Manajemen Strategi : The set of decision

Analisis dan Pilihan Strategi

Analisis Lingkungan Internal

Sumberdaya Kebijakan dan Strategi Hasil dan Dampak

​

yg dpt dilakukan

Kekuatan Utama dengan baik Kelemahan Dasar

​

​

Analisis Lingkungan Eksternal

Isu/masalah utama Akar penyebab yg Pelaku utama

dan kecenderungannya mempengaruhi yg berpengaruh

isu/masalah

utama

​

​

​

Dampak negatif/ancaman Dampak

Serius positif/peluang

emas

​

Tahap Pencocokan

Tahap pencocokan dari perumusan

strategi menggunakan lima teknik yaitu; Matriks

SWOT, SPACE, BCG dan IE. Matriks ini bergantung pada informasi yang diperoleh dari tahap input untuk menggabungkan peluang dan ancaman eksternal dengan kekuatan dan kelemahan internal. Kemudian mencocokan faktor-faktor penentu keberhasilan eksternal dan internal untuk menciptakan strategi alternatif yang

sesuai, David (2011).

Matriks Kekuatan,Kelemahan,Peluang dan �Ancaman (Strength,weakness,opportunity and threats/SWOT)

• Strategi SO yaitu strategi perusahaan yang menggunakan kekuatan internal
• untuk memanfaatkan peluang eksternal. Suatu perusahaan mempunyai
• posisi yang terbaik apabila dapat menjalankan strategi ini dibandingkan
• dengan ketiga strategi lain; strategi WO, ST, atau WT yang mempunyai
• tantangan yang cukup berat.
• • Strategi WO bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal dengan
• memanfaatkan peluang eksternal. Dengan adanya kelemahan internal,
• perusahaan tidak mudah untuk mendapat peluang-peluang eksternal yang
• ada. Kelemahan internal seperti sumber daya manusia di perusahaan akan
• menjadi penghambat untuk mengeksploitasi peluang eksternal.

Matriks Kekuatan-Kelemahan-Peluang-�Ancaman (SWOT)

• Strategi ST yaitu strategi perusahaan yang menggunakan kekuatan untuk
• menghindari atau mengurangi pengaruh dari ancaman eksternal.
• Ancaman akan mempengaruhi operasional perusahaan. Kekuatan yang
• dimiliki oleh perusahaan diupayakan untuk fokus pada peluang.
• • Strategi WT adalah strategi defensif yang digunakan perusahaan untuk
• mengurangi kelemahan internal dan menghindari ancaman eksternal.
• Perusahaan yang menggunakan strategi ini akan berada pada posisi
• yang tidak aman tetapi harus terus bertahan. Beberapa opsi untuk
• bertahan seperti melakukan merger, penciutan, bangkrut atau likuidasi.

Langkah membuat Matriks SWOT

• Tuliskan peluang eksternal utama perusahaan.
• Tuliskan ancaman eksternal utama perusahaan.
• Tuliskan kekuatan internal utama perusahaan.
• • Tuliskan kelemahan internal utama perusahaan.
• • Cocokan kekuatan internal dengan peluang eksternal dan catat hasil
• Strategi SO dalam sel yang ditentukan.
• • Cocokan kelemahan internal dengan peluang eksternal dan catat
• hasil Strategi WO dalam sel yang ditentukan.
• • Cocokan kekuatan internal dengan ancaman eksternal dan catat
• hasil Strategi ST dalam sel yang ditentukan.
• • Cocokan kelemahan internal dengan ancaman eksernal dan catat
• hasil Strategi WT dalam sel yang ditentukan

Matriks Posisi Strategis dan Evaluasi Tindakan (SPACE)

Matriks Posisi Strategis dan Evaluasi Tindakan (SPACE)

Langkah Matriks SPACE

Pilih serangkaian variabel untuk menentukan kekuatan finansial (FS), keunggulan

kompetitif (CA), stabilitas lingkungan (ES), dan kekuatan industri (IS)

Nilai variabel-variabel tersebut menggunakan skala 1 (paling buruk) sampai 6

(paling baik) untuk FS dan IS. Nilai variabel-variabel tersebut menggunakan skala -6

(paling buruk) sampai -1 (paling baik) untuk ES dan CA. Pada sumbu IS dan ES,

buatlah perbandingan dengan industri lain.

