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Häufige Einstellungen gegenüber Konflikten

In Konflikten ist es wichtig, herauszufinden, wer Schuld hat, damit Fehler nicht wiederholt werden.
Ein guter erster Schritt in einem Konflikt ist es, die Fakten zu klären.
In Konflikten müssen die Menschen erfahren, was sie falsch machen, damit sie es korrigieren und besser zusammenarbeiten können.
Während Konfliktgesprächen ist es am besten, seine Meinung zurückzuhalten, um andere nicht zu verletzen.
Viele Menschen geben ihre Fehler nicht zu und suchen nach Ausreden – in solchen Fällen müssen sie überzeugt werden.
In Konfliktgesprächen ist es am besten, direkt zum Punkt zu kommen, um keine Zeit zu verschwenden.
Emotionen sollten aus Konflikten herausgehalten werden, da sie die Situation oft verschlimmern.
Sie sollten schnell erkennen und zurückweisen, wenn die andere Person Ihnen die Schuld gibt.
Verbringen Sie nicht zu viel Zeit damit, sich die Ausreden der anderen Person anzuhören.

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Einführung in Konflikte

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Fragen zu Konfliktverhalten

Definitionsaspekte

Zwei oder mehr Konfliktparteien
Mit unterschiedlichen Perspektiven / Interessen / Zielen / Bedürfnissen / Werten
Die Unterschiede beeinträchtigen sich gegenseitig

Wahrgenommene Beeinträchtigung (für beide Parteien wichtig)

Erlebte Konfliktsymptome, z. B.:

Aggressivität, Feindseligkeit
Desinteresse, „Abschalten”
Ablehnung, Widerstand
Unflexibilität, Sturheit
Flucht, Vermeidung
Übermäßige Konformität, übermäßig angepasstes Verhalten

Erkennen Sie die Konfliktsignale? Wann würden Sie eine Diskussion als Konflikt betrachten?

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Individuelle Auswirkungen von Konflikten

Die Auswirkungen von Konflikten sind von Person zu Person sehr unterschiedlich.
Sie hängen ab von Ihrer
Einschätzung
Kooperationsbereitschaft (Ihrem Konfliktstil)
früheren Erfahrungen

Wichtig: Erkennen Sie auch die positiven Aspekte von Konflikten und entwickeln Sie eine konstruktive Einstellung dazu!

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Negative Auswirkungen

Verbrauchen Zeit und Energie
Belasten die Nerven, verursachen Frustration
Binden/verschwenden Ressourcen
Führen zu hohen Kosten
Risiko einer Eskalation/Verhärtung der Positionen
Negative Emotionen (bei sich selbst und anderen – Wut, Zorn, Raserei, Angst, Rückzug, Hilflosigkeit usw.)
Verursachen Verwirrung, nehmen Orientierung
Einschränkung der Rationalität einer Organisation

Positive Auswirkungen

Mobilisieren Kraft und Energie
Lösen notwendige Veränderungen aus
Führen zu Klarheit (in Bezug auf Aufgaben, Verantwortlichkeiten, Strukturen, Perspektiven usw.)
Zwischenmenschliche Barrieren beseitigen
Erhöhen persönliche Ressourcen und Kompetenzen
Holen uns aus unserer Komfortzone heraus: Wachstum und Entwicklung
Identität stärken
Erhöhen Zusammenhalt innerhalb von Teams

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Individuelle Auswirkungen von Konflikten

Die hohen Kosten von Konflikten

Konflikte können für das Unternehmen erhebliche Kosten verursachen
Sie sind häufig (und oft wichtig) – nehmen Sie sie daher ernst und bauen Sie Konfliktmanagementfähigkeiten auf
Die Kosten steigen in der Regel, wenn Konflikte schlecht gehandhabt oder ignoriert werden

Arten von Konflikten

Aufgabenkonflikte – Oft leichter zu lösen und können sogar produktiv sein
Beziehungskonflikte – Sind emotionaler und können schnell eskalieren

Wichtigste Risiken

Dinge persönlich nehmen („Personalisierung“)
Anderen die Schuld geben („Das ist deine Schuld“)
Die eigene Rolle übersehen (Kernattributionsfehler)

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Warum entstehen Konflikte am Arbeitsplatz?

