TURBULENCIA Y PLANIFICACIÓN SOCIAL

MARIO ROBIROSA Y OTROS

UNICEF – Ed. S. XXI

METODOLOGÍA DE GESTIÓN DE PROYECTOS

• La implementación de un proyecto requiere la concurrencia de diversos actores: organismos, grupos, organizaciones.
• Deben incorporarse al proceso de elaboración del proyecto (en forma temprana y activa). Algunos actores lo harán durante el proceso.
• Espacio de articulación multi-actoral (en torno al proyecto y al problema a tratar)
• “Organismo sujeto”, con particular importancia.
• “Proceso de aprendizaje” individual y colectivo. Conflictos de intereses y visiones del área problemática. Consensos – negociaciones.
• Aspecto político y técnico: personas que representan
• Condiciones desiguales de poder. Cada actor controla recursos o capacidades que requiere el proyecto. Comunicación e influencia hacia afuera.

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Las dos caras de la metodología

1. LA ESTRATEGIA OPERATIVA
1. Construcción del “espacio de articulación”: virtual. Acuerdos. Espacio “nuclear” y “periférico”. Grupo responsable de procesar el proyecto. Convergencia temporal que requiere renovación de compromisos (cambian los representantes o delegados)
2. Interacción y co-participación grupal
3. Reflexión, evaluación y aprendizaje
4. Proceso democrático en la toma de decisiones

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2. LA SECUENCIA LÓGICA DE TRATAMIENTO
1. Pasos o etapas sucesivas
2. Racionalidad, eficiencia y eficacia
3. Las etapas son resueltas por el “grupo operador”, quienes deciden el momento de pasar a la siguiente. No hay criterios a priori ni absolutos.
4. Las etapas son abiertas, modificables en sus productos.
5. La secuencia también es abierta (no son tareas acabadas y cerradas)
6. El factor “tiempo”: dimensión crítica en la evaluación de eficiencia (costo de oportunidad, recursos, costos sociales, etc.)
7. La ineficacia o resultados no esperados también puede generar costos no previstos.
8. Importancia de la evaluación de procesos reflexiva y continua, en todas las etapas.

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Etapas de la secuencia lógica de tratamiento:

1. Viabilización del Proyecto. Espacio de articulación
2. Diagnóstico de la situación. Problemática de gestión
3. Modelo integrado de procesos. Puntos críticos
4. Análisis de actores y formulación de estrategias de acción.
5. Programación de actividades, recursos y presupuestos.
6. Ejecución y monitoreo de la ejecución
7. Evaluación de resultados y procesos.

Instrumentos de apoyo

• Pertinentes: que den respuesta a las necesidades de la etapa
• Oportunos: tiempos adecuados de respuesta
• Comunicables: comprensibles por todos los actores
• Factibles: aplicables en cada contexto
• De utilidad general, no solo para los técnicos. Capacitaciones.
• Dinámica de grupos: técnicas para el trabajo grupal

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Etapa 1:VIABILIZACIÓN DEL PROYECTO

• Objetivo: poner en marcha el proceso de gestión del proyecto o, abandonar la idea inicial.
• IDEA INICIAL DEL PROYECTO
• Orígenes: demanda social, demanda de otro organismo u organización, de instancia interna del organismo, idea que se desprende de alguna política previa.
• Deseabilidad – factibilidad – viabilidad práctica
• GESTIÓN DE AVALES POLÍTICOS (Organismo Sujeto-personas)
• Pre-diagnóstico: problema, idea y beneficios. (Instrumento/técnica)
• Pre-figuración: resultados y recursos (Instrumento/técnica de apoyo)
• Aportes externos necesarios, fuentes y estrategias de captación
• Compatibilidad con políticas vigentes
• Viabilidad legal-institucional
• Tiempos necesarios para obtener resultados
• Riesgos previsibles de suspensión o modificación (políticos, eco. Sociales, etc.)

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• Desarrollo mínimo
• Certificación formal del aval político en el organismo sujeto.
• Una vez obtenido el aval de las instancias decisoras, se realiza la “Gestión puertas afuera”
• ESPACIO DE ARTICULACIÓN – COMITÉ DE GESTIÓN

Comunicabilidad – credibilidad

Instrumentos y técnicas de apoyo

Pertinencia-oportunidad-factibilidad

Información concreta que requerirían los avales políticos para decidir apoyar o no la idea (orienta la exploración)

Comunicabilidad (lenguaje-jerga)

Credibilidad: precisión en el asesoramiento y las técnicas. Datos duros, cualitativos, fuentes, etc.

