特定産業の課題解決型事業を対象とする起業プログラム参考資料

​

スタートアップ事業アイデアにおける「課題」

2025/6/26（ver.11.0）

Ryo Bando

本資料の目的

2

スタートアップは90％以上の確率で失敗する。

成長している既存事業を上手く運営する専門家・プロフェッショナルは世の中に多く存在するが、そのような優秀なビジネスパーソンでも、ゼロベースから世の中に受け入れられる新規事業案を立ち上げ成功させることは非常に難しい。

​

スタートアップのうち課題解決型事業の立ち上げにおける失敗理由は、「ソリューションが上手く作れなかった」「タイミングが悪かった」「チームの能力が低かった」「競合が強かった」なども挙げられるが、ほとんどの失敗要因は「顧客が解決したい課題がなかった」「課題が小さかった」ことである。プロダクト案を先に思いつき、そのプロダクトを使ってくれる顧客とその課題の存在を期待してプロダクトを作り運営してみて、「そんな課題はなかった」と分かる、というのがスタートアップの”あるある”な失敗例である。

​

スタートアップで課題解決型事業を立ち上げる最初のプロセスであるアイデア立案フェーズにおいてもっとも重要かつアイデアの起点となる「課題設定」についての概念・フレームワークを理解していただき、アイデアの整理をスムーズにし、早期に無駄な失敗確率を大きく減らす一助となることを期待する。

​

なお、本資料で紹介してるフレームワークを活用することで良いアイデア・事業ができることを保証するものではなく、あくまでも上流工程での失敗確率を下げることを目的に、編集時点においての筆者の投資判断や検証に関しての考え方などを体系的にまとめたものであり、他の思考方法やフレームワークを否定するものではない。

​

2

（０）スタートアップと課題解決型の事業とは

（１）事業アイデアにおける課題の定義

（２）課題の見つけ方

（３）課題の深掘り方

（４）課題の評価の仕方

（５）課題の大きさについて

（６）課題を踏まえたソリューション

（７）ソリューション案の検証

​

目次

3

（０）スタートアップと課題解決型の事業とは

4

（前提として）スタートアップとは

イノベーションを起こし世の中を変える事を目的とし、

短時間で急激な成長を目指す組織・事業

​

※　イノベーションとは、革新的な技術や発想により新たな価値を生み出し、社会に大きな変化をもたらすこと

参考資料（弊社起業プログラム参加者のみ閲覧可能）：「スタートアップ・VCとは？」

5

スタートアップは90％以上失敗する

① 企画

② 検証

③ 開発〜PMF

④PMF以降

の成長

93％のStartupが

ここまで死んでいる

出典・参考：Startup Science2018　（著：田所雅之氏）

6

スタートアップが失敗する理由

• 顧客に解決すべき 課題がなかった（or 課題が小さかった）
• 課題があっても充分に課題解決できなかった
• 競合や代替手段より優位性を出せなかった
• 参入タイミングが悪かった

​

などが失敗の大きな要因

→会社設立前・プロダクト開発前の上流工程からこれらの失敗要因を見つけて、

　無駄な失敗確率を減らすことが重要

7

そもそも事業（ビジネス）とは

何かしらの「価値」を顧客に提供して、

その対価としてその対象顧客から「収益」を得ること

​

（対価を得られないとビジネスが成り立たないし、お金を払ってくれる人に価値を提供しなくてはならない）

顧客

事業者

価値

対価

上記が成り立っていないスタートアップの事業アイデアは意外なほど多い

8

事業が提供する価値の２つの型

→　本資料は「課題解決型」を主な対象として説明する。

課題解決型

価値提案型

顧客の仕事等における課題・ペインを解決するもの。マイナス状態をゼロに近づけて対価を得るもの。

​

既存状態より良い・新しい体験等プラスの価値を顧客に提案し対価を得るもの。

0

+

−

現状

0

+

−

現状

9

事業が提供する価値の２つの型（主たる顧客ターゲット）

（主に）

法人・事業主

（主に）

個人

合理的に（金銭的な損得を鑑みて）消費判断をする状況にいる人

非合理的に（感情・好みによって）消費判断をする状況にいる人

課題解決型

価値提案型

10

事業が提供する価値の２つの型（それぞれの提供価値）

• 工数・時間削減
• 費用削減
• 情報の非対称性解消
• 中間業者の排除
• 遊休資産の活用

• 楽しい／気持ちいい
• 新しい／珍しい
• 美味しい
• 承認欲求

具体的・客観的・定量的

抽象的・主観的・定性的

課題解決型

価値提案型

11

事業が提供する価値の２つの型（サービス例）

• 業務改善SaaS・AIツール
• 産業用ロボット
• 情報データベース分析
• 専門職と法人マッチングPF

​

• ゲーム等エンタメコンテンツ
• ライブ配信PF等のSNS
• アパレル製品
• 嗜好的な食品

課題解決型

価値提案型

12

事業が提供する価値の２つの型（どちらの型か？）

課題解決型

価値提案型

一つのサービスが課題解決型の要素も価値提案型の要素も両方とも含み、

どちらのモデルなのか判断が難しい場合があるが、

・そのサービスに対して実質的にお金を払ってくれる顧客は誰なのか？

・その顧客はサービスの何の価値に一番魅力を感じて対価を払おうとしているのか？

で判断する。

例えば、オンラインフィットネスサービスは、一般消費者を顧客として、お手軽にフィットネスサービスを受けることができる新しい体験の価値提案とも捉えることもできるし、既存フィットネスサービスを受けるための時間や費用を課題と捉えることもできる。またトレーナーを顧客として彼らの顧客獲得やDX化による課題解決と捉えることもできる。