Hitunglah rata-rata dari FS, CA, IS, dan ES dengan menjumlahkan nilai yang

diberikan pada variabel dari setiap dimensi dan kemudian membaginya dengan

jumlah variabel dalam dimensi yang bersangkutan.

Petakan nilai rata-rata untuk FS, IS, ES, dan CA pada sumbu yang sesuai dalam

Matriks SPACE.

Jumlahkan nilai rata-rata pada sumbu x (CA, IS) dan petakan hasilnya pada sumbu

X. Jumlahkan nilai rata-rata pada sumbu y (FS, ES) dan petakan hasilnya pada

sumbu Y. Petakan perpotongan kedua titik X dan Y (xy yang baru) tersebut.

Gambarkan arah vektor (directional vector) dari koordinat 0,0 melalui titik

perpotongan yang baru. Arah panah menunjukkan jenis strategi yang disarankan

bagi organisasi; agresif, kompetitif, defensive, atau konservatif.

Matriks Boston Consulting Group (BCG)

• Bintang menjelaskan kondisi perusahaan yang pasarnya
• melesat, disamping itu pangsa pasarnya juga besar,
• sehingga perusahaan mudah memperoleh dana tunai.
• Keadaan ini memudahkan perusahaan yang berada pada
• posisi ini mempunyai kemungkinan terbaik untuk
• mengembangkan investasinya.
• • Sapi Perah menjelaskan perusahaan mengalami
• pertumbuhan pasar yang terbatas, tetapi mempunyai
• pangsa pasar tinggi. Kondisi ini mengakibatkan rendahnya
• biaya tetapi laba tidak maksimal. Implikasinya, perusahaan
• sulit untuk melakukan investasi dan tidak ada peluang untuk
• ekspansi.

Matriks Boston Consulting Group (BCG)

• Anjing merupakan kondisi perusahaan yang pertumbuhan produk dan pasarnya rendah

dan memiliki pangsa pasar yang rendah juga. Keadaan demikian mengakibatkan laba

perusahaan kecil. Untuk mempertahankan eksistensinya, perusahaan perlu tambahan

dana. Upaya meminimalkan risiko lain dengan cara perusahaan dilikuidasi.

• Tanda tanya mencerminkan kondisi perusahaan yang pangsa pasar produknya

menanjak pesat tetapi mempunyai pangsa pasar rendah. Keadaan seperti ini sangat

buruk. Kebutuhan dana tunainya tinggi tetapi pendapatannya rendah. Dalam kondisi

pertumbuhan tinggi seperti ini, pangsa pasar akan lebih mudah ditingkatkan jika ada

dana tunai dibandingkan dalam keadaan anjing, karenanya akan dapat berubah

mencapai bintang. Kalau strategi ini dilaksanakan, maka dalam jangka pendek akan

terjadi aliran kas keluar (cash out), dalam rangka pelunasan pangsa pasar. Harapannya,

tentu dikemudian hari terjadi hal yang sebaliknya, yaitu aliran kas masuk (cash in). Jika

rekayasa/mengubah usaha seperti itu gagal, sebagian aktivitas bisnisnya hendaknya

ditinggalkan.

Contoh:

• Matriks BCG ditampilkan di tabel dibawah ini, yang mengilustrasikan

sebuah organisasi yang terdiri atas lima divisi dengan penjualan tahunan

berkisar dari $5.000 sampai $60.000. Divisi 1 mempunyai volume penjualan

terbesar, sehingga lingkaran yang mewakili divisi ini adalah yang terbesar

dalam matriks. Lingkaran pada Divisi 5 adalah yang terkecil sebab

volume penjualannya ($5.000) adalah yang paling rendah dari seluruh

divisi. Persentase laba perusahaan yang dihasilkan oleh setiap divisi

tertera di dalam kotak masing-masing. Sebagaimana ditunjukkan, Divisi 1

menghasilkan persentase laba tertinggi, yaitu 39%. Perhatikan di dalam

gambar dibawah bahwa Divisi 1 dianggap sebagai Bintang, Divisi 2

sebagai Tanda Tanya, Divisi 3 juga sebagai Tanda Tanya, Divisi 4 sebagai

Sapi Perah, dan Divisi 5 sebagai Anjing.

