TURBULENCIA Y PLANIFICACIÓN SOCIAL

MARIO ROBIROSA Y OTROS

UNICEF – Ed. S. XXI

METODOLOGÍA DE GESTIÓN DE PROYECTOS

• La implementación de un proyecto requiere la concurrencia de diversos actores: organismos, grupos, organizaciones.
• Deben incorporarse al proceso de elaboración del proyecto (en forma temprana y activa). Algunos actores lo harán durante el proceso.
• Espacio de articulación multi-actoral (en torno al proyecto y al problema a tratar)
• “Organismo sujeto”, con particular importancia.
• “Proceso de aprendizaje” individual y colectivo. Conflictos de intereses y visiones del área problemática. Consensos – negociaciones.
• Aspecto político y técnico: personas que representan
• Condiciones desiguales de poder. Cada actor controla recursos o capacidades que requiere el proyecto. Comunicación e influencia hacia afuera.

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Las dos caras de la metodología

1. LA ESTRATEGIA OPERATIVA
1. Construcción del “espacio de articulación”: virtual. Acuerdos. Espacio “nuclear” y “periférico”. Grupo responsable de procesar el proyecto “comité de gestión”.
2. Convergencia temporal que requiere renovación de compromisos (cambian los representantes o delegados)
3. Interacción y co-participación grupal
4. Reflexión, evaluación y aprendizaje
5. Proceso democrático en la toma de decisiones

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2. LA SECUENCIA LÓGICA DE TRATAMIENTO
1. Pasos o etapas sucesivas
2. Racionalidad, eficiencia y eficacia
3. Las etapas son resueltas por el “grupo operador”, quienes deciden el momento de pasar a la siguiente. No hay criterios a priori ni absolutos.
4. Las etapas son abiertas, modificables en sus productos.
5. La secuencia también es abierta (no son tareas acabadas y cerradas)
6. El factor “tiempo”: dimensión crítica en la evaluación de eficiencia (costo de oportunidad, recursos, costos sociales, etc.)
7. La ineficacia o resultados no esperados también puede generar costos no previstos.
8. Importancia de la evaluación de procesos reflexiva y continua, en todas las etapas.

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Etapas de la secuencia lógica de tratamiento:

1. Viabilización del Proyecto. Espacio de articulación
2. Diagnóstico de la situación. Problemática de gestión
3. Modelo integrado de procesos. Puntos críticos
4. Análisis de actores y formulación de estrategias de acción.
5. Programación de actividades, recursos y presupuestos.
6. Ejecución y monitoreo de la ejecución
7. Evaluación de resultados y procesos.

Instrumentos de apoyo

• Pertinentes: que den respuesta a las necesidades de la etapa
• Oportunos: tiempos adecuados de respuesta
• Comunicables: comprensibles por todos los actores
• Factibles: aplicables en cada contexto
• De utilidad general, no solo para los técnicos. Capacitaciones.
• Dinámica de grupos: técnicas para el trabajo grupal

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Etapa 1:VIABILIZACIÓN DEL PROYECTO

• Objetivo: poner en marcha el proceso de gestión del proyecto o, abandonar la idea inicial.
• IDEA INICIAL DEL PROYECTO
• Orígenes: demanda social, demanda de otro organismo u organización, de instancia interna del organismo, idea que se desprende de alguna política previa.
• Deseabilidad – factibilidad – viabilidad práctica
• GESTIÓN DE AVALES POLÍTICOS (Organismo Sujeto-personas)
• Pre-diagnóstico: problema, idea y beneficios. (Instrumento/técnica)
• Pre-figuración: resultados y recursos (Instrumento/técnica de apoyo)
• Aportes externos necesarios, fuentes y estrategias de captación
• Compatibilidad con políticas vigentes
• Viabilidad legal-institucional
• Tiempos necesarios para obtener resultados
• Riesgos previsibles de suspensión o modificación (políticos, eco. Sociales, etc.)