どっち？

13

事業が提供する価値の２つの型（２つの型に分けて捉える理由）

• 事業の立ち上げ（企画・検証）方法が異なるから
• 投資判断の材料・タイミングが違うから

課題解決型

価値提案型

なぜ分けて捉える？

課題解決型の起業プログラム

V-ShIP

価値提案型の起業プログラム

M-ShIP

弊社の起業プログラムも

それぞれ別コースで展開

→　本資料は「課題解決型」を主な対象として説明する。

14

事業が提供する価値の２つの型（アイデア検証の違い）

課題の存在をサービス提供前に

客観的・定量的

に確認できる

ターゲット一人・一社において課題解決するための消費金額や工数事象があれば具体的に課題の存在を客観的・定量的に確認できる。

顧客の好みや傾向はアンケートやインタビューで一定の反応は感覚的にある程度はわかるが、それだけでは判断難しい。消費を伴うトレンド事象があれば一定ニーズ把握ができる。

サービス提供前のニーズは

感覚的で確認困難

課題解決型

価値提案型

15

事業が提供する価値の２つの型（投資判断タイミングの違い）

課題解決型

価値提案型

課題・ニーズ

発見

企画

検証

開発

グロース

トレンドを捉えつつも主観的企画

（→合理的に検証・評価できない）

まずプロダクト出して

出たとこ勝負

トラクション見て

投資判断する

※ 価値提案型でも、起業家の能力・実績やセンスを信じて「エイヤ！」で比較的少額投資することはある（エンジェル等、一人・少数で投資判断できる場合）。

課題の存在や規模を

客観的・定量的に調査できる

企画・検証材料で

投資判断可能

失敗確率を下げた上で開発＆サービス展開できる

16

（１）事業アイデアにおける課題の定義

17

「課題」設定の重要性

① 誰のどんな課題を解決する？

② 解決策・提供価値はどんなもの？

③ 既存代替手段・競合より優れている？

④ どんな収益モデル？等・・・

• 課題解決型の事業アイデアを企画する際には、まず解決したい課題事象が何かを見つけて決めなければならない。
• ソリューションありきはNG。

18

「課題」の定義　（クイズ）

Q：「課題」にあたるものを”全て”選んでください

1. 会社の売上が昨年に比べて30％減った
2. 以前より新規顧客の獲得が難しくなった
3. 問い合わせしてきた顧客の商談化率が低い
4. 顧客候補に電話連絡しても繋がらない
5. 商談のアポイントに無駄に手間がかかる

19

「課題」の定義　（クイズ）

A：「課題」にあたるものは・・・

1. 会社の売上が昨年に比べて30％減った
2. 以前より新規顧客の獲得が難しくなった
3. 問い合わせしてきた顧客の商談化率が低い
4. 資料請求者に後から電話連絡しても繋がらない
5. 商談のアポイントに無駄に手間がかかる

20

「課題」の定義　（クイズ）

A：「課題」にあたるものは・・・

1. 会社の売上が昨年に比べて30％減った
2. 以前より新規顧客の獲得が難しくなった
3. 問い合わせしてきた顧客の商談化率が低い
4. 資料請求者に後から電話連絡しても繋がらない
5. 商談のアポイントに無駄に手間がかかる

単なる

悪い結果状態

（解決手法が無数）

​

悪い状態の要因

直接的に一括りに解決可能

（＝課題）

21

「課題」の定義

• ターゲットユーザーが特定のシーン・立場において「目指す状態」と「現状（悪い状態）」のギャップがあり、その解決したい（できる）要因を「課題」と定義する
• 「現状（悪い状態）」を課題設定する案が多いが直接的に解決すべき課題ではない。

