ABCDEFGHIJKLMNOPQRSTUVWXYZ
1
2
© Scaled Agile, Inc. All rights reserved.
3
Оценка бизнес-гибкости всей компании
4
Портфель (опционально, если в компании один портфель): xxxxxxxxxxxxxxxxx Дата: xx/x/20xx
5
6
Оценка: Сидим (1-2), Ползем (3-4), Идем (5-6), Бежим (7-8), Летим (9-10)
7
8
РазделПодразделВопросОценка
Рейтинг
Комментарий
9
Лидерство Lean-Agile
Образ мышления Lean-Agile
Сидим (1-2): Лидеры организации (топ-менеджмент) мыслят традиционно
Ползем (3-4): Лидеры организации прошли обучение Lean и Agile
Идем (5-6): Лидеры организации начинают демонстрировать образ мышления и поведение Lean-Agile
Бежим (7-8): Лидеры организации коучат и обучают других Lean-Agile
Летим (9-10): Принципы Lean-Agile являются частью культуры и влияют на каждое решение		5.03
10
Лидерство Lean-AgileПринципы Lean-AgileСидим (1-2): Принципы не представлены лидерам
Ползем (3-4): Лидеры всех уровней (включая топ-менеджмент) обучены принципам
Идем (5-6): Лидеры начинают использовать принципы и учить им
Бежим (7-8): При решении сложностей и вызовов используются принципы Lean-Agile
Летим (9-10): Принципы являются фундаментом для поведения и для любых решений		5.03
11
Лидерство Lean-AgileЛидерство измененийСидим (1-2): Статус кво
Ползем (3-4): Желание перемен достигло поворотной точки
Идем (5-6): Lean-Agile трансформация управляется не топ-менеджментом
Бежим (7-8): Топ-менеджмент активно управляет Lean-Agile трансформацией
Летим (9-10): Топ-менеджмент зацементировал в культуре новый способ мышления		5.03
12
Командная и техническая гибкостьAgile-командыСидим (1-2): Традиционные функционально-организованные отделы
Ползем (3-4): Небольшое количество Agile-команд
Идем (5-6): Кросс-функциональные Agile-команды используются общепризнанные роли и практики
Бежим (7-8): Agile-команды продуктивно работают в непрерывном потоке
Летим (9-10): Agile-команды достигли операционного совершенства и непрерывно улучшаются		5.03
13
Командная и техническая гибкостьAgile-разработкаСидим (1-2): Работа выполняется по водопадной модели
Ползем (3-4): Некоторые команды работают итеративно, пользовательские истории часто реализуются в течение нескольких итераций
Идем (5-6): Команды определяют, разрабатывают, тестируют пользовательские истории в течение итерации
Бежим (7-8): Команды определяют, разрабатывают, тестируют и развертывают пользовательские истории в течение итерации
Летим (9-10): Команды определяют, разрабатывают, тестируют пользовательские истории несколько раз в течение итерации 		5.03
14
Командная и техническая гибкостьВстроенное качествоСидим (1-2): Качество неудовлетворительное
Ползем (3-4): В течение итерации проводится небольшое количество тестирования того, что было разработано в ней
Идем (5-6): Большая часть тестирования автоматизирвоана и производится внутри итерации
Бежим (7-8): Команды применяют BDD, TDD, архитектурные и релизные практики для обеспечения качества
Летим (9-10): Релизы практически не имеют дефектов		5.03
15
DevOps и релиз по потребностиОрганизация вокруг ценностиСидим (1-2): Функциональные колодцы, работа планируется сверху
Ползем (3-4): Agile-команды объединены в команду Agile-команд (Agile Release Train), фокус которой на максимизации бизнес-ценности для одного или нескольких владельцев бизнеса
Идем (5-6): Команда Agile-команд планирует, интегрирует, делает релиз и учится вместе
Бежим (7-8): Команды Agile-команд организованы вокруг ценности и включает представителей бизнес и операционных подразделений
Летим (9-10): Команды Agile-команд доставляют ценность быстро и предсказуемо		5.03
16
DevOps и релиз по потребностиDevOps-культураСидим (1-2): Разработка и системные администраторы находятся в разных командах