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• Desarrollo mínimo
• Certificación formal del aval político en el organismo sujeto.
• Una vez obtenido el aval de las instancias decisoras, se realiza la “Gestión puertas afuera”
• ESPACIO DE ARTICULACIÓN – COMITÉ DE GESTIÓN

Comunicabilidad – credibilidad

Instrumentos y técnicas de apoyo

Pertinencia-oportunidad-factibilidad

Información concreta que requerirían los avales políticos para decidir apoyar o no la idea (orienta la exploración)

Comunicabilidad (lenguaje-jerga)

Credibilidad: precisión en el asesoramiento y las técnicas. Datos duros, cualitativos, fuentes, etc.

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Pre-diagnóstico

Propósito: Reconstrucción exploratoria y valorativa del sector de la realidad de interés al proyecto. Evaluar necesidad y prioridad.

• Acotar el problema/evaluar magnitud
• Explorar el campo de las políticas en ejecución
• Fuentes primarias y secundarias
• La acumulación de datos no es diagnóstico. Requiere de condiciones, determinantes externos e internos, interconexiones.
• Valoración de diversos actores (organismos, ong, población meta, especialistas, etc.) obtenida a través de entrevistas a informantes clave)

Técnicas

• Contactos directos con la población meta y su comunidad
• Entrevistas con actores sociales involucrados o involucrables.
• Analizar, evaluar y sintetizar la información para reconstruir la realidad.
• Potenciales soluciones y estrategias

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Pre-figuración

Propósito: estimar costos

• Recursos humanos, materiales y económicos.
• Identificar fuentes y posibles estrategias de captación
• Requiere del pre-diseño de una o más soluciones posibles
• Que los recursos no sean exclusivos del organismo sujeto.
• No es un diseño detallado-prudente
• Contar con respuestas a posibles preguntas (bajo la manga)

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Técnicas

• Juegos y ejercicios de integración
• Socialización inicial
• Grupos de discusión
• Etc.

DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN

OBJETIVO: RECONOCIMIENTO GLOBAL, LO MAS REALISTA POSIBLE, DEL ÁREA PROBLEMÁTICA EN LA QUE PRETENDE INTERVENIR EL PROYECTO:

• Campo de intervención directa
• Contexto más amplio, sus posibilidades y límites. Efectos de otras acciones en el área.
• Marco administrativo, institucional y político de gestión del proyecto.

PRODUCTO: LISTADO VALORATIVO DE PROBLEMAS

• Presentes o previsibles, de los problemas que enfrenta el proyecto.
• Configuran la problemática de gestión del proyecto. Exhaustiva y sistemática, para enfrentar los factores que amenacen su gestión.

CONTENIDOS Y PROCEDIMIENTOS

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• Diagnóstico no equivale a descripción. Es una reconstrucción sintética e interpretativa, comprensión del sector de la realidad.
• La realidad es concreta, compleja-multidimensional e histórica (Ficha de cátedra nº 1).
• Poner en evidencia relaciones no visibles de los hechos, factores causales, actores, contradicciones, juegos de poder
• Trascender lo fenoménico, lo manifiesto.
• Determinar tendencias de los factores y actores, direccionalidad (favorable o no al proyecto)
• Contemplar el campo directo de intervención y su interacción con el contexto más amplio.

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CAMPOS DE INFORMACIÓN A RELEVAR

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• Área problemática: magnitud del problema, población afectada, dimensiones de análisis y factores causales, recursos y acciones presentes, su eficacia (metas) y eficiencia (recursos), percepción del problema en la comunidad, actores sociales públicos o privados, involucrados o involucrables (sus intereses), recursos, etc.

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• Campo de inserción del proyecto: área geográfica, población meta, características y tendencias, interacciones de diversa naturaleza, problemas relevantes.

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• Políticas y otros programas de acción, públicos o privados en desarrollo o en proyecto: características, alcances, efectos posibles (favorables o limitantes), etc.