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Pre-diagnóstico

Propósito: Reconstrucción exploratoria y valorativa del sector de la realidad de interés al proyecto. Evaluar necesidad y prioridad.

• Acotar el problema/evaluar magnitud
• Explorar el campo de las políticas en ejecución
• Fuentes primarias y secundarias
• La acumulación de datos no es diagnóstico. Requiere de condiciones, determinantes externos e internos, interconexiones.
• Valoración de diversos actores (organismos, ong, población meta, especialistas, etc.) obtenida a través de entrevistas a informantes clave)

Técnicas

• Contactos directos con la población meta y su comunidad
• Entrevistas con actores sociales involucrados o involucrables.
• Analizar, evaluar y sintetizar la información para reconstruir la realidad.
• Potenciales soluciones y estrategias

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Pre-figuración

Propósito: estimar costos

• Recursos humanos, materiales y económicos.
• Identificar fuentes y posibles estrategias de captación
• Requiere del pre-diseño de una o más soluciones posibles
• Que los recursos no sean exclusivos del organismo sujeto.
• No es un diseño detallado-prudente
• Contar con respuestas a posibles preguntas (bajo la manga)

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Técnicas

• Juegos y ejercicios de integración
• Socialización inicial
• Grupos de discusión
• Etc.

DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN

• RECONOCIMIENTO GLOBAL, LO MAS REALISTA POSIBLE, DEL ÁREA PROBLEMÁTICA EN LA QUE PRETENDE INTERVENIR EL PROYECTO:
• Campo de intervención directa, su situación y sus tendencias
• Contexto más amplio, sus posibilidades y límites. Efectos de otras acciones que se desarrollan en el área de influencia.
• Marco administrativo, institucional y político de gestión del proyecto.
• LISTADO DE PROBLEMAS
• Presentes o previsibles
• Problemática de gestión del proyecto – Factores que puedan atentar contra su implementación.

CONTENIDOS Y PROCEDIMIENTOS

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• Diagnóstico no equivale a descripción
• La realidad es concreta, compleja-multidimensional e histórica.
• Poner en evidencia relaciones no explícitas de los hechos, factores causales, actores, contradicciones, juegos de poder
• Trascender lo fenoménico, lo manifiesto.
• Tendencias de los factores y actores, direccionalidad (favorable o no al proyecto)
• Contemplar el campo directo de intervención y su interacción con el contexto más amplio.

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CAMPOS DE INFORMACIÓN A RELEVAR

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• Área problemática: magnitud del problema, población afectada, dimensiones de análisis y factores causales, recursos y acciones presentes, su eficacia (metas) y eficiencia (recursos), percepción del problema en la comunidad, actores sociales públicos o privados, involucrados o involucrables (sus intereses), recursos, etc.

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• Campo de inserción del proyecto: área geográfica, población meta, características y tendencias, problemas relevantes.

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• Políticas y otros programas de acción, públicos o privados en desarrollo o en proyecto: características, alcances, efectos posibles (favorables o limitantes), etc.

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PROBLEMÁTICA DE GESTIÓN

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• Problemas que confronta el proyecto relacionados con los siguientes niveles:

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• Identificación de logros e impacto en la realidad
• Realización de actividades, prestaciones, etc. para alcanzar los resultados deseados
• Administración y gestión de recursos
• Marco político-institucional en que se desenvuelve
• Efectos colaterales negativos
• Efectos de políticas y otros proyectos o acciones

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METODOLOGÍA

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• EXPLORACIÓN DE LA REALIDAD POR APROXIMACIONES SUCESIVAS

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• SELECCIÓN Y UTILIZACIÓN DE INFORMACIÓN PERTINENTE AL TEMA DE ESTUDIO

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• SELECCIÓN DE INFORMANTES (Valoraciones no neutras)

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• SUCESIVAS RECONSTRUCCIONES TENTATIVAS DE LA REALIDAD MEDIANTE EL ANÀLISIS Y SÍNTESIS DE INFORMACIONES PARCIALES OBJETIVAS Y SUBJETIVAS

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• ELABORACIÓN GRUPAL INTERSUBJETIVA:
• Equipo de gestión – intercambio ideas, información, opinión
• Registro de conclusiones-síntesis alcanzadas

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• DIAGNÓSTICO TENTATIVO Y ABIERTO

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RECOMENDACIONES TÉCNICAS

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• Utilización de información documental disponible

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• Datos secundarios: análisis estadísticos – pertinencia – confiabilidad

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• Relevamientos especiales: censos, encuestas, etc.