Kommunikationsfaktoren

Missverständnisse
Mangelnde Informationen
Irreführende Informationen
Gerüchte/Klatsch

Strukturelle Faktoren

Größe der Organisation
Fehlende Verbindungen
Belohnungsstrukturen
Einsatz von Macht
Unterschiedliche Führungsstile

Verhaltensfaktoren

Beziehungen zwischen Menschen
Status und Anerkennung
Formen der Zusammenarbeit
Fehlende gemeinsame Plattform
Verhalten des Managements

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Externe Konfliktquellen

Externe Quellen

Berufliche Quellen – familiäre Quellen – (sonstige) private Quellen

Fragen

Welche Quellen führen wiederholt zu Konflikten?

Zu tun�Strategischer Ansatz:�Diagnose – Strategie – Prävention / Aktionsplan

Interne Konfliktquellen

Interne Ursachen

Innere Impulse und interne Konflikte verursachen externe Konflikte

Fragen

Was treibt mich immer wieder in (unnötige) Konflikte?
Was führt dazu, dass ich Konflikte immer wieder vermeide?

Zu tun:�Persönliche Analyse / Selbstreflexion, persönliche Entwicklung�Entdecken: „Introjekte”, elterliche Botschaften, „Komplexe”, Projektionen, Übertragungen usw.

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Konfliktreflexionsübung (Einzelaufgabe + 4er-Gruppen)

Schritt 1 – Individuelle Reflexion:

Denken Sie an einen Konflikt (entweder gelöst oder ungelöst), den Sie erlebt haben.

Schritt 2 – Gruppendiskussion (30 Min.):

Bilden Sie kleine Gruppen und tauschen Sie sich abwechselnd über Ihre Erfahrungen aus.

Verwenden Sie die folgenden Fragen, um mehr Klarheit über das Geschehene zu gewinnen.

Diskussionsfragen:

Was hat Ihrer Meinung nach zu einem guten oder schlechten Ausgang des Konflikts geführt (oder wird dazu führen)?
Wie haben Sie auf die ursprüngliche Situation reagiert? Was haben Sie getan, gesagt oder gefühlt?
Wie hat die andere Person (oder haben die anderen Personen) in dieser Situation reagiert? Was haben sie getan, gesagt oder gefühlt?
Welche besonderen Faktoren oder Umstände haben die Situation beeinflusst?
Was haben Sie aus dieser Erfahrung gelernt?

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Reflexion

Definition und Einstellung

Was verstehe ich unter einem Konflikt – kleine Meinungsverschiedenheiten oder nur größere emotionale Auseinandersetzungen?
Neige ich dazu, Konflikten aus dem Weg zu gehen oder mich ihnen zu stellen? In welchen Situationen?
Welche positiven Ergebnisse haben sich aus vergangenen Konflikten ergeben?
Was ist eine gute Konflikterfahrung, die ich als persönlichen Anker nutzen kann?

Konfliktquellen

Wo entstehen meine Hauptkonflikte – aus Situationen, Menschen oder wiederkehrenden Mustern?
Welche inneren Konflikte oder Gewohnheiten könnten es anderen erschweren, mir zu widersprechen?

Emotionen in Konflikten

Welche Emotionen empfinde ich in Konflikten (z. B. Wut, Angst, Traurigkeit)?
Welche Emotionen anderer Menschen sind für mich am schwierigsten zu handhaben?

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Kommunikation in Konflikten

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Aussagen aus individueller Perspektive verwenden

„Ich“-Aussagen statt „Du“-Aussagen

Beschreiben Sie Ihre eigenen Erfahrungen – Ihre Perspektive

�Keine „Du“-Botschaften – diese wirken wie Angriffe und verschärfen Konflikte

Verwenden Sie eine nicht anklagende Sprache (und meinen Sie es auch so)

Vermeiden Sie Verallgemeinerungen wie „immer“, „nie“, „jeder“, „niemand“
(z. B. „Du bist immer …“, „Du bist nie …“ – auch diese eskalieren)

Urteilen Sie nicht

Keine Angriffe, keine Abwertung
Konzentrieren Sie sich auf Fakten („Beobachtungsaussagen“)

Verhalten ohne negative Bewertung beschreiben
Selbstoffenbarung einbeziehen: Aussagen darüber, wie ich mich fühle

Optionale Ergänzungen:

Wünsche, Bitten oder Bedenken äußern (vorsichtig mit Forderungen sein)
Ziel: Gegenangriffe, Abwehrhaltungen oder Rückzug vermeiden
Mögliche Ergänzung: Machen Sie ein Angebot (Was kann ich beitragen?)

