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Planejamento�Estratégico�Análise da empresa ITAÚ��

Grupo:

Pedro Alvarenga Nanes
Leonardo Hiuma O. Prado
Thainá Assis
Yan Vilas Boas

Universidade Veiga de Almeida
Engenharia de Produção

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Introdução

Referência no Mercado Bancário como o banco mais valioso da América Latina
Oferecendo soluções personalizadas para pessoas Físicas e Jurídicas
Valor de mercado – R$ 200 bilhões
Buscando se reinventar durante os anos de acordo com as tendências
Fundado em 1943 em MG, sendo chamado de Banco Central de Créditos S.A
Primeira Agência foi aberta em 02 de Janeiro de 1945
Passou a incorporar o nome ITAÚ a sua marca em 1969
Criou-se a Itaúsa (Plataforma de Investimentos) – Função de atender consumidores com perfis de investimentos
Constante Inovação mesmo em períodos de Pandemia

Estratégia da Empresa

Aumentar o potencial tecnológico (Mindset Ágil e Adaptável)
Infraestrutura moderna, digital e de qualidade
Maior eficiência
Atendimento de Excelência
Ofertas adequadas a necessidade dos clientes

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Objetivo�

Objetivo Geral
Objetivo Específico

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Objetivo Geral

Fornecer:

Soluções
Produtos
Serviços Financeiros
Serviços de Seguro

De forma Ágil e competente
Mobilidade Social
Desenvolvimento Sustentável

4,3 Mil Agências e postos interno e externo
45 Mil caixas eletrônicos

Se tornar + inovador
Tecnologia > Negócios

Presente em 18 países
17,8 milhões de clientes usando canais de varejo

Desenvolvimento de apps
Incentivo a empreendedores (Cubo)

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Objetivo Específico

Estimular o Poder de Tranformação

das Pessoas

Empoderar todos que se relacionam

Bicicletas oferecidas pelo banco

Estímulo a leitura na infância

Patrocínio no

Rock in Rio

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Descrição dos Itens�Solicitados�

Logo da Empresa
Apresentação da empresa
Missão, Visão e Valores
Código de Ética
Programa de Liderança
Estrutura Organizacional
Comitê Executivo

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Logo da Empresa

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Apresentação da Empresa

Instituição financeira privada nacional

(reconhecida pelo relacionamento com o cliente)

Possui mais de 90 anos desde a fundação do Unibanco e 70 anos da fundação do Itaú
Em 2008 tornou-se o maior banco do país e o principal grupo financeiro do Hemisfério Sul

4,1 mil agências no Br
27,8 mil caixas eletrônicos
32,9 mil pontos de atendimento
Mais de 150 mil colaboradores em 20 países

Números Financeiros:

R$1.014,4 Bilhões de ativos totais

R$74,2 Bilhões de Patrimônio Líquido

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Missão�Visão�Valores

Missão

Fornecer de forma ágil e competente:

Soluções
Produtos
Serviços Financeiros
Serviços de Seguro

Visão

Valores

Banco líder em performance sustentável e satisfação dos clientes

Prezar pela ética
Fazer o certo sem nenhum ‘Jeitinho’
Utilizar liderança de mercado de forma íntegra e responsável
Comprometido com a sociedade

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�Código de Ética

Visa estabelecer diretrizes que devem ser adotadas pelos funcionários.

Partes interessadas interajam com respeito, coesão, ética, transparência e harmonia. Sempre priorizando os valores da instituição.

Definição das condutas inaceitáveis.

Clientes e usuários são a razão de tudo, inegociável o fornecimento de informações claras e corretas sobre produtos e serviços.

Documento Público
Aprovado pelo Conselho de Administração do Itaú Unibanco Holding S.A.
Aplicável a todos os administradores e colaboradores do Itaú Unibanco, no Brasil e exterior

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Programa de Liderança

Formação de novos líderes

Programa de Trainee Itaú

Duração do programa

18 meses

Disponibiliza 2 trajetórias de negócio

Varejo

Atacado

Está interligada a rede de agências, com a oferta de produtos financeiros para o varejo e pequenas empresas.

Focada na estratégia de gestão de recursos próprios e de terceiros e o atendimento sob medida para empresas de médio e grande porte.

