENT
49
Porażki postrzegacie jako coś, czego trzeba unikać - projekty mają „dowieźć” niezależnie od tego, czy mają sens.★★☆☆☆Porażka w eksperymencie jest akceptowana, jeśli dostarczyła wartościowych insightów i uchroniła Was przed złym kierunkiem.☆☆☆☆☆Jak często eksperyment kończy się odrzuceniem pomysłu. Czy świętujemy to jako oszczędność zasobów?☆☆☆☆☆
50
Nagradzani są tylko ci, którzy „dowozili” funkcje i wzrosty, a nie ci, którzy odkryli, że dany pomysł nie działa.★★★☆☆Doceniacie zarówno sukcesy, jak i odrzucenie nietrafionych pomysłów po rzetelnym teście.★★★★★Jak szybko i tanio weryfikujemy pomysły - zanim zbudujemy pełne rozwiązanie?☆☆☆☆☆
51
Discovery trwa w nieskończoność, bo boicie się podjąć decyzję bez 100% pewności.★★★★★Discovery kończycie wtedy, gdy ryzyko jest wystarczająco zmniejszone, by podjąć decyzję i przejść do delivery.★★★★★Czy porażka pomysłu wpływa negatywnie na ocenę pracy zespołu lub PM-a?☆☆☆☆☆
52
Brak bezpieczeństwa psychologicznego - ludzie unikają ryzykownych pomysłów, by „nie zaliczyć wtopy”.☆☆☆☆☆Czujecie się bezpieczni, mówiąc „to nie działa” - liderzy traktują to jako cenną wiedzę, nie jako porażkę zespołu.☆☆☆☆☆Kiedy ostatnio udostępniliśmy innym zespołom wnioski z nietrafionego pomysłu?☆☆☆☆☆
53
Kolejne eksperymenty ciągną się miesiącami, bo chcemy mieć „100% pewności”.☆☆☆☆☆Kończymy badania, gdy mamy wystarczająco danych, żeby podjąć świadomą decyzję, nawet jeśli wciąż jest ryzyko.☆☆☆☆☆Czy mówimy „musimy mieć pewność” częściej niż „mamy wystarczająco danych, żeby zdecydować”?☆☆☆☆☆
54
średnia ocena★★☆☆☆średnia ocena★★☆☆☆średnia ocena☆☆☆☆☆
55
56
57
58
59
60
61
62
63
64
65
66
67
68
69
70
71
72
73
74
75
76
77
78
79
80
81
82
83
84
85
86
87
88
89
90
91
92
93
94
95
96
97
98
99
100