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„Ich“-Aussagen: Beispiele

„Du hörst mir nie zu.“

„Du kommst immer zu spät.“

„Dieses Projekt ist dir egal.“

„Du bist so unordentlich.“

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Formel für Emotionen + Verhalten + Auswirkungen

Hilft dabei, Gefühle und Bedürfnisse klar und ohne Schuldzuweisungen auszudrücken, um Verständnis und einen konstruktiven Dialog zu fördern.

Mögliche Formulierung: „Ich fühle mich ___, wenn ___, weil ___.“

Beispiele

„Ich bin besorgt, wenn sich Termine in letzter Minute ändern, weil das die Planung erschwert.“
„Ich fühle mich verletzt, wenn meine Vorschläge nicht berücksichtigt werden, weil ich einen Beitrag zum Team leisten möchte.“
„Ich bin frustriert, wenn Nachrichten unbeantwortet bleiben, weil das unsere Arbeit verlangsamt.“

Kernidee:

Wenn Sie mit „Ich fühle mich …“ beginnen, teilen Sie Ihre eigene Erfahrung mit. Das ist eine Tatsache, keine Anschuldigung.
Wenn Sie mit „Sie sind immer ...“ beginnen, löst dies oft Abwehrhaltungen und Konflikte aus.
Konzentrieren Sie sich darauf, Ihre Emotionen, das beobachtete Verhalten und dessen Auswirkungen zu beschreiben.

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Konfliktlösung

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Konfliktlösungsstile

Dominierend

Gewinnen-Verlieren

Konsens�Win-Win

Gehorchen�Verlust-Gewinn

Vermeidung

Verlust-Verlust

Kompromiss

Interesse an der Durchsetzung der eigenen Interessen

gering

hoch

Interesse an Zusammenarbeit und Interessen an der anderen Partei

gering

hoch

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Konfliktlösungsstile

Dominierend (wettbewerbsorientiert)�Geringe Kooperation, hohe Durchsetzungsfähigkeit�Durchsetzung der eigenen Interessen (mit dem Ziel, den Konflikt zu „gewinnen“)�Beispiel: Ein Manager setzt eine Entscheidung durch, ohne einen Konsens zu erzielen

Konsens (kooperativ)�Hohe Kooperationsbereitschaft, hohe Durchsetzungsfähigkeit�Gemeinsame Problemlösung, Win-Win-Ergebnisse�Beispiel: Verhandlungen, die beiden Seiten zugute kommen

Vermeidung (Rückzug)�Geringe Zusammenarbeit, geringe Durchsetzungsfähigkeit�Konflikt wird ignoriert, anstatt ihn anzugehen�Beispiel: Keine Diskussion führen

Kompromiss (Mittelweg)�Mäßige Kooperationsbereitschaft und Durchsetzungsfähigkeit�Lösung durch gegenseitige Zugeständnisse�Beispiel: Beide Seiten erreichen ihre Ziele teilweise

Entgegenkommen (Anpassung)�Hohe Zusammenarbeit, geringe Durchsetzungsfähigkeit�Zurückstellung eigener Interessen, um die Beziehung aufrechtzuerhalten�Beispiel: Aufgeben persönlicher Wünsche, um Harmonie zu bewahren

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Was ist „mein“ Konfliktlösungsstil?

Welcher Konfliktlösungsstil ist „der beste”?

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Der auf Verhandlungen basierende Ansatz der Harvard-Schule zur Konfliktlösung

1. Trennen Sie die Personen vom Problem

• Konzentrieren Sie sich auf die Probleme, nicht auf die Persönlichkeiten.

• Beherrschen Sie Ihre Emotionen und kommunizieren Sie respektvoll.

2. Konzentrieren Sie sich auf Interessen, nicht auf Positionen

• Schauen Sie hinter die formulierten Forderungen und erkennen Sie die zugrunde liegenden Bedürfnisse und Motivationen.

• Fragen Sie „Warum?“ und „Warum nicht?“, um gemeinsame Interessen aufzudecken.

3. Finden Sie Optionen für gegenseitigen Gewinn

• Führen Sie gemeinsam ein Brainstorming durch, um kreative Lösungen zu finden.

• Streben Sie Win-Win-Ergebnisse an, statt in Nullsummen-Kategorien zu denken.

4. Bestehen Sie auf der Verwendung objektiver Kriterien

• Verwenden Sie faire Standards oder externe Benchmarks, um Entscheidungen zu treffen.