​

Contoh:

Matriks Internal-Eksternal (EI)

Matriks Internal-Eksternal (EI)

• Matriks IE dapat dibagi menjadi 3 bagian yang mempunyai dampak

yang berbeda:

• Divisi yang masuk dalam sel I, II, IV dapat disebut tumbuh dan

berkembang. Strategi insentif (penetrasi pasar, pengembangan pasar

atau pengembangan produk) atau integrasi (integrasi ke belakang,

integrasi ke depan, integrasi horizontal) mungkin paling tepat untuk divisi

tersebut.

• Divisi yang masuk dalam sel III, V, VII, paling baik dikelola dengan strategi

pertahankan dan pelihara. Strategi penetrasi pasar dan pengembangan

produk merupakan dua strategi yang umum untuk jenis divisi ini.

• Divisi yang masuk sel VI, VIII, atau IX, paling baik dikelola dengan strategi

tuai atau divestasi. Organisasi yang sukses adalah yang berhasil

mencapai portofolio bisnis di atau sekitar sel I dalam matriks IE.

​

Aspek-aspek Budaya dari Pemilihan Strategi

• Budaya mencakup serangkaian nilai, keyakinan, sikap, kebiasaan,

norma, dan kepribadian bersama yang menggambarkan sebuah

perusahaan. Budaya adalah cara unik suatu organisasi menjalankan

bisnis. Jika strategi perusahaan didukung oleh produk-produk

budaya seperti nilai, keyakinan, ritual, simbol, dan bahasa, manajer

akan mampu menerapkan berbagai perubahan dengan cepat

dan mudah.

​

Politik dalam Pemilihan Strategi

Taktik yang dapat digunakan oleh para politisi dapat membantu perumus

strategi:

• Ekuifinalitas: Sering memungkinkan hasil yang serupa dapat dicapai dengan

menggunakan cara atau jalur yang berbeda.

• Memuaskan: Mencapai hasil yang memuaskan dengan strategi yang dapat

diterima adalah jauh lebih baik daripada gagal mencapai hasil yang optimal

dengan menggunakan strategi yang tidak popular.

• Generalisasi: Menggeser fokus dari masalah-masalah spesifik ke masalah-masalah

yang lebih umum dapat meningkatkan pilihan perumus strategi untuk

memenangkan komitmen organisasi.

• Fokus pada isu-isu yang lebih tinggi: Membawa suatu isu ke tingkat yang lebih tinggi,

banyak kepentingan jangka pendek dapat ditunda demi kepentingan jangka

panjang.

• Menyediakan akses politis pada isu-isu yang penting: Keputusan strategi dan

kebijakan dengan konsekuensi negatif yang signifikan bagi para manajer tingkat

menengah akan memotivasi perilaku intervensi dari mereka.

​

Tugas Individu (15%)

• 1. Pilih satu perusahaan BUMN dari daftar yang disediakan
• 2. Buatlah penilaian internal dan matriks evaluasi faktor internal
• perusahaan tersebut
• 3. Buatlah penilaian eksternal dan matriks evaluasi faktor eksternal
• perusahaan tersebut
• 4. Makalah terdiri dari 1 – 10 halaman: 1.5 lines spacing, 11 size font
• 5. Harus ada ‘daftar pustaka’

​

TUGAS KELOMPOK (25%)�

1. Pilih salah satu perusahaan multinasional dari daftar yang disediakan.

2. Identifikasi profil perusahaan; visi, misi dan tujuan jangka panjang.

3. Buatlah analisis visi, misi dan tujuan jangka panjang

4. Buatlah analisis strategi perusahaan secara menyeluruh

5. Buatlah analisis matriks TOWS yang lengkap dan jelas

6. Makalah terdiri dari 10 – 20 halaman: 1.5 lines spacing, 11 size font

7. Jumlah slide: 9 slide atau 1 halaman kalau di print menggunakan

menu’ handout’.