​

目指す状態

現状（悪い状態）

要因３

要因２

要因１

ギャップの

要因群

各要因が

「課題」

22

「課題」の定義

目標：商談率30％

現状：商談率10％

要因３：営業職員の話法が下手

要因２：営業人員が少ない

要因１：アポイント調整の無駄な工数

ギャップの

要因例

前述のクイズの例だと、以下のような直接的に解決しうる要因例が「課題」と言える。

​

これらのような課題を解決する新規サービスを提供すれば、このような問題状態に陥っているユーザー（会社）はこの課題解決の価値に対してお金を払うことになる。

解決する価値（サービス）

を提供するのが事業

23

「課題」の定義　（業務課題の構造整理）

という業務

において

という状態で困っている。

① 顧客の立場（業種・職種・役職等）

② 顧客の一連の業務

③ 顧客が②業務で目指す姿・状態

④ 上記顧客が②業務で陥っている問題状態（≠要因）

⑤ GAPの主要因・障壁（＝課題）

は、

を目指しているが、

その悪い状態の

主たる要因は、

ことである。

現状はこの要因を解決する手段として、

⑥ 現状の課題解決事象（課題の顕在化の証拠にもなる）

この手法では、

という点で④の問題状態が

まだ改善されていない。

などを行っているが、

⑦ 現状の課題解決策の不満点（ソリューションのコアバリューとなりうる）

自身が把握している顧客とその業務課題についての構造を大まかなストーリで整理する

​

24

「課題」の定義　（課題の構成要素と関係性：サンプル）

従業員規模⚪︎⚪︎人企業の情報システム部門の担当者

① 顧客の立場（業種・職種・役職等）

② 顧客の業務プロセス

③ 顧客が②業務で目指す姿・状態

④ 上記顧客が②業務で陥っている問題状態（≠要因）

社内で利用するSaaSのアカウントの管理

年間⚪︎⚪︎万円程度の無駄コストが発生している

・各社員のSaaSの利用状況がわからない

・利用状況が判明しても解約して良いかどうか判断がつかない

⑤ GAPの主要因・障壁（＝狭義の課題）

は、

する業務

において

を目指しているが、

という状態で困っている。

その悪い状態の

主たる要因は、

ことである。

現状はこの要因を解決する手段として、

・各SaaS毎に利用状況ログを手動で調査

・長期利用がない社員を特定し、本人及び上長への解約可否確認

を行っているが、

⑥ 現状の課題解決策（課題の顕在化の証拠）

・各SaaSの個別の調査工数が膨大

・本人及び上長への確認コミュニケーション工数が膨大

⑦ 現状の課題解決策の不満点（ソリューションの優位点のポイント）

この手法では、

という点で④の問題状態が

まだ改善されていない。

全社員のSaaSアカウントの最適化・コスト最小化

25

「課題」の定義　（課題解決のビジネスモデルと顧客設定）

顧客

（主にtoB）

サービス

提供者

解決

対価

顧客B

（toB）

サービス提供者

対価①

解決①

顧客A

（toC）

（１）直接取引型（主にBtoB）

（２）間接取引型（BtoBtoC）

例：各種SaaSやAIなどのB向けDXサービス等

​

​

​

対価①②

​

​

• 顧客課題を深く理解する前提として、事業が想定する「顧客は誰なのか」を設定するが、以下２モデルに大別される。

（１）課題解決を受けてその対価を顧客がサービス提供者に直接的に支払うモデル

（２）複数の課題保有者に対して同時に解決し、双方または片方から対価をもらうモデル

　　　この場合、顧客は双方だが本質的にどちらを解決しようとしているのかの優劣を決めて課題顧客を設定する

例：メディア・決済・サービスPF等

​

​

​

解決②

顧客が一目瞭然で事業の企画・検証・展開も比較的やりやすい。グロースは営業・マーケ勝負の傾向。

複数の顧客課題の解決が同時に行われる必要があるので事業の企画・検証の難易度は高い。企画段階では解決すべき主たる顧客（＆課題）を一旦どちらかに絞るべし。

ネットワーク効果でスケールしやすい傾向。

（toCを主たる顧客にした場合、価値提案型になっていないか注意。

　企画・検証の仕方が変わってくる）

​

26

（２）課題の見つけ方

27

課題の見つけ方

前提として、

自身や顧客候補の経験・行動から見つけるものである。

ソリューション案ありきで逆算して考えたり期待したり

課題を後付けで設定するものではない。

28

課題の見つけ方

① 自身の経験・興味

ある領域から

② 新しい地殻変動

（PEST分析）から

③ セグメント x

バリューチェーン

から

④ 課題の型から

⑤ 既存の解決

サービスから

自身が経験したり強い興味がある領域①を軸に、様々な手法（②〜⑤）を掛け合わせて課題を見つける

29

①自身の経験（業務）で強く解決したい課題から見つける

• 日常生活や業務など、これまで自分自身が経験し問題点（怒り・恐れ等）を感じた領域、自分が専門知識を有している領域、自分しか気づいていない課題領域であることが望ましい。
• 課題仮説の筋が良い確率が高い。起業家のストーリー・体験が他者には真似できない戦略になる。

​

デライト・ベンチャーズのベンチャービルダー（VB）経由で起業し出資を受けた課題解決型事業の起業家たちは

その全員が自身の業務経験に関連した課題をテーマに起業している。

（自身の経験のない課題領域での挑戦を否定するものではないが、難易度は高いと思われる）

​

30

② PEST分析（新しい地殻変動）から見つける

• 知見があったり興味がある領域について、PEST分析して新しい課題が生まれていないか？

​

Politics

（政治・規制・国際情勢）

Economiy

（経済・消費動向・所得変化）

Society

（社会・人口動態・価値観変化）

Technology

（技術進化）

・新市場の規制緩和　　　　　　　　：　Uber等のライドシェア規制の緩和による交通業界の激化

・貿易政策の変更　　　　　　　　　：　米国の関税引き上げに伴う製造業のサプライチェーン見直し

・CO2排出規制強化　　　　　　　　：　EV車開発へのシフト

・中央銀行の利上げ　　　　　　　　：　住宅ローン金利上昇による住宅販売への悪影響

・為替レートの変動　　　　　　　　：　円安による輸出企業の利益増加、輸入品のインフレ

・少子高齢化　　　　　　　　　　　：　介護や医療サービスの需要増加も労働力不足

・健康志向　　　　　　　　　　　　：　オーガニック食品やフィットネス市場の拡大

・コロナ禍＆リモートワーク普及　　：　オフィス需要の縮小・オンラインツール需要増加

・AI化　　　　　　　　　　　　　　：　生成AIによる業務の自動化・効率化

・クラウドコンピューティング拡大　：　企業が柔軟にソフトウェアを利用できる環境が整う

・暗号資産やスマートコントラクト　：　金融サービスの分散化・取引の透明化

31

③ 領域セグメント × バリューチェーンで見つける

採用計画

募集メディア掲載・Agt活用）

書類選考

面接

（選考管理）

内定・クロージング

入社・

オンボーディング

＜中途採用セグメントの例＞

Bizの書類選考フィルタリング難しい

Fee高い。

早期退職

減らしたい

自社の面接スキル上げたい

応募者

増やしたい

マッチしない人材提案してくる。

応募が多くて

工数かかる

綺麗ゴトばかりで

実態見えない

即決迫られる

何回も面倒

バリューチェーン

知見があったり熱量がある領域において、

バリューチェーン（ビジネスプロセス）を横軸に、対象ターゲットを縦軸において一覧表を作る。

それぞれのプロセスやターゲット毎の問題・課題をいくつも列挙してみる。

32

④ 課題の型から見つける

中間業者の搾取

情報の質や検索コスト

情報の非対称性

非効率・無駄時間（工数）

不必要・過剰コスト

余剰資産の未活用

低品質・ミス

知識・経験不足

逸失利益要因

課題の型

課題の事例

・物流業界の多重下請け構造による配送コスト増加

・農産物の流通過程に複数の業者が入り、生産者利益が圧迫

・適切な人材を見つけるための多大な時間

・市場変化や法規制の最新情報の検索コスト

・建物の修繕工事における情報の不透明さを利用した高額な値付

・BtoB取引においての市場価格情報を持たない状態での価格交渉

・経費精算の手動処理

・商談スケジュールの調整

・未使用ソフトウェアライセンスの維持コスト

・効率的でない設備運用による無駄な電力コスト

・使われていないオフィススペース

・クラウド移行後の未稼働物理サーバーの放置

・製造ラインでの検品ミスによるリコールや信頼失墜

・ソフトウェア開発におけるバグ発生

・新入社員の業務習得に時間がかかり生産性低下

・AI等の専門知識が社内に不足し競合に遅れをとる

・需要予測ミスにより在庫不足となり販売機会の損失

・見込み顧客へのフォローが遅れ商談獲得に至らない

※課題の型に応じて、解決するサービスの型も決まってくる

⇨（６）ソリューションで後述

33

⑤ 既存手段・サービスから見つける

• 既存サービス市場があるなら、それらを使うユーザーには解決したい課題が存在するはず。
• 各領域の既存プレイヤーたちがどんな課題を解決しようとしているのか？を探す。
• また「既存手段ではあるべき姿に至らない、満たされない」という解決されていない課題も多い。
• WEBでオープンになっている情報なら、生成AIで様々な軸でリスト抽出できるので活用すべし。