• Geben Sie keinem Druck oder Positionsverhandlungen nach Fisher & Ury, 1977

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Der auf Verhandlungen basierende Ansatz der Harvard-Schule zur Konfliktlösung

1. Vorbereitung: Identifizieren Sie Ihre Interessen und die der anderen Partei.

2. Kommunikation: Hören Sie aktiv zu, erkennen Sie Emotionen an und klären Sie Missverständnisse.

3. Erkundung: Erarbeiten Sie mehrere Optionen, bevor Sie eine Entscheidung treffen.

4. Bewertung: Verwenden Sie objektive Maßstäbe, um die Fairness zu beurteilen.

5. Einigung: Streben Sie nach Lösungen, die den Kerninteressen beider Seiten gerecht werden.

(Das Ziel ist nicht, die Auseinandersetzung zu „gewinnen”, sondern zu klugen, dauerhaften Vereinbarungen zu gelangen.)

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Übung: Von Positionen zu Interessen (zu zweit / in Dreiergruppen)

Ziel: Nicht die Diskussion „gewinnen”, sondern kluge, dauerhafte Vereinbarungen treffen.

Schritt 1: Wählen Sie ein Szenario aus (2 Min.)

Beispiel:

Zwei Kolleg:innen möchten dieselbe Urlaubswoche nehmen.
Der/Die eine bevorzugt Remote-Arbeit, der/die andere möchte im Büro arbeiten.
Zwei Abteilungen sind sich uneinig über die Budgetverteilung für ein gemeinsames Projekt.

Schritt 2: Verteidigen Sie Ihre Position (3 Min.)

Jede Person argumentiert aus ihrer eigenen Position heraus („Ich brauche diese Woche frei, weil …“).
Das Ziel hierbei ist es, zu erkennen, wie schnell sich die Diskussion zu einem Kampf um die Durchsetzung oder Verteidigung von Positionen entwickelt.

Schritt 3: Konzentrieren Sie sich auf Interessen (7 Min.)

Beginnen Sie erneut mit den Harvard-Schritten:

Identifizieren Sie, was für jede Seite wirklich wichtig ist (Interessen).
Hören Sie aktiv zu und erkennen Sie die Perspektive des anderen an.
Suchen Sie nach Optionen, die beide Seiten zufriedenstellen könnten.
Bewerten Sie anhand von Fairness und Fakten, nicht anhand von Emotionen.
Streben Sie eine Einigung an, die beide Seiten akzeptieren können.

Schritt 4: Reflexion (3 Min.)

Wie haben sich Tonfall und Ergebnis verändert, als Sie von Positionen zu Interessen gewechselt sind?
Was hat sich in der „kollaborativen” Phase anders angefühlt?
Wie könnten Sie diesen Ansatz in realen Diskussionen am Arbeitsplatz anwenden?

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Ihr KAIN-Projekt

Fünf wesentliche Definitionsbausteine

Ein klar definiertes Projekt ist schon die halbe Miete. Nutzen Sie diese fünf Bausteine, um Ihre Gedanken zu strukturieren und sicherzustellen, dass Ihr Projekt fokussiert, umsetzbar und ergebnisorientiert ist. Jeder Baustein dient einem bestimmten Zweck, um eine vage Idee in einen konkreten Plan umzuwandeln.

01 Situation

Beschreiben Sie das konkrete Problem oder den Bedarf, den Sie angehen möchten. Halten Sie sich an Fakten und den aktuellen Stand – was passiert gerade, das Ihre Aufmerksamkeit erfordert?

02 Ziel(e)

Definieren Sie Ihr SMART-Ziel: Was ist der gewünschte Zielzustand? Beschreiben Sie konkret, wie Erfolg aussieht und wann Sie ihn erreichen werden.

03 Wert

Formulieren Sie den Nutzen für sich, Ihr Team und/oder Ihr Unternehmen. Wird dies die Effizienz verbessern, die Qualität steigern, den Wissenstransfer ermöglichen oder ein anderes greifbares Ergebnis liefern?

04 Vorgehensweise

Skizzieren Sie 3–5 wichtige Maßnahmen oder kleine Experimente, die Sie durchführen werden. Übernehmen Sie die Kaizen-Philosophie: kleine Schritte, kontinuierliche Verbesserung.

05 Messung und Nachweis

Identifizieren Sie 2–3 Indikatoren, die den Fortschritt belegen. Sammeln Sie einfache Vorher-Nachher-Daten, um zu zeigen, was sich verändert hat.