Ползем (3-4): Команды обучены DevOps
Идем (5-6): Разработка и системные администраторы работают вместе над автоматизацией и развертыванием
Бежим (7-8): Разработка и системные администраторы интегрированы и сфокусированы на метриках стабильности, отказоустойчивости и быстром восстановлении
Летим (9-10): Команды Agile-команд эксплуатируют систему вместе		5.03
17
DevOps и релиз по потребностиНепрерывная доставкаСидим (1-2): Релизы редки и проблематичны
Ползем (3-4): Небольшая часть команд использует практики непрерывной интеграции
Идем (5-6): Непрерывная интеграция и развертывание в большей мере автоматизированы
Бежим (7-8): Релиз отделен от развертывания, релиз возможен по требованию
Летим (9-10): Мы можем быстро развертывать новые фичи, включать их на ограниченное количество пользователей, исследовать гипотезы		5.03
18
Lean-практики построения бизнес-решенийМасштабирование Lean-Agile разработкиСидим (1-2): Традиционная модель водопадного процесса
Ползем (3-4): Небольшое количество команд Agile-команд
Идем (5-6): Есть координация между командами Agile-команд и поставщиками
Бежим (7-8): Горизонты планирования, дорожные карты и Agile-контракты помогают работе
Летим (9-10): Крупные программы делаются в срок с надлежащим качеством		5.03
19
Lean-практики построения бизнес-решений
Непрерывная интеграция
Сидим (1-2): Интеграция всего решения проводится поздно и проблематично
Ползем (3-4): Проводится частая интеграция отдельных компонент решения, редко проводится общая интеграция решения
Идем (5-6): Регулярная интеграция решения
Бежим (7-8): Полная или частичная интеграция решения каждую итерацию
Летим (9-10): Решение всегда готово к запуску		5.03
20
Lean-практики построения бизнес-решенийРабота с изменчивостьюСидим (1-2): Требования и архитектура фиксируются заранее
Ползем (3-4): Часть требований и архитектуры могут изменяться в процессе работы
Идем (5-6): Системное проектирование на основе моделей (Model-based systems engineering) уверенно используется в разработке
Бежим (7-8): Вариативное проектирование (Set-based design) помогает изучить и проверить опциональные варианты архитектуры
Летим (9-10): Решения принятые в последний ответственный момент (On-time solutions) приносят максимальную экономическую пользу		5.03
21
Lean-управление портфелем
Стратегия и инвестирование
Сидим (1-2): Финансирование привязано к проекту, стратегия не доносится до команд
Ползем (3-4): Топ-менеджмент обучен Lean-подходам управления портфелем продуктов (Lean Portfolio Management)
Идем (5-6): Портфель приоритезируется, есть процесс реализации эпиков
Бежим (7-8): Финансирование выделяется на поток создания ценности (Value Stream), принципы финансирования закреплены и прозрачны всем участникам
Летим (9-10): Бережливые, инкрементальные бюджеты поддерживают инновации и операционную деятельность		5.03
22
Lean-управление портфелемAgile-портфельСидим (1-2): Традиционное централизованное планирование через PMO
Ползем (3-4): PMO вовлечен в Lean-Agile трансформацию
Идем (5-6): Децентрализованное планирование
Бежим (7-8): Потоки создания ценности (Value Streams) эффективно координируются
Летим (9-10): Безжалостное улучшение потока		5.03
23
Lean-управление портфелемLean-управлениеСидим (1-2): Поэтапные контрольные точки с соотвествующими отчетами
Ползем (3-4): Lean-метрики собираются
Идем (5-6): Lean-метрики и Agile-прогнозирование
Бежим (7-8): Lean-бюджеты и динамически управляются
Летим (9-10): Lean-управление способствует инновациям		5.03
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
46
47
48
49
50
51
52
53
54
55
56
57
58
59
60
61
62
63
64
65
66
67
68
69
70
71
72
73
74
75
76
77
78
79
80
81
82
83
84
85
86
87
88
89
90
91
92
93
94
95
96
97
98
99
100