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Estrutura Organizacional

Acompanhamento da estratégia
Avaliação de possíveis fusões e aquisições
Acompanhamento do desempenho do comitê executivo

Organograma feito de acordo com a Estrutura Organizacional:

Topo: Assembleia Geral

Órgão que reúne os acionistas – Definir o Conselho de Administração

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Comitê Executivo

Objetivo Principal

Liderar a operação e a transformação da instituição para os parâmetros exigidos no momento atual de intensa evolução das ferramentas tecnológicas.

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Análise do Planejamento�Estratégico

Buscar soluções em tecnologia

Objetivo: Melhorar a experiência do cliente e a usabilidade de suas ferramentas digitais, como apps, websites e outros.

Atendem organizações com maior capacidade de adaptação

Aplicação de tecnologias e Análise de dados

Objetivo fundamental:

Centralização do cliente

Pilares fundamentais:

Digitalização

Eficiência

resolver problemas

desenvolver produtos diferenciados e personalizados

Atendimento

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Análise do Planejamento�Estratégico

Pode-se perceber que a estratégia “Segmenta” é dominante para o Bradesco quando o Itaú amplia a segmentação e quando o seu movimento é não amplia a segmentação, a estratégia dominante para o Bradesco passa a ser não segmenta

O Itaú, sabendo que o movimento do Bradesco poderá ser “Segmenta” ou “Não Segmenta”, decide entre “Amplia Segmentação” e obter 10% ou “Não Amplia Segmentação” e perder 4%.

1° valor: Evolução da receita

2° valor: Perda de prestadores de serviços (funcionários)

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Análise do Planejamento�Estratégico

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Análise SWOT

Reconhecer as limitações e maximizar os pontos fortes da organização, enquanto monitora oportunidades e ameaças no ambiente que está inserida.

Objetivo

A ferramenta direciona as ações de uma corporação ou modelo negócio com o objetivo de melhor posicioná-lo no mercado.

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Forças�Fraquezas�Oportunidades�Ameaças

Forças

Fraquezas

Liderança no mercado de atuação
Geração de caixa consistente e volumosa
Cultura Organizacional forte e estruturada
Classificada como uma das melhores organizações para se trabalhar no País
Alto NPS no segmento físico e digital
Corpo de funcionários diverso e capacitado
Nível elevado de dados dos clientes do setor bancário
Nível alto de tecnologia própria

Pouca interseção entre os times comerciais e operacionais devido ao tamanho da companhia.
Devido ao tamanho da operação é possível identificar colaboradores na zona de conforto.
Exigência de alta performance constante.
Baixa adesão dos clientes as tecnologias oferecidas.
Trabalho com cobrança de metas e pressão psicológica.
Dificuldade no cascateamento do nível estratégico para o nível operacional

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Forças�Fraquezas�Oportunidades�Ameaças

Oportunidades

Ameaças

Alto crescimento da inclusão de pessoas no sistema bancário.
Aumento da educação financeira da população brasileira.
Melhor situação econômica do país frente as demais economias do globo.
Aumento da taxa de juros no país.

Serviços bancários oferecidos por concorrentes com taxas inferiores.
Assédio constante da concorrência sobre os funcionários qualificados.
Fintechs com soluções em diversas linhas de negócio.
Inovações tecnológicas geradas por concorrentes.
Risco de crédito, mercado e liquidez.
Mudanças regulatórias.

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5 Forças de Porter

Para Porter as forças listadas são os pilares que devem receber a maior atenção pelo setor estratégico da companhia, pois podem ser influenciadas pela tomada de decisão da empresa

As 5 forças ajudam a mapear o setor, identificar as tendências e criar cenários futuros em que a empresa se defenda e possa gerar diferencial competitivo.

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5 Forças de Porter

Rivalidade entre concorrentes

Poder de barganha dos fornecedores

Devido ao objetivo de digitalização de seus serviços e o foco cliente o Banco busca que o seu cliente tenha a percepção da diferenciação de atendimento e com isso o Itaú possa gerar ganho de competitividade sobre os concorrentes maiores.

Linha de negócio principal - Carteira de Empréstimo.