8. Presentasi makalah

9. Harus ada ‘daftar pustaka’

​

Penerapan dan Evaluasi Strategi

Tahapan Manajemen Strategi

Hakikat Penerapan Strategi

Penerapan Strategi

Isu-Isu Manajemen

1. Tujuan Tahunan

2. Kebijakan

3. Alokasi sumber daya

4. Manajemen Konflik

5. Kecocokan Struktur Organisasi dan Strategi ���

6. Restrukturisasi dan Reengineering

​

Struktur Organisasi (1)

Struktur Organisasi (2)

Struktur Organisasi (3)

Struktur Organisasi (4)

Pemasaran

• Ada beberapa contoh dari keputusan pemasaran yang membutuhkan kebijakan:

• Menggunakan dealer atau kombinasi saluran yang eksklusif dalam distribusi.

• Menggunakan iklan TV yang banyak, sedikit, atau tidak menggunakan sama sekali.

• Membatasi (tidak membatasi) kontribusi atas bisnis yang telah dilakukan dari satu konsumen.

• Menjadi pemimpin dalam penetapan harga atau menjadi pengikut.

• Menawarkan garansi yang lengkap atau terbatas.

• Memberikan penghargaan pada tenaga penjual berdasarkan gaji langsung, atau kombinasi

gaji/komisi.

• Melakukan iklan secara online atau tidak.

• Ada 2 variabel yaitu: segmentasi pasar dan penempatan (positioning) produk,

yang merupakan variabel yang penting dan sentral bagi penerapan strategi.

Keduanya menjadi kontribusi pemasaran paling penting pada manajemen

strategis.

Keuangan dan akuntansi

Mendapatkan modal dalam penerapan strategi

Penyusunan laporan keuangan

Anggaran keuangan

Mengevaluasi nilai dari suatu bisnis

Keputusan apakah perlu go public.

​

Isu-Isu Penilitian dan Pengembangan (1)

Personil penelitian dan pengembangan (litbang) pada umumnya akan diberi

perhargaan karena berhasil mengembangkan produk baru dan meningkatkan produk

lama sehingga penerapan strategi menjadi efektif. Beberapa kebijakan litbang yang

dapat meningkatkan pelaksanaan penerapan strategi adalah:

1. Menekankan peningkatan produk atau proses.

2. Menekankan pada riset dasar atau terapan.

3. Menjadi pemimpin atau pengikut dalam litbang.

4. Mengembangkan tipe proses robotik atau manual.

5. Mengalokasikan jumlah anggaran litbang yang tinggi, sedang, atau rendah.

6. Menjalankan litbang sendiri atau mengontrakkannya ke pihak luar.

7. Menggunakan peneliti dari universitas atau peneliti swasta.

Isu-Isu Penilitian dan Pengembangan (2)

Ada 3 pendekatan yang dilakukan dalam litbang, yaitu:

• Menjadi perusahaan pertama yang memasarkan suatu produk dengan

teknologi baru.

• Menjadi peniru yang inovatif dari sebuah produk yang sukses, sehingga

meminimalkan risiko dan biaya awal/permulaan.

• Menjadi produsen berbiaya rendah dengan cara memproduksi produk yang

serupa secara masal namun lebih murah dari produk yang baru ditawarkan

perusahaan lain.

​

Evaluasi Strategi

Hakikat Evaluasi Strategi

• Evaluasi strategi merupakan proses yang rumit, sensitive dan terdiri dari banyak

kegiatan terkait yang menghabiskan biaya sangat mahal dan terkadang

kontra produktif. Agar tujuan strategi yang ditetapkan dapat tercapai, maka

perusahaan harus melakukan evaluasi strategi terutama dengan semakin

kompleksnya masalah lingkungan (internal dan eksternal) dan sulitnya

memprediksi masa depan organisasi.