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• Entrevistas con informantes individuales

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• Confrontación de informantes: grupos de discusión (panel)

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• Formulación de la problemática: equipo de gestión reducido

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• Listado de problemas
• discusión grupal, redacción de problemas, jerarquización

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Etapa 3: Modelo Problemático Integrado

• Para su elaboración partimos del LISTADO DE PROBLEMAS.

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OBJETIVO

analizar los procesos que conducen a cada elemento del listado, identificando los factores o procesos causales sobre los cuales se podría intervenir.

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alcanzar este objetivo requiere:

• reconocer las interrelaciones que pueden existir entre los problemas identificados y entre los procesos que dan lugar a su existencia.

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• Reconstruir un Modelo Integrado del sector de la realidad en el que se pretende insertar el Proyecto.

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• Identificar los puntos y procesos críticos sobre los que deberá actuarse para producir modificaciones. Es decir, establecer la ESTRATEGIA GENERAL DEL PROYECTO.

Desarrollo conceptual

El abordaje del sector de la realidad se realizará desde el punto de vista de los procesos que lo configuran, donde se insertarán las acciones.

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PROBLEMA: brecha o distancia entre lo que se desea como SALIDA o resultado de un proceso (la que idealmente se espera) y la que en realidad ese proceso produce. Su solución implicará diseñar los pasos necesarios para reducir esa brecha.

El LISTADO DE PROBLEMAS, es un INVENTARIO DE SALIDAS EFECTIVAS INDESEABLES.

Para pensar estrategias de resolución es necesario:

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• CONOCER LOS PROCESOS CAUSALES
• EL MODO EN QUE SE RELACIONAN: permite entender por qué generó un tipo determinado de resultado y no otro.
• VISUALIZAR LOS PUNTOS CRÍTICOS sobre los cuales actuar para lograr las salidas deseadas.

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El Modelo Problemático Integrado, presentará el procesamiento de los problemas identificados en la etapa anterior.

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Un PROCESO es un modo de combinación de uno o más ENTRADAS O INSUMOS, para producir una o más SALIDAS O PRODUCTOS, con eventuales retroalimentaciones que desde alguna salida controlan o refuerzan características de las entradas.

PROCESO

Salidas

Entradas

Retroalimentación

Retroalimentación

Aplicado a un problema del listado

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¿Cómo se daría la retroalimentación en este proceso entre salidas y entradas?

¿Qué otros problemas identificados en el Proyecto se relacionarían con este proceso que analizamos?

ALCOHOLISMO

Violencia de género

desocupación

Pérdida de red afectiva

Problemas psicológicos

Situación de calle

Problemas económicos

Otro ejemplo:

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Las entradas y salidas pueden ser de diferentes naturaleza: materiales de diverso tipo, emocionales, motivacionales, intelectuales, etc.

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Cada entrada puede ser analizada como salida o producto de otro proceso anterior y así sucesivamente con todas las salidas y entradas, formando un cadena o red de proceso causales, con cierta complejidad.

• Cada PROCESO puede ser tratado como una “caja negra”, de la que solo importan sus salidas o entradas.

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• Puede ser analizado en detalle “abriendo la caja negra”

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• Se puede realizar lo que se denomina “mapeo hacia atrás” en la búsqueda de procesos o insumos en los cuales los actores involucrados puedan intervenir.

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• Habrá procesos que quedarán fuera del alcance de la capacidad de acción de los actores

La Red o Modelo Integrado representa:

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• Un modelo teórico integrado del sector de la realidad reconstruido por un equipo o grupo.
• Los puntos o procesos críticos que se constituyen en los frentes de ataque de la gestión del proyecto. ¿cómo se identifican? Por su centralidad en el modelo integrado.
• No solo la situación problemática actual, sino las posibilidades futuras de accionar para modificar esa realidad.
• Algunos problemas que no podrán ser solucionados, si no se solucionan problemas anteriores.

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Instrumentos y técnicas de apoyo

• Se puede efectuar esta etapa en varios grupos y luego integrar los MPI elaborados.
• El Listado de Problemas de la etapa anterior, se puede desagregar en los distintos grupos.
• Estos sub-grupos realizarán el “mapeo hacia atrás”
• El límite a este análisis estará dado por los objetivos de intervención que se relacionan con la idea del proyecto. Esto implica tomar decisiones ¿qué caja negra abrir? ¿cuáles no? ¿qué problema requiere datos cuantitativos? ¿hasta dónde seguir identificando cadenas
• Realización de flujogramas a partir de técnicas de apoyo: “los papelitos”

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Proceso críticos – Frentes de ataque - estrategias

• El MPI permite identificar los Procesos críticos, es decir la centralidad de algunos insumos o procesos.
• De este modo se pueden establecer los frentes de ataque que planteará el proyecto y su estrategia global
• Se puede realizar un cuadro para clarificar los puntos o procesos críticos, los frentes de ataque y las estrategias

Etapa 4: Análisis de actores y formulación de estrategias

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• Involucrados o involucrables: según sean sus capacidades específicas de acción y su influencia sobre los procesos críticos en los que se pretende intervenir.