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PROBLEMÁTICA DE GESTIÓN

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• Problemas que confronta el proyecto relacionados con los siguientes niveles:

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• Identificación de logros e impacto deseados en la realidad
• Realización de actividades, prestaciones, etc. para alcanzar los resultados deseados
• Administración y gestión de recursos
• Marco político-institucional en que se desenvuelve
• Efectos colaterales negativos: del proyecto, sobre este o en su campo de intervención.
• Efectos de políticas y otros proyectos o acciones publicas o privadas.

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METODOLOGÍA

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• EXPLORACIÓN DE LA REALIDAD POR APROXIMACIONES SUCESIVAS

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• SELECCIÓN Y UTILIZACIÓN DE INFORMACIÓN PERTINENTE AL TEMA DE ESTUDIO

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• SELECCIÓN DE INFORMANTES (Valoraciones no neutras)

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• SUCESIVAS RECONSTRUCCIONES TENTATIVAS DE LA REALIDAD MEDIANTE EL ANÀLISIS Y SÍNTESIS DE INFORMACIONES PARCIALES OBJETIVAS Y SUBJETIVAS

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• ELABORACIÓN GRUPAL CON VISIÓN INTERSUBJETIVA:
• Equipo de gestión – intercambio ideas, información, opinión
• Registro sintético de conclusiones-síntesis alcanzadas

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• DIAGNÓSTICO TENTATIVO Y ABIERTO A REVISIONES.

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RECOMENDACIONES TÉCNICAS

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• Utilización de información documental disponible

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• Datos secundarios: análisis estadísticos – pertinencia – confiabilidad

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• Relevamientos especiales: censos, encuestas, etc.

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• Entrevistas con informantes individuales

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• Confrontación de informantes: grupos de discusión (panel)

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• Formulación de la problemática: equipo de gestión reducido

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• Listado de problemas
• discusión grupal, redacción de problemas, jerarquización

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Etapa 3: Modelo Problemático Integrado

• Para su elaboración partimos del LISTADO DE PROBLEMAS.

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OBJETIVO

analizar los procesos que conducen a cada elemento del listado, identificando los factores o procesos causales sobre los cuales se podría intervenir.

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alcanzar este objetivo requiere:

• reconocer las interrelaciones que pueden existir entre los problemas identificados y entre los procesos que dan lugar a su existencia.

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• Reconstruir un modelo integrado (flujograma, matriz, otro) del sector de la realidad en el que se pretende insertar el Proyecto.

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• Identificar los puntos y procesos críticos sobre los que deberá actuarse para producir modificaciones. Es decir, establecer la ESTRATEGIA GENERAL DEL PROYECTO.

Desarrollo conceptual

El abordaje del sector de la realidad se realizará desde el punto de vista de los procesos que lo configuran, donde se insertarán las acciones.

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PROBLEMA: brecha o distancia entre lo que se desea como SALIDA o resultado de un proceso (la que idealmente se espera) y la que en realidad ese proceso produce. Su solución implicará diseñar los pasos necesarios para reducir esa brecha.

El LISTADO DE PROBLEMAS, es un INVENTARIO DE SALIDAS EFECTIVAS INDESEABLES.

Para pensar estrategias de resolución es necesario:

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• CONOCER LOS PROCESOS CAUSALES
• EL MODO EN QUE SE RELACIONAN: permite entender por qué generó un tipo determinado de resultado y no otro.
• VISUALIZAR LOS PUNTOS CRÍTICOS sobre los cuales actuar para lograr las salidas deseadas.

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El Modelo Problemático Integrado, presentará el procesamiento de los problemas identificados en la etapa anterior.

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Un PROCESO es un modo de combinación de uno o más ENTRADAS O INSUMOS, para producir una o más SALIDAS O PRODUCTOS, con eventuales retroalimentaciones que desde alguna salida controlan o refuerzan características de las entradas.