デライト・ベンチャーズで作成し、起業家志望者に提供している「課題リスト」（一部抜粋）

34

　＜ワークショップ①＞　自身の経験した課題を見つけよう

まずは、あなたやあなたの身近なユーザーがどんな立場・状況（プロセス）においてどのような悪い状態に陥っていて、その主たる要因（課題）は何か？をいくつかリストアップしよう。

ユーザーの立場

陥っている悪い結果状態

解決したい主要因（課題）

×

×

×

×

×

×

①

②

③

→

→

→

状況・プロセス

情報システム部門の担当者

全社員の加入しているSaaSアカウント管理

使ってないのにアカウントの費用が膨大にかかる

不要アカウントが可視化と

解約可否の判断がつかない

×

×

→

例

35

（３）課題の深堀り方

36

ユーザー理解を深める（インタビュー）

• 顧客の課題が顕在化していることを確認する極めて重要なプロセス。

​

• 抽象的に捉えるのではなく以下の事象を具体的・定量的に確認する。

​

• 解決策にお金を払ったり工数をかけて課題解決したい対象者は誰か？
• どのようなシーン・プロセスで発生する問題点か？
• 問題点の要因（課題）は何か？
• その特定課題を解決しようと工数やコストをどれだけ費やしているか？
• その特定要因（課題）さえ解決すれば得ることができる逸失利益はどれくらいか？

​

• あなたの身の回りに5名（社）の同一課題を抱えている顧客候補がいることは、今後の事業展開する上で最低条件であると考える。

多ければ多いほど望ましい（各顧客課題の解像度は深い前提）

37

ユーザー理解を深める（インタビュー項目）

① 顧客立場

（社名・業種・部署・職種・役職等）

② 一連の業務

③ 業務で

　目指す状態

④ 現状の

　 悪い状態

⑥ Gap要因分割

（＝課題分割）

⑦ - 1

現状の解決行動（行動内容）

⑦ - 2

現状の解決行動（社内業務工数）

（　　　　 　）h　＊（　 　　）人　＊（　　　 　）万円

＝（　　 　　）万円／年 ※

　 ※新しい解決手法に代替できるもののみを対象

⑦ - 3

現状の解決行動（外注費）

アウトソース（　　　　）万円／年＋システム（　　　　）万円

合計　　　　（　　　　）万円／年 ※

　　※新しい解決手法に代替できるもののみを対象

​

粗利増加額（　　　　　）円/年

・平均売上単価（　　　　　　）円

・解決による確実な粗利UP率（　　　　）％

・売上件数（　　　　　）件/年

​

⑧- 1 逸失利益

（アップサイド）

費用減少額（　　　　　）円/年

・平均コスト単価（　　　　　　）円

・解決による確実なコスト減少（　　　　）％

・費用発生件数（　　　　　）件/年

⑧- 2 逸失利益

（コストダウン）

上記課題が解決されれば、直接的・確実に増加が見込まれる粗利

上記課題が解決されれば、直接的・確実に減少が見込まれる費用

⑦ - 4

現状の解決行動

の不満点・問題点

（　　　　 　）h　＊（　 　　）人　＊（　　　 　）万円

＝（　　 　　）万円／年 ※

　 ※新しい解決手法に代替できるもののみを対象

アウトソース（　　　　）万円／年＋システム（　　　　）万円

合計　　　　（　　　　）万円／年 ※

　　※新しい解決手法に代替できるもののみを対象

（　　　　 　）h　＊（　 　　）人　＊（　　　 　）万円

＝（　　 　　）万円／年 ※

　 ※新しい解決手法に代替できるもののみを対象

アウトソース（　　　　）万円／年＋システム（　　　　）万円

合計　　　　（　　　　）万円／年 ※

　　※新しい解決手法に代替できるもののみを対象

⑤ Gap共通要因

（＝課題一言で）

※ 少なくとも5社（5名）以上の課題仮説の解決を試みている顧客にヒアリング（特に⑦の定量把握は必須）する。

38

（４）課題の設定・評価

39

課題の設定

　顧客立場

（社名・業種・部署・職種・役職等）

一連の業務

　業務で

　目指す状態

　 現状の

　 悪い状態

　Gap要因分割　

（＝課題分割）

現状の解決手法（行動内容）

現状の解決手法

の不満点

現状の解決手法（外注利用）

※ 顧客インタビューの結果を踏まえて、定性的情報の共通項や特徴をまとめて記載する。

　Gapの共通要因

（＝課題一言で）

40

課題の評価について

• 冒頭で記載した通り、課題解決型のサービスは課題を解決するためのサービスであり、課題（ターゲット含む）が適切に設定されてないと、それに対応するソリューション（解決策）も不適切となる。

​

• よって、事業アイデアを明文化する前に、課題が正しく設定されているのかを評価し、見極める必要がある。

​

• チェックポイントを10個紹介する。

​

​

• 顧客がありたい姿に即した課題か？
• ソリューションありきの逆引きで課題設定していないか？
• 結果状態を課題と設定していないか？
• 結果状態と関連性の薄い要因を課題にしていないか？
• 課題設定の粒度が適切か？
• 異なる課題の掛け合わせ・列挙をしていないか？
• 課題が顕在化しているか？
• 新しい顕在課題か？
• 課題規模が大きいか?
• 解決されると最高に革新的な課題か？