A companhia apresenta uma situação muito confortável e com poucos riscos de mudança no panorama atual.

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5 Forças de Porter

Poder de barganha dos compradores

Ameaça de novos entrantes

Objetivo da estratégia do Banco ITAÚ – Foco no cliente buscando gerar diferencial competitivo no nível de serviço e gerar maior valor na experiência do cliente.

Risco monitorado de forma ininterrupta pelo Itaú.
O Banco consulta de forma assídua em seus relatórios anuais.
o monitoramento dos novos concorrentes.

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5 Forças de Porter

Ameaça de produtos ou serviços substitutos

A importância de a organização estar atenta a tecnologias disruptivas – rico de ser substituído.

O Itaú Unibanco deve estar sempre atento as mudanças de mercado e focado na concretização do seu planejamento estratégico.

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Matriz Ansoff

Criada por Harry Igor Ansoff e publicada na Harvard Business Review em 1957, a matriz Ansoff é uma ferramenta utilizada para analisar e planejar estratégias empresariais, onde se apresentam quatro estratégias para crescimento com base na relação produtos novos ou existentes x mercado novo ou existente.

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Matriz Ansoff

Seguro

Avenue

ITI

Íon

Fidelizar cada dia mais seus clientes
Manter seus produtos e serviços padrões, de forma mais inovadora
Produto modular: Onde cada um pode montar de acordo com suas demandas e seu orçamento

Forma de escritórios, aplicativos e atendimento personalizado
Ferramenta para investimentos a partir de R$1,00 (MOSTRANDO QUE QUALQUER UM CONSEGUE INVESTIR)

Nova solução para diversificar a carteira de investimentos dos clientes
Busca ofertar aplicações financeiras no mercado norte americano

Modelo de banco exclusivamente digital (Sem acesso a empresa)
Incrementos no mercado - descontos, ‘cash back’, entre outros e sem perder a segurança da marca.

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Plano de Ação�5W + 2H

“Checklist” administrativo capaz de guiar o gestor para tomada de decisão e organização do trabalho através de algumas perguntas específicas

What

Why

O banco busca quebrar o padrão de atendimento tornando um atendimento mais humano, menos burocrático e mais personalizando além de melhorar a comercialização de produtos e serviços visando atender a necessidade de cada cliente.

Devido a evolução da tecnologia, que ganhou mais velocidade no período de pandemia, a empresa notou que estava havendo uma grande movimentação do público para os canais digitais, por isso, hoje, ela busca melhores meios de gerar conforto ao cliente visando sua fidelização.

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Plano de Ação�5W + 2H

Where

When

Dentro de toda a organização, em cada setor e para cada cliente, todo o time de atendimento, de tecnologia, segurança e até mesmo executivos estão buscando a centralidade no cliente.

O processo de transformação estava sendo implementado aos poucos e de cima para baixo, com esse aumento no fluxo de digitalização, tudo tornou-se mais ágil e atualmente esse novo modelo de atendimento já está em execução.

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Plano de Ação�5W + 2H

Who

How

Além de todos os colaboradores da empresa, foram recepcionados mais de 3mil funcionários para o time de tecnologia e 300 cientistas para atuar na melhoria dos processos.

O Itaú passou a fazer divulgação em comerciais de televisão, cartazes nas agências e banners em diversos pontos de todas as cidades do Brasil, além de capacitar e incentivar todos os colaboradores a auxiliar o público no processo de digitalização, ensinando a utilizar o app e garantindo a segurança diante de tantas fraudes existentes no universo digital.

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Plano de Ação�5W + 2H

How much

Estima-se o custo total de 1,3 bilhão de reais investidos em negócios e 0,6 bilhão de investimentos em tecnologia durante a transição de 100% físico para o modelo híbrido (físico + digital).

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Considerações Finais

Planejamento Estratégico

Processo administrativo utilizado por especialistas

Objetivo: analisar onde a empresa está e até onde ela quer e almeja chegar.

Vale ressaltar que o planejamento é uma ferramenta que necessita de acompanhamento periódico para a comparação entre expectativa e realidade, necessita-se que caso algo saia do esperado, que os especialistas retomem o planejamento e ajustem o que se espera de acordo com o cenário

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