PROCESO

Salidas

Entradas

Retroalimentación

Retroalimentación

Listado de Problemas

1. Falta de extensión universitaria o institutos terciarios gratuitos.
2. Escaso acceso al estudio formal
3. Escaso acceso a actividades recreativas y culturales.
4. Precariedad laboral y desempleo
5. Falta de políticas públicas para jóvenes
6. Escaso presupuestos
7. Subordinación de áreas de juventud en los organismos
8. Consideración de los jóvenes como “objetos de las políticas”
9. Falta de participación política
10. Adolescente forzados a trabajar
11. Cargas de familia en los jóvenes
12. Pobreza
13. Proyectos de vida limitados
14. Discriminación
15. Desintegración de los jóvenes
16. Deserción y repitencia

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Aplicado a un problema del listado

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¿Cómo se daría la retroalimentación en este proceso entre salidas y entradas?

¿Qué otros problemas identificados en el Proyecto se relacionarían con este proceso que analizamos?

Falta de políticas para jóvenes

Escaso acceso a la educación formal

Proyectos de vida limitados

Empleo precario y desempleo

Subordinación de áreas de juventud

Escasos presupuestos

Jóvenes como objetos de PP

Otro ejemplo:

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Cada entrada puede ser analizada como salida o producto de otro proceso anterior y así sucesivamente con todas las salidas y entradas, formando un cadena o red de proceso causales, con cierta complejidad.

La Red o Modelo Integrado representa:

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• Un modelo teórico integrado del sector de la realidad reconstruido por un equipo o grupo.
• Los puntos o procesos críticos que se constituyen en los frentes de ataque de la gestión del proyecto. ¿cómo se identifican? Por su centralidad en el modelo integrado.
• No solo la situación problemática actual, sino las posibilidades futuras de accionar para modificar esa realidad.
• Algunos problemas que no podrán ser solucionados, si no se solucionan problemas anteriores.

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Instrumentos y técnicas de apoyo

• Se puede efectuar esta etapa en varios grupos y luego integrar los MPI elaborados.
• El Listado de Problemas de la etapa anterior, se puede desagregar en los distintos grupos.
• Estos sub-grupos realizarán el “mapeo hacia atrás”
• El límite a este análisis estará dado por los objetivos de intervención que se relacionan con la idea del proyecto. Esto implica tomar decisiones ¿qué caja negra abrir? ¿cuáles no? ¿qué problema requiere datos cuantitativos? ¿hasta dónde seguir identificando cadenas
• Realización de flujogramas a partir de técnicas de apoyo: “los papelitos”

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Proceso críticos – Frentes de ataque - estrategias

• El MPI permite identificar los Procesos críticos, es decir la centralidad de algunos insumos o procesos.
• De este modo se pueden establecer los frentes de ataque que planteará el proyecto y su estrategia global
• Se puede realizar un cuadro para clarificar los puntos o procesos críticos, los frentes de ataque y las estrategias

Etapa 4: Análisis de actores y formulación de estrategias

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• Involucrados o involucrables: según sean sus capacidades específicas de acción y su influencia sobre los procesos críticos en los que se pretende intervenir.

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• Otros actores con intereses en las áreas del proyecto, que podrían posicionarse a favor o en contra. Importante incluirlos en el análisis, para evitar “sorpresas” que obstaculicen. No son secundarios aunque no estén visibles.

Tarea principal de esta etapa

Analizar

• intereses, posiciones y actitudes de todos los actores sociales reales con respecto a los puntos críticos.
• grados de poder de cada uno
• alianzas y conflictos, existentes o potenciales.
• Grados de apoyo o conflictividad en relación a frentes de ataque.
• estrategias de acción adecuadas.
• canales formales e informales de comunicación e influencia accesibles al grupo de gestión, respecto de cada uno de los actores sociales.

Reconocer que:

• El campo de actuación del proyecto no es políticamente neutro, libre de intereses en tensión

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• La racionalidad técnica no es suficiente, verlo así es una forma ingenua de tratar el campo de actuación del proyecto.

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• La gestión de un proyecto supone decisiones técnicas y de aplicación de recursos diversos.

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• Los recursos no están bajo el control de un solo organismo o actor social. Puede estar por fuera del grupo de gestión y ejercer diferentes grados de control “campo de batalla”.