41

顧客がありたい姿に沿った課題か？

現状

ありたい姿

（ビジョン）

課題

課題

課題

課題

課題

課題

×

×

×

⭕️

⭕️

⭕️

• ターゲット顧客のあるべき・ありたい姿に向かうための解決・克服すべき課題を設定しているか？
• ソリューションを正当化したり競合との差別化を図る目的でズレた課題設定をしてはいけない

​

例えば、部活動でチームが強くなることを目的として部活動アプリをサービス展開する場合に、部費の徴収について課題設定をしたりすることは、ありたい姿に即してどうしても解決したい課題ではない。

42

ソリューションありきの逆引きで課題設定していないか？　

• ソリューション（解決策）案ありきで、「自分が提案したいソリューション手段がないこと」を課題と定義する人が多いが、これはあるべき姿に到達するための真の課題でないこと懸念があるので注意。

• 買い物代行をしてくれる人がいない
• オンラインでパーソナルトレーニングしてくれる人がいない
• 実名のレストランレビューサイトがない。
• SNSのネットワークデータを元にした転職紹介サイトがない

​

など。

​

​

43

悪い結果状態を課題と設定していないか？

• 「商談化率が悪い」「採用人数が確保できない」「体重が増えた」というのは結果状態であり、「問題」とは言えるが、プロダクト・ビジネスが直接的に解決する課題ではない。
• 結果状態の主たる要因となっていて、直接解決できる対象を課題として設定する。

結果状態

主たる要因

解決策（商品価値）

課題として設定する

課題ではない

マンション大規模修繕の費用が無駄に高い

中間業者が情報の非対称性を利用し高いマージンを得ている

施工会社のオープンな見積もり情報提供

⭕️

×

44

悪い結果状態と関連性の薄い要因を課題としていないか？

例）某部門の組織内コミュニケーションによる◯億円の損失が試算された。

　　リモート勤務となり気軽に話せなくって待ち時間が発生することを課題設定したが、

　　結果との因果関係が不明で生産性向上するかどうか証明しづらい。　

• ユーザーが不満な結果状態に陥っている要因・要素のうち、因果関係が薄く影響度が小さい（または関連性が不明な）ことを課題として設定してはいけない。
• 結果の損害規模は大きくとも、その要因として影響が小さければ主として解決したい課題ではない。

​

要因

A

要因

B

要因

C

要因

D

要因

E

要因

F

要因別関連度

関連度

（因果関係）

高

×

◯億円の損失・逸失利益

45

課題設定の粒度が適切か？

• 課題が上位階層（または広範囲で抽象化し）過ぎていれば、その課題範囲が広く解決策を見つけるのが難しい。細分化され過ぎていれば、課題が小さくビジネスとして魅力がない。
• 課題の設定レイヤーを調整するために「なぜ」を掘り下げて具体化したり、課題群を共通グルーピングして抽象化し、解決するのに適した粒度で課題設定する。

​

適切なレイヤーで

課題設定して

解決策を考える

「なぜ」で掘り下げ

分解・具体化する

細かい課題群を

共通化・抽象化する

・うつ病は社会的な課題だ

・従業員の早期の抑うつ状況把握と適切な相談相手が必要だが困難だ

・抑うつ状態は仕事にも悪影響出ている

・既存の相談サービスは高額。

・相談申し込みで勤務先名を記載しなければならない

メンタルヘルス課題のレイヤー例

大

小

46

異なる課題の掛け合わせ・列挙をしていないか？

• 異なる課題が複数出てくるが、一番解決したいことは何か優先順位をつけて絞る。
• 複数の課題を掛け合わせてサービス設計すると、検証対象が増えて課題の存在やその解決手段の検証がやりづらくなる。（少なくとも立ち上げ期は絞ること）
• 複数の分解された業務プロセスでも画一的に解決できる課題であればセットで見ても良い

課題群

​

解決したいことA

解決したいことB

解決したいことC

解決したいことA

優先度をつけて絞って検証

​

掛け合わせて検証

​

解決したいことA

解決したいことB

解決したいことC

×

×

⭕️

❌

47

課題が顕在化しているか？

顕在課題

潜在課題

• 解決するためにコストや工数をかけて解決しようとする事象がある
• 喉から手がが出てくるほどの解決意欲あり

• 現時点でユーザーに解決意欲も解決アクション（コスト・工数）事象もない
• ユーザーが認識していない課題

（認識させるために啓蒙工数がかかる）

48

＜ワークショップ②＞ あなたの業務における顕在課題を評価しよう

1. あなたの業務において、どうしても解決したい顕在課題を３つ挙げてください。
2. その課題を直接的に解決するための現状の解決手段はどんなものですか？
3. その既存の解決手段にはどれくらいコストや労力をかけていますか？

49

新しい課題か？

• スタートアップは主に新しく増えている課題に対して、新しい製品価値で解決することを狙う。
• 古くから顕在化してしている課題で一定解決されているなら、単なる市場への後発参入に過ぎない。
• 新規顕在課題は、理論的・希望的潜在課題ではなく、（市場化してなくても良いが、）顕在化していなくてはならない。
• すでに強いソリューション・プレイヤーがいる場合はもうその課題は古く諦めた方が良い。

50

課題規模は大きいか？

• どんなに素晴らしい解決策を提供しても、課題の大きさの範囲内でしか価値は提供できない。
• スタートアップは大きな課題に対処するビジネスにチャレンジすることが求められる。
• デライト・ベンチャーズは1,000億円以上/年の規模の課題を解決するプロダクトに投資する。

​

​

​

課題の

大きさ

解決策

提供

価値

（≒お金）

参照：馬田隆明氏「良い課題を選ぶ」https://speakerdeck.com/tumada/liang-ike-ti-woxuan-bu-jia-zhi-hake-ti-dejue-maru