• Proses evaluasi terbagi menjadi dua; awal dan akhir. Di awal atau pretest

merupakan sebuah evaluasi yang diadakan untuk menguji konsep dan

eksekusi yang direncanakan. Sedangkan, di akhir atau post merupakan

evaluasi yang diadakan untuk melihat tercapainya tujuan yang dijadikan

sebagai masukan untuk analisis situasi berikutnya.

Kriteria evaluasi strategi

• Konsistensi; sebuah strategi harus memiliki tujuan dan kebijakan yang konsisten. Konflik

dalam perusahaan dan pertikaian antar departemen adalah gangguan manajerial

yang sering terjadi. Persoalan ini menjadi tanda bahwa strategi tidak konsisten.

• Kelayakan; sebuah strategi harus menggunakan sumber daya dengan efektif dan tidak

membebani dan membuat masalah baru yang tidak dapat diselesaikan. Maka harus

dilakukan pengamatan apakah sebuah organisasi di masa lalu telah mempunyai

kemampuan, kompetensi, ketrampilan dan talenta yang dibutuhkan untuk menjalankan

suatu strategi tertentu.

• Kesesuaian; terkait dengan kebutuhan untuk mengkaji kecenderungan (trend) termasuk

kecenderungan individual dalam mengevaluasi strategi. Sebuah strategi harus mewakili

respons adaptif terhadap lingkungan eksternal.

• Keunggulan; sebuah strategi harus dapat mendorong dalam penciptaan atau

mempertahankan keunggulan kompetitif dibidang tertentu yang dihasilkan dari sumber

daya, ketrampilan atau posisi.

Pengertian Evaluasi Strategi

• Menurut David (2013), evaluasi merupakan proses penilaian dan pengukuran akan

efektivitas strategi yang digunakan dalam upaya mencapai tujuan perusahaan. Data

yang diperoleh dari hasil pengukuran tersebut akan digunakan untuk analisis

berikutnya. Evaluasi strategi adalah tahapan akhir dalam tahapan manajemen

strategis. Para manajer perlu mengetahui kapan strategi tertentu tidak berfungsi

dengan baik. Oleh karena itu, mereka perlu mendapatkan informasi yang akurat.

Semua strategi dapat dimodifikasi karena faktor-faktor eksteral dan internal selalu

berubah. Tiga aktivitas mendasar untuk mengevaluasi strategi adalah (Zand, 1978):

• Meninjau faktor-faktor eksternal dan internal yang menjadi dasar strategi yang

sekarang.

• Mengukur prestasi.

• Mengambil tindakan korektif.

Fungsi Evaluasi

Ada tiga jenis fungsi pokok evaluasi (Tilles, 1963), yaitu:

1. Mengukur kemajuan.

• Evaluasi merupakan proses untuk mengukur dan menilai pelaksanaan atau pencapaian tujuan

yang telah dirumuskan. Apabila tujuan tersebut dicapai secara bertahap, maka kegiatan dapat

dimonitor dengan evaluasi yang berkesinambungan. Harus dilihat tahapan manakah yang sudah

dapat diselesaikan; yang berjalan dengan mulus; dan yang mengalami kendala dalam

pelaksanaannya.

2. Menunjang penyusunan rencana

• Dari kegiatan evaluasi ada dua jenis kemungkinan hasil yang akan diperoleh, yaitu; hasil evaluasi

ternyata menggembirakan karena tujuan yang telah ditentukan dapat dicapai atau hasil yang

tidak menggembirakan dengan ditemukannya penyimpangan, hambatan atau kendala.

3. Memperbaiki atau melakukan penyempurnaan kembali.

• Evaluasi yang dilaksanakan secara berkesinambungan akan membuka peluang bagi evaluator

untuk membuat perkiraan (estimation), apakah tujuan yang telah dirumuskan akan dapat dicapai

pada waktu yang telah ditentukan atau tidak. Apabila diperkirakan tujuan tidak akan dicapai,

maka evaluator akan berusaha untuk mencari solusinya.

Tahapan sebelum mengadakan evaluasi

• Mengembangkan konsep dan mengadakan penelitian awal.