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Projektbeispiele und realistische Erwartungen

Reales Beispiel: Mentoring-Projekt

„Optionen für Mentoring in meiner Organisation ausloten, einen Plan entwickeln, mit einem Mentee beginnen und die Vorbereitungsphase innerhalb der nächsten 6 Wochen abschließen.“

Dieses Ziel ist spezifisch (Mentoring), messbar (ein Mentee, Vorbereitungsphase), erreichbar (6 Wochen), relevant (Organisationsentwicklung) und zeitgebunden (6 Wochen).

Halten Sie Ihre Erwartungen realistisch

Es ist besser, ein fokussiertes, gut durchgeführtes Projekt zu liefern, als sich zu übernehmen und zu wenig zu erreichen. Ein klar definierter Umfang ist immer besser als ehrgeizige Unbestimmtheit.

Denken Sie daran: Sie säen nur, Sie ernten noch nicht die gesamte Ernte. In der Praxisphase geht es darum, durch Handeln zu lernen, nicht um Perfektion.

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Zeitplan für die Übungsphase

Der Erfolg während der Praxisphase beruht auf der Kombination aus der richtigen Unterstützung, einem gleichmäßigen Rhythmus aus Handeln und Reflektieren und der Erfassung von gerade so vielen Unterlagen, wie zum effektiven Lernen und Kommunizieren erforderlich sind. Sie arbeiten nicht isoliert – Coaching, Unterstützung durch Kolleg:innen und strukturierte Check-ins halten Sie auf Kurs.

Wochen 0–1

Finalisieren Sie Ihren Projektplan und sichern Sie sich die Unterstützung der Stakeholder. Stellen Sie sicher, dass alle verstehen, was Sie tun und warum.

Wochen 1–5

Führen Sie Ihre Maßnahmen durch und führen Sie Tests durch. Halten Sie wöchentliche kurze Besprechungen (15–30 Minuten) ab, um den Fortschritt zu überprüfen und den Kurs anzupassen.

Woche 5–6

Halten Sie Ihre Ergebnisse fest, reflektieren Sie, was funktioniert hat und was nicht, und beginnen Sie mit der Ausarbeitung Ihrer Präsentation.

Wir verlangen keine langen Berichte. Halten Sie die Dokumentation einfach, praktisch und nützlich für das Lernen und die Kommunikation.

Einseitige Projektbeschreibung

Fassen Sie die fünf Definitionsblöcke (Situation, Ziel, Wert, Ansatz, Messung) auf einer einzigen Seite zusammen, um Klarheit und Fokus zu gewährleisten.

Fortschrittsprotokoll

Notieren Sie gegebenenfalls Datum, ergriffene Maßnahmen, Beobachtungen oder Ergebnisse und nächste Schritte. So entsteht eine einfache Darstellung Ihres Weges.

Vorher-Nachher-Übersicht

Dokumentieren Sie Ihre Indikatoren zu Beginn und am Ende. Selbst grobe Daten erzählen eine aussagekräftige Geschichte der Veränderung.

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Unterstützung während des gesamten Trainings

Trainer:in-Coaching auf Abruf

Ganz gleich, ob Sie einen kurzen Tipp oder ein intensiveres Coaching zu einer komplexen Herausforderung benötigen, Ihr:e Trainer:in steht Ihnen jederzeit zur Seite. Vereinbaren Sie Termine nach Bedarf – warten Sie nicht, bis sich Probleme verschärfen.

Externe Expert:innen

Für spezielle Themen, die über das Kernprogramm hinausgehen, können wir externe Expert:innen hinzuziehen, die Ihnen gezielte Anleitung und Einblicke bieten.

Kommunikationskanäle

Gruppenchat: Nutzen Sie die WhatsApp- oder Teams-Gruppe für kurze Fragen, zum Erfahrungsaustausch und zum gegenseitigen Lernen. Sie sind nicht allein.

Feste 1:1-Sitzung:

Sie haben mindestens eine geplante 1:1-Sitzung mit Ihrem/Ihrer Trainer:in, um Ihre Fortschritte zu überprüfen, Probleme zu lösen und Ihren Ansatz zu verfeinern.

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Vorbereitungstipp

Phase 3 Vorbereitungstipp: Erstellen Sie Ihre Präsentation nach und nach. Halten Sie Probleme → Ziele → Ansätze → Ergebnisse → gewonnene Erkenntnisse in Echtzeit fest, anstatt am Ende alles zusammenzufassen. Ihr zukünftiges Ich wird es Ihrem gegenwärtigen Ich danken.