課題の

大きさ

解決策

提供

価値

（≒お金）

課題の

大きさ

解決策

提供

価値

（≒お金）

大きい課題のほとんどを解決することができれば大きな価値を提供できる。そしてそれが収益になる。

大きい課題に取り組んだとしても解決できる度合いが少なければ価値は小さく、収益も期待できない。

解決策が素晴らしくとも課題に対してオーバスペックであれば提供価値は小さく、収益も期待できない。

51

解決されると最高に革新的な課題か？

• 前ページで示した通り定量的な大きさも重要であるが、定性的にも解決し甲斐があり解決された時に最高に気持ち良くなる（社会・産業が革新的によくなる等）課題を選びたい。

​

• このような課題を選ぶと、
• 当該課題に困っている顧客に熱烈に歓迎される
• 一緒にこれを解決したい優秀で熱量の高い仲間（社員・社外協力者）が集まる
• その企業に投資したくなる投資家も増える

​

• 逆にいうと、インパクトの小さい課題をサクッと解決しても気持ちよくないし、誰かが既に解決している課題を解決するのも気持ちよくない。

​

​

※ 前ページまでの「やっちゃいけない」系のチェックポイントも押さえて欲しいが、NG項目を回避することばかりに注意するのではなく、 スタートアップとして革新的に解決できるような課題を選んで欲しい。

​

52

（５）課題の大きさについて

53

課題の大きさ算出方法

• 課題の大きさを各要素を掛け合わしたり足したりしてボトムアップで金額換算してみる。
• まずは一人（社）あたりの課題規模を「経済価値 × 頻度」で算出し、その後対象者（社）数を算出する。
• 定量化できない課題は抽象的過ぎる懸念あり。または、課題が存在しないかもしれない。

​

​

頻度

（件数）

人数

工数

（1回あたり）

単価

＜企業における業務工数の課題の例（経費精算業務など）＞

×

×

×

＝

社数

×

年間の経済規模は

いくら？

54

課題の大きさ算出の注意点 ① 顕在課題のみを対象とする

顕在課題規模

✖️

顕在課題成長率

（10年）

＞

1,000億円/年

• 前述した顕在課題のみを対象とする。潜在課題は算出対象に含まない。
• 潜在課題からの顕在化期待は成長率（モメンタム）でみる。
• 同一ソリューションでそのままシームレスに海外でも解決できる課題であれば日本国内に閉じる必要はない。
• 市場規模の希望獲得割合で算出してはいけない。
• 課題の大きさは、大規模アンケートなどで客観的な行動事象のファクトデータを取得し算出する

顕在事象が確認されている課題に関わる

• 無駄コスト・工数
• 逸失利益（≠売上）

• 市場成長率（海外でも良い）など一定納得感のある数字を利用

55

課題の大きさ算出の注意点 ② 解決できる部分のみを対象とする

​

​

​

​

​

・内定可能性が明らかに低い候補者との面談

　- 上記の解決手段により減少しているが未だに発生

カ

ジ

ュ

ア

ル

・

一

次

面

談

・面談にて見極めるべき候補者との面談

・通常の書類選考

書

類

選

考

​

​

・定期的な評価基準の見直し�・ダブルチェック

現状の解決手段

課題（非効率）

業務・行動

誤った算出範囲

正しい算出範囲

課題の大きさ

対象の課題を解決した際に、

工数・コストを削減できる部分のみ

課題の大きさに含む

※「逸失利益」の場合も同様

​

​

​

56

課題の大きさ算出の注意点 ③ 顧客セグメント毎に算出する

• 1社（or 1人）あたりの課題の大きさに関して、顧客セグメントによって異なるケースが多い
• そのため、顧客セグメント毎にヒアリングを行い、顧客セグメント毎に課題の大きさを算出したい

（少なくとも検証フェーズではマスト）

• 顧客セグメントは、1社（or 1人）あたりの課題の大きさが大きく異なりうる軸で分ける
• toBの場合、顧客セグメントは、会社規模や業種等によって分けることが多い（参考：日本の規模別の法人数はこちら）

ただし、課題によって様々であり、会社規模や業種とは限らないため注意

57

課題の大きさ算出の注意点 ④ 逸失利益について

• 逸失利益とは、対象の課題を解決した際に、その解決のみによって直接的かつ確実に得られる粗利を指す
• アップサイド例：商談自動化サービスによる商談設定率の増加（他の営業プロセスCVRに影響しない）
• コスト削減例：利用していないSaaSアカウントの検知・棚卸しによるコスト削減（確実にコストダウン）

​

• 逸失利益は、注意しないといくらでも水増しできてしまう。本当に確実に得られるのかという点が重要で、得られる可能性がある程度では課題の規模に含めてはならない

​

• たとえ、逸失利益を含められるような課題だとしても、課題の大きさ1000億円規模のうち、その大部分を逸失利益が占める場合は、因果関係の薄い潜在課題である可能性があるため特に注意したい

​

​

​

58

課題の大きさ算出の注意点 ④ 逸失利益について（チェックポイント）

①

逸失利益を生む「直接的な」要因か？

• 課題 (要因) を解決しても、利益発生までに、別プロセスを挟んでいるような間接的な要因ではNG

②

逸失利益を生む「単一の」要因か？

• 複合的な要因により逸失利益がある場合、対象課題 (要因) の解決だけでは利益につながらないためNG

• BtoB営業の「営業資料作成・更新が手間（非効率）」を課題として設定
• 課題解決により工数が空き、売上が伸びると考え、その売上分を逸失利益とした
• 「工数が空くと売上が伸びる」は相関性はあるかもしれないが、直接的な因果関係ではなく、その間にいくつかのプロセスを挟むためNG

• LPの「顧客セグメントに応じた情報の出し分けが不十分」を課題として設定
• LPのCVR向上（=逸失利益の創出）のための直接的な要因ではある
• しかし、「顧客セグメント設計が不適切」「各顧客セグメントに適した訴求内容が未解明」などの他の要因も複合的に存在
• 対象課題 (要因) の解決だけでは、利益につながらないケースも多い