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• El grupo de gestión no es homogéneo, convergen voluntades con diferente compromiso y direccionalidad.
• Es necesaria la democratización de la participación, en el uso de información, en las relaciones y actividades, para sostener un consenso.
• Es importante analizar actitudes posibles de cada actor respecto del rol que desempeñará y de los frentes de ataque.
• No es confiable consultar sobre estas actitudes. Deben ser reconocidas por el grupo de gestión en forma hipotética (más o menos fundadas en el conocimiento que se tenga de dicho actor).

• Rotación de funcionarios o agentes públicos (decisores) que puede afectar al proceso de gestión del proyecto. Anticiparse e implementar estrategias para enfrentarlo si se presenta.
• Identificar relaciones formales e informales entre actores.

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MAPA DE POSICIÓN DE LOS ACTORES

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ESTRATEGIAS

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• inducir comportamientos, motivar y movilizar actores.
• Establecer alianzas, negociaciones, neutralización de actores opositores, captación de actores alternativos.

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Instrumentos y técnicas de apoyo

• Registros de información sobre los actores
• Grilla de alianzas y conflictos:

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• Enlistar actores y frentes de ataque o acciones.
• Simular ser cada actor para evaluar posible actitud, a través de la técnica proyectiva “role playing”, hipotetizando posiciones probables (no la que debería tener)
• Estimarlas en base a alguna escala prefijada (++; -/+; 0; --)

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Etapa 5: Programación de actividades y recursos

• Objetivo: formular detalladamente el conjunto y secuencia de las actividades que se requieren para la ejecución del proyecto en todos los frentes de ataque definidos, identificando recursos humanos, tiempos de ejecución, insumos, equipos y el correspondiente presupuesto.

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Esta etapa debe ser lo más rigurosa posible, para evitar obstáculos y alcanzar mayor eficiencia en la ejecución.

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No implica solo acciones técnicas, vinculadas directamente a los objetivos, sino también las acciones estratégicas que requiere la gestión del proyecto.

• Requiere también del reconocimiento de recursos humanos, materiales, financieros de los que se dispone. Pero también los que serán captados por parte de otros actores públicos o privadas, que requerirán de otras actividades adicionales.

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• La disponibilidad de los recursos debe ser programada en su aspecto temporal

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• La programación no es una tarea mecánica, sino que requiere de estrategia y decisiones entre alternativas para optimizar tiempos y recursos. Debe ser realista.

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Instrumentos de apoyo

“Palabras ordenadoras de la acción”

Ejercicio grupal basado en un conjunto de preguntas que permiten ir estableciendo los diferentes componentes de esta etapa de programación.

• ¿Qué? El problema
• ¿Por qué? Fundamentación
• ¿Para qué? Objetivos
• ¿Cuánto? Metas
• ¿Cuándo? Fechas
• ¿Dónde? Lugar, ubicación
• ¿Cómo? Actividades/tareas
• ¿Quiénes? Responsables
• ¿Con qué? Recursos (físicos, humanos, financieros, etc.)
• ¿Para quiénes? Población destinataria

Etapa 6: Ejecución y Monitoreo

Objetivo:

Llevar a cabo las acciones programadas, monitoreando, es decir, realizando un seguimiento en detalle de lo ejecutado y los resultados parciales que se van obteniendo. Esto permite introducir ajustes a tiempo, para evitar desviaciones mayores.

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• Se intentará que la operaciones de ejecución del proyecto se acerquen lo más posible a lo programado y en base a lo cual se orientarán la acciones.
• La programación realizada en la etapa anterior deberá ser una guía realista y sobre todo, flexible.
• El monitoreo implica indicadores de calidad, cantidad y oportunidad en relación a los resultados que se van obteniendo.

• El seguimiento o monitoreo puede ser realizado por el grupo de gestión, en ese caso es interno. Puede ser externo, o mixto.

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• El monitor externo tiene desventajas referidas a los aportes en conocimiento de estos procesos que se perdería el comité de gestión.

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• La ventaja del monitor externo, es que suele realizarse una reconstrucción histórica del proceso recorrido que aporta a los actores involucrados y su visión del proyecto.