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Erfolgsfaktoren und Fallstricke vermeiden

Der Unterschied zwischen erfolgreichen und gescheiterten Projekten hängt oft von einigen wenigen entscheidenden Faktoren ab. Wenn Sie verstehen, was zum Erfolg führt – und was Projekte häufig zum Scheitern bringt –, können Sie die Praxisphase mit Zuversicht und Flexibilität angehen.

Sichern Sie sich Unterstützung

Informieren Sie die Führungskräfte frühzeitig, klären Sie die Entscheidungsbefugnisse und stellen Sie sicher, dass Sie sichtbare Unterstützung haben. Stille Unterstützung reicht nicht aus – machen Sie sie explizit.

Beziehen Sie Ihr Team mit ein

Schaffen Sie einen Multiplikatoreffekt durch gemeinsames Lernen. Wenn das Team engagiert ist, verbreitet sich Wissen und das Engagement vertieft sich.

Holen Sie sich proaktiv Feedback

Verwenden Sie je nach Situation die BOOST- oder Sandwich-Technik. Regelmäßige Feedback-Schleifen verhindern Abweichungen und decken Probleme frühzeitig auf.

In kleinen Schritten iterieren

Folgen Sie dem Zyklus: Hypothese → Test → Lernen → Anpassen. Kleine Experimente reduzieren das Risiko und beschleunigen den Lernprozess.

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Erfolgsfaktoren und Fallstricke vermeiden

Zu vermeidende Fallstricke

Gegenmaßnahmen

Fokus schärfen: Schränken Sie den Umfang konsequent ein, bis das Projekt überschaubar und realisierbar erscheint.
2–3 Kennzahlen definieren: Legen Sie zu Beginn Basiswerte fest, damit Sie Veränderungen verfolgen können.
Frühzeitige Gespräche mit Stakeholdern: Gehen Sie Bedenken direkt an, bevor sie zu Hindernissen werden

Zu großer Umfang: Wenn Sie sich mehr vornehmen, als Sie in 4–6 Wochen leisten können, führt dies zu Frustration und unvollständigen Ergebnissen.
Fehlende Kennzahlen: Ohne klare Indikatoren können Sie keine Auswirkungen nachweisen oder lernen, was funktioniert hat.
Stiller Widerstand: Wenn Sie die Bedenken der Stakeholder ignorieren, kann sich der Widerstand ungehindert ausbreiten.

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Checkliste für den Start

Bevor Sie mit der Praxisphase beginnen, stellen Sie sicher, dass Sie folgende Punkte abgehakt haben:

Thema und SMART-Ziel definiert

Der Schwerpunkt Ihres Projekts ist klar definiert und Ihr Ziel erfüllt alle SMART-Kriterien.

Beteiligte identifiziert und informiert

Sie wissen, wer wichtig ist, und diese Personen wissen, was Sie vorhaben

Maßnahmen/Experimente geplant

Sie haben 3–5 kleine Maßnahmen oder ein größeres Experiment zum Testen skizziert

Metriken mit Basiswert festgelegt

Sie haben 2–3 Indikatoren definiert und (wenn möglich) Ausgangsdaten erfasst

Termine festgelegt und Vorlagen erhalten

Ihr 1:1-Coaching und Ihre Gruppen-Check-ins sind geplant; Sie haben Vorlagen für Berichte, Protokolle und Präsentationen

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Phase 3 Sitzung: Präsentation & Reflexion

Datum: xx.xx.xxxx

Format

10-minütige Projektpräsentationen mit Fragen und

Antworten

Austausch und Dialog unter Kolleg:innen

Gemeinsame Sitzung zu gewonnenen Erkenntnissen

Mitzubringen

Einseitiger Kurzbericht mit einer Zusammenfassung Ihres Projekts

Fortschrittsprotokoll mit den wichtigsten Meilensteinen

Vorher-Nachher-Beweise, die die Auswirkungen belegen

Optional: Präsentationsfolien mit Fotos, Diagrammen oder Grafiken

Dies ist Ihre Gelegenheit, Fortschritte zu feiern, Erkenntnisse auszutauschen und von den Erfahrungen Ihrer Kolleg:innen zu lernen.

Kommen Sie vorbereitet, um zu inspirieren und inspiriert zu werden.

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