対象の課題に関して、下記の2つの条件をクリアする場合、課題の大きさに逸失利益を含められる

ただし、ヒアリング等を重ねて、慎重に見極める必要あり

条件

NG例

59

市場規模と課題の大きさの違い

市場

課題

課題

■市場規模

​

　　いわゆる特定産業領域のGMV（TAM、経済レポートに載っている値）切り口は様々。売上ベース。

​

■課題の大きさ

​

　　対象ターゲットにとって「困っていて解決するために無駄に工数やお金がかかっているコストボリューム」 　　＋ 「逸失利益」の総和。課題は市場に内包される場合もあれば、複数の市場にまたがる場合もある。

​

60

（参考）TAM・SAM・SOM

TAM

（Total Addressable Market）

SAM

（Serviceable Addressable Market）

SOM

（Serviceable Obtainable Market）

製品やサービスが獲得可能な最大の市場規模のこと。製品やサービスが最大どれだけの総需要を生み出せるかの年間総額のこと。その市場シェアの100%を獲得した場合の年間売上高で計算する。理論的に提供できる市場規模を推定する方法の一つ。

製品やサービスが実際に提供しうる市場規模のこと。TAMのうち、実際に顧客になってくれるだろう層の市場規模。主な顧客ターゲットでセグメントした場合で推計を行う。自社の顧客層を明確に定義する必要がある。

製品やサービスが実際に獲得できる市場規模、あるいは既に獲得できている市場規模のこと。SAMのうち、製品やサービスが実際に獲得できる現実的な市場規模、獲得できた市場規模。SOMがそのまま売上目標として扱われることもある。

出典：https://makitani.net/shimauma/total-addressable-market

これらは想定売上ベースでの規模試算であり、課題の大きさとは異なる。

61

なぜ1,000億円の課題規模を投資基準にしているのか？

課題の大きさが1,000億円あれば、

​

　→　その課題を解決することに支払っても良い提供価値の上限は数百億円程度の規模が期待できる。

　→　その全提供価値における当該プロダクトのシェアが10％として数十億円の売上規模まで成長が期待できる。

　　　（よって、VCとして投資に足りうる事業規模・時価総額が期待できる）

課題の大きさ

1000億

解決策

提供価値

（数百億）

売上（数十億）

時価総額

（少なくとも

数百億・

ユニコーンも）

62

＜ワークショップ③＞ あなたの業務の課題の大きさを算出しよう

1. ＜ワークショップ②＞で挙げた顕在課題の一人（社）あたりの課題の大きさを算出してください。
2. その課題を抱える対象者はマーケット全体ではどれくらい存在するでしょうか？
3. マーケット全体の課題の大きさはどれくらいでしょうか？

63

課題の大きさ算出や理論についての補足

• 課題が大きいこと（1,000億以上規模）はDVの投資判断の大きな要素である。よって、その算出方法や対象範囲についても重要な論点となる。

​

• しかし、その算出方法や対象範囲ついてはVB運営側でもまだ明確な理論を確立できておらず試行錯誤中（70〜80点程度）であるため、前述したフレームワークをガイドラインとして活用して一定の納得感で判断している状況。

​

• 起案者が既存課題をどういう切り口で捉えるか次第で課題の規模も大きく変わってくるので、起案者の腕の見せ所でもあると言える。

​

• 例えば700億規模なら杓子定規にNGかというとそうではなく、ソリューションのカバー範囲や隣接課題状況など総合的な判断をする。しかし、将来見据えても100億規模以下しか期待できないとなるとどんなに筋の良い事業案でもデライトからは投資されないので、早めにピボットされたし。

​

• 価値提案型の事業の場合は、顕在課題の大きさ算出ではなく、提供価値に対してのユーザー消費活動のモメンタムを踏まえつつも、合理的な裏付け材料は集めづらく比較的博打的な投資判断となる。（Vチャレ参加者においては、価値提案型事業への投資は行っていない）

​

• 1,000億規模が期待できないと判断するものに対して、デライト・ベンチャーズでは投資しないが、他のVCやエンジェル・自費などで事業立ち上げすることを妨げるものではない。