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• No solo se obtienen discrepancias en los resultados esperados de las acciones, sino también sus posibles causas.

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• Se aplican técnicas grupales.

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Etapa 7: �EVALUACIÓN DE RESULTADOS Y PROCESOS

• Identificar/medir los logros y fracasos del proyecto en relación con los objetivos perseguidos (eficacia) y con los recursos aplicados (eficiencia).
• Se realiza al concluir o en momentos intermedios.
• Puntualizando probables causas de logros o fracasos.
• Permite tomar decisiones con respecto al proyecto: durante el proceso de implementación (en momentos fijados) o al finalizar.
• Para replicarlo en el mismo o en otro ámbito.
• Permitir que los actores involucrados en el proyecto, puedan aprender y mejorar la gestión del mismo.

¿Cómo diseñar una evaluación?

Dar respuesta a una serie de preguntas:

• ¿Para quién se evalúa y para qué?
• Determinar el propósito de la evaluación, a qué tipo de decisiones se orientará y quién tomará esas decisiones (financiación, mejora de la gestión, etc.)
• Es una instancia de comunicación: contenidos pertinentes, comprensibles, transparentes y creíbles para el receptor de los resultados. A veces es requerida en términos cuantitativos y rigurosos.
• Es conveniente que en el diseño participen sus receptores (decisores).

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• ¿qué evaluar?
• No basta con evaluar resultados logrados. Cuando son positivos es sencillo porque indica que se puede replicar. Pero cuando no son favorables, es necesario saber ¿qué debe modificarse?
• Evaluación de procesos: aquellos que condujeron a los resultados alcanzados (favorables o no)
• No solo evaluar lo programado, también factores externos que pudieran haber afectado.
• La combinación de ambas evaluaciones permite detectar factores causales y realizar ajustes.
• Puede incluso identificar que el diagnóstico no fue correcto, sobre todo en relación al contexto, o que hubo una planificación inadecuada en otros aspectos, que no se detectó en la ejecución.
• Es importante definir “qué” resultados se evaluarán. Pueden ser resultados intermedios (cuantitativos en general), pero también resultados sociales, las transformaciones producidas en el área social de interés (cuanti-cualitativos). Indicadores de evaluación.

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• ¿Cuándo y cómo evaluar?
• En forma periódica a lo largo del proceso de implementación, para introducir ajustes en forma temprana (para optimizar recursos y costos)

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• La evaluación de impacto requiere de cierto período para poder ser medido.
• La satisfacción de los beneficiarios puede evaluarse en períodos cortos, pero no implica una evaluación de impacto social, en el cual intervienen otros procesos y factores externos al proyecto.

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• La modalidad técnica de evaluación deberá contar con los especialistas pero también con los actores usuarios. El técnico será el responsable, pero deberá actuar con funcionarios, operadores y beneficiarios.
• Se recomienda la evaluación interna cuando se trata con los usuarios, pero su contrapartida es que puede perderse objetividad
• Se puede combinar con la participación de opiniones y evaluaciones externas para diversificar los enfoques y puntos de vista.

Instrumentos y técnicas

• Objetivos claros, específicos y viables
• Deducir de ellos resultados esperados, que permita la comparación con los resultados obtenidos
• Los resultados (esperados u obtenidos) no deberán ser solo cuantitativos.
• Pueden ser pautados como “mejoría” respecto a un estado inicial.
• Los resultados cualitativos se miden en atributos, comportamientos, calidad de vida, etc.
• En la evaluación de procesos se considera la implementación del proyecto y también el contexto.
• Buscar errores y factores no previstos. Puede realizarse durante o al finalizar la implementación.
• La evaluación de procesos, requiere de registros sistemáticos y archivos, para que pueda realizarse al finalizar la implementación.

• Ejercicio:

Discusión grupal: comparar “resultados esperados”, “resultados logrados” y “resultados inesperados”.

• Planilla de recolección de datos:

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• Componentes del Proyecto

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