• Mencari tanggapan dari khalayak untuk mengukur efektivitas

• Mengkaji ulang landasan strategi bisnis/perusahaan.

• Mengembangkan Matriks EFE dan EFI yang telah direvisi.

• Mengukur kinerja organisasi (membandingkan hasil yang diharapkan dengan

kenyataan)

• Mengambil tindakan korektif untuk memastikan bahwa kinerja sesuai dengan rencana.

​

Balanced Scorecard (BSC)

• Balance scorecard (BSC) diperkenalkan oleh Kaplan dan Norton (1992) yang dijadikan bukan

sekedar alat ukur tetapi menjadi bagian daripada strategi. Keunikan BSC terlihat dari dua dimensi,

yaitu keuangan dan non-keuangan, sehingga pengukuran operasional atau kinerja dapat dihasilkan

lebih lengkap dan komprehensif. Ruang lingkup setiap pengukuran terdiri dari visi dan strategi suatu

unit usaha. Visi dan strategi tersebut diterjemahkan ke dalam empat perspektif yang masing-masing

dinyatakan dalam bentuk tujuan yang ingin dicapai organisasi.

• BSC terkait dengan sistem manajemen strategis yang digunakan untuk mengelola strategi jangka

panjang. Banyak perusahaan yang mencari alat atau metode ukur operasional yang inovatif dan

multifungsi seperti BSC. Penggunaan BSC menghasilkan berbagai proses manajemen penting,

diantaranya:

• Menterjemahkan dan memperjelas visi dan strategi;

• Mengkomunikasikan berbagai tujuan dan ukuran strategis;

• Merencanakan dan menetapkan sasaran;

• Mempelajari dan mengkoordinir berbagai inisiatif strategis;

4 Perspektif Balanced ScoreCard (BSC) (1)

a. Perspektif Keuangan

Perspektif keuangan menetapkan tujuan kinerja keuangan jangka pendek dan jangka panjang yang

mengacu pada konsekuensi keuangan global dari ketiga perspektif lainnya. Perspektif ini memiliki

tiga tema strategis bagi pengembangan tujuan dan ukuran operasional yang spesifik.

Pertumbuhan Pendapatan

Penurunan Biaya

Penggunaan Aset

b. Perspektif Pelanggan

Perspektif pelanggan mengacu pada tujuan keuangan yang mendefinisikan dan memilih

pelanggan dan segmen pasar untuk digunakan perusahaan dalam bersaing.

Tujuan dan Ukuran Utama (Core Objective dan Measures)

Nilai Pelanggan (Customer Value)

​

4 Perspektif Balanced ScoreCard (BSC) (2)

c. Perspektif Proses

Proses adalah sarana menciptakan nilai pelanggan dan pemegang saham. Perspektif ini mencakup

identifikasi proses untuk mencapai tujuan pelanggan dan keuangan. Untuk memberikan kerangka

kerja yang diperlukan, perspektif ini harus mendefinisikan rantai nilai proses yang terdiri dari 3 proses,

yaitu: proses inovasi, proses operasi dan proses pasca penjualan.

Proses Inovasi: Tujuan dan Ukuran

Proses Operasional: Tujuan dan Ukuran

Proses Pelayanan Pasca Penjualan: Tujuan dan Ukuran

d. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Perspektif ini adalah sumber kemampuan pencapaian tujuan tiga perspektif lainnya yang mempunyai

tiga tujuan utama, yaitu: penigkatan kemampuan karyawan, peningkatan motivasi, pemberdayaan

dan penglibatan karyawan, dan peningkatan kemampuan sistem informasi.

Kemampuan Karyawan

Motivasi, Pemberdayaan dan Pelibatan Karyawan

Kemampuan Sistem Informasi

Keunggulan Balance Scorecard

Mulyadi (2009) menjelaskan tentang keunggulan pendekatan

Balanced Scorecard dalam perencanaan strategis sebagai berikut:

1. Komprehensif

2. Koheren

3. Seimbang

4. Terukur

​

Tahapan Manajemen Strategi