​

64

（６）課題を踏まえたソリューション

65

（６）課題を踏まえたソリューション（参考：各課題の型への対応例）

中間業者の搾取

情報の質や検索コスト

情報の非対称性

非効率・無駄時間（工数）

不必要・過剰コスト

余剰資産の未活用

低品質・ミス

知識・経験不足

逸失利益要因

・中間マージン削減

・取引の透明化

・情報収集時間の削減

・意思決定スピード向上

・価格・取引の透明化による不当コスト削減

・取引業者間の市場競争促進

・工数削減

・業務効率化

・不要支出の可視化・削減

・予算超過の防止・管理

・不稼働資産の活用による収益化

・資産管理効率の向上による維持コスト削減

・エラー削減による損失防止

・製品・サービスの信頼向上

・迅速なスキル習得

・社員のトレーニングコスト削減

・機会損失防止

・意思決定スピード向上

課題の型

解決価値

解決するサービス例

・P2Pマーケットプレース

・価格比較・透明化・入札プラットフォーム

・AI活用した検索・レコメンド

・業界特化の専門性の高いデータベース

・リアルタイム情報の即時共有

・レビュー・評価可視化

・RPA、SaaS、AIエージェント等

・API統合プラットフォーム

・サブスク管理・可視化ツール

・AIによる予算最適化・コスト異常の検知

・資産シェアのプラットフォーム

・資産活用の可視化・トラッキング

・品質管理プラットフォーム

・自動テストのソフトウエア

・AIパーソナライズ学習サービス・メンター

・社内・業界ナレッジデーターベース

・在庫・リソースの可視化・最適化

・パフォーマンス分析・アラート

66

（６）課題を踏まえたソリューション

課題を分解し、現状の解決策では解決しきれていない問題点を踏まえた解決価値＆ソリューション内容を考える

業務�プロセス

作業者

現在の解決策

問題の要因

（課題）

目指す状態

（業務のToBe）

問題状態

（業務のAsIs）

現在の解決策

の問題点

（解決する）

価値仮説

ソリューション案

67

（６）課題を踏まえたソリューション（サンプル事例）

課題を分解し、現状の解決策では解決しきれていない問題点を踏まえた解決価値＆ソリューション内容を考える

全社員のSaaSアカウント管理を適正に行いコスト最小化を図る

全社員の各SaaSの利用状況の把握

業務�プロセス

情報システム部門担当者

作業者

本人及び上長への解約可否確認

情報システム部門担当者

全社員とその上長

情報システム部門担当者

各SaaS毎の利用者をダウンロードし、

スプレッドシートで絞り込み目視で対象者を条件フィルタリングし洗い出し

現在の解決策

アカウント契約更新と台帳更新

各SaaS個別の管理画面でしか確認できず、

一元的に利用状況が整理できていない

問題の要因

（課題）

利用状況が分かったが、解約して良いかどうか判断がつかない

解約可否回答を待っているので

解約・台帳更新までに時間がかかる

目指す状態

（業務のToBe）

問題状態

（業務のAsIs）

年間⚪︎⚪︎万円程度の無駄コストが発生している

メール or Slackで今後の利用意向や解約可否を本人と上長に個別に確認

手作業で個別SaaSから解約・更新

現在の解決策

の問題点

可視化の準備作業がアナログで工数膨大

個別に連絡するため文章作成工数かかる

抜け漏れも発生、返事待ち時間も

待ち時間と更新作業がかかる

削減額管理ができていない

（解決する）

価値仮説

利用状況の一元管理・即時可視化

解約レコメンド・確認・催促の自動化

自動で解約・台帳更新・コスト管理

ソリューション案

SaaS横断での利用状況管理台帳

縦横無尽の条件検索・分析

条件に基づき解約確認Slack送信

（未対応者には催促もされる）

各SaaSとAPI連携してアカウントを解約するとともに利用状況の台帳更新

68

（６）ソリューション案のチェックポイント

顧客課題との整合性

革新性・競合優位性

実現性

• 課題解決するための顧客行動に則し、直接的に解決するソリューションか？
• 顧客の課題解決をすることで直接的に課題を解決された顧客から対価を払ってもらえるか？
• （PF型サービスの構造の場合）双方のユーザーの課題をそれぞれ解決できているか？

• 明らかな法的・システム的・商慣習的なノックアウトファクターがないか？
• 予算枠・スケジュールの範囲内で初期プロダクトを開発し検証できそうか？

• 労働集約型ではなく、テクノロジー・仕組み等を活用し指数関数的に伸びうるプロダクトか？
• 初期プロダクトの尖ったコアバリューが明確で、その検証ができそうか？
• 既存解決手段・競合サービスに比べて、課題解決に則して10Xな解決手段か？
• 同じ課題を解決し始めている競合・手段がいないのに参入しようとしていないか（早すぎ）？
• 同じ課題を解決し始めている競合が既に勝者になっていないか（遅すぎ）？

69

（７）ソリューション案の検証

70

（７）ソリューション案の検証

• 事業アイデアの蓋然性や実現性を元に、投資判断に必要な客観的材料（トラクション）を定量的に揃える
• リーンに、クイックに実験を回す（プロダクト開発はまだ着手しない）
• ここでは課題解決型の法人ターゲットの事業に絞って説明する

① 企画

② 検証

③ 初期開発

（初期投資）

④グロース

71

（７）ソリューション案の検証　３つのトラクション検証

顧客へのリーチ

プロダクト価値

顧客契約獲得

• 顧客課題規模が1,000億円以上（弊社基準）であることは前提
• 短期間で課題を保有し、プロダクトに興味を持つ顧客にどれだけリーチし、商談ができたか？

• 顧客課題をプロトタイプを提供することで、どこまで改善（工数やコストの改善、逸失利益の増加）ができたか？業務品質を上げられたか？

• プロダクト価格を提示した上で、何件の顧客がどこまで反応・アクションしてくれたか？（無償トライアル・有償トライアル・継続受注）

各指標の最低目標が期間中に達成できない場合はピッチを待たず撤退が原則

72

（７）ソリューション案の検証　顧客リーチ検証

• 大規模アンケート等で理論上では顧客数のキャパシティが多いことを確認したが、本当にソリューション案が刺さる顧客が存在しリーチできるのか？を検証する。
• 市場のキャパシティが会社の新規事業が求める規模を勘案して十分かをチェックする。

​

73

（７）ソリューション案の検証　プロダクト価値の検証　

• プレトタイプ（プロトタイプよりも更に前段階のアナログ模造プロダクトの意味の造語。既存ツールとアナログ作業の組み合わせでの価値提供）を顧客に提供し、課題の解決度合いを確認。
• 定性的だが顧客の満足度・感動度合いも把握すべし。

74

（７）ソリューション案の検証　契約獲得の検証

• トライアル利用してもらったり、商品の仕様・価格を理解してもらった上で、有料契約または有料契約の意思表明のトラクションを獲得する

75

（７）ソリューション案の検証　撤退の考え方

　　検証前に、事業責任者と　投資家（予算提供者）以下を合意

• 合格基準・撤退基準（定量・客観的顧客トラクション）
• 期間・予算

（期間・予算内で）合格基準・撤退基準の判定

投資継続

・今後の基準突破モメンタムが期待できるか？

・顧客トラクションを増幅させる施策が見えているか？

撤退

合格

不合格

延命（小予算）

76

Appendix

77

参考動画

【新規事業案が魔法のように作れる！】ユーザーが抱える課題が見つかる5つのフレームワーク

　https://youtu.be/Nv4Yl3g3uW8

​

スタートアップは90%以上失敗する？NGな新規事業アイデアを見極める9つのポイント

https://youtu.be/t5HHA6G26nc

​

【DeNA内定者が本気の事業案をピッチ】VC視点でのジャッジの行方は..

https://youtu.be/lTTkwTmLrtg

​

【ピッチ企画】「〇〇してたら投資検討できた」DeNA内定者の学生起業家にデライト・ベンチャーズ坂東さんがガチFB！

https://youtu.be/UIrCUT6e3rU?si=gCIv2lrknNg6bY6o

​

78

以上　

79