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• Otros actores con intereses en las áreas del proyecto, que podrían posicionarse a favor o en contra. Importante incluirlos en el análisis, para evitar “sorpresas” que obstaculicen. No son secundarios aunque no estén visibles.

Tarea principal de esta etapa

Analizar a todos los actores sociales reales, vinculados con los puntos críticos, en:

• intereses, posiciones y actitudes de todos los actores sociales reales con respecto a los puntos críticos.
• grados de poder de cada uno
• alianzas y conflictos, existentes o potenciales.
• Grados de apoyo o conflictividad en relación a frentes de ataque.
• Establecer estrategias de acción adecuadas.
• Reconocer canales formales e informales de comunicación e influencia accesibles al grupo de gestión, respecto de cada uno de los actores sociales.

Reconocer que:

• El campo de actuación del proyecto no es políticamente neutro, libre de intereses en tensión y no necesariamente alineados al proyecto y sus estrategias.

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• La racionalidad técnica no es suficiente, es una forma ingenua de tratar el campo de actuación del proyecto.

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• La gestión de un proyecto supone decisiones técnicas y de aplicación de recursos diversos.

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• Los recursos no están bajo el control de un solo organismo o actor social. Puede estar por fuera del grupo de gestión y ejercer diferentes grados de control “campo de batalla”.

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• El grupo de gestión no es homogéneo, convergen voluntades con diferente compromiso y direccionalidad.
• Es necesaria la democratización de la participación, en el uso de información, en las relaciones y actividades, para sostener un consenso.
• Es importante analizar actitudes posibles de cada actor respecto del rol que desempeñará y de los frentes de ataque.
• No es confiable consultar sobre estas actitudes. Deben ser reconocidas por el grupo de gestión en forma hipotética (más o menos fundadas en el conocimiento que se tenga de dicho actor).

• Rotación de funcionarios o agentes públicos (decisores) que puede afectar al proceso de gestión del proyecto. Anticiparse e implementar estrategias para enfrentarlo si se presenta.
• Identificar relaciones formales e informales entre actores.

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MAPA DE POSICIÓN DE LOS ACTORES

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ESTRATEGIAS

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• inducir comportamientos, motivar y movilizar actores.
• Establecer alianzas, negociaciones, neutralización de actores opositores, captación de actores alternativos.

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Instrumentos y técnicas de apoyo

• Registros de información sobre los actores
• Grilla de alianzas y conflictos:

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• Enlistar actores y frentes de ataque o acciones.
• Simular ser cada actor para evaluar posible actitud, a través de la técnica proyectiva “role playing”, hipotetizando posiciones probables (no la que debería tener)
• Estimarlas en base a alguna escala prefijada (++; -/+; 0; --)

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Etapa 7: �EVALUACIÓN DE RESULTADOS Y PROCESOS

• Identificar/medir los logros y fracasos del proyecto en relación con los objetivos perseguidos (eficacia) y con los recursos aplicados (eficiencia).
• Se realiza al concluir o en momentos intermedios.
• Puntualizando probables causas de logros o fracasos.
• Permite tomar decisiones con respecto al proyecto: durante el proceso de implementación (en momentos fijados) o al finalizar.
• Para replicarlo en el mismo o en otro ámbito.
• Permitir que los actores involucrados en el proyecto, puedan aprender y mejorar la gestión del mismo.

¿Cómo diseñar una evaluación?

Dar respuesta a una serie de preguntas:

• ¿Para quién se evalúa y para qué?
• Determinar el propósito práctico, a qué tipo de decisiones se orientará y quién tomará esas decisiones (financiación, mejora de la gestión, etc.)
• Es una instancia de comunicación: contenidos pertinentes, comprensibles, transparentes y creíbles para el receptor de los resultados. A veces son solicitadas con rigurosidad técnica.
• Es conveniente que en el diseño participen sus receptores.

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• ¿qué evaluar?
• No basta con evaluar resultados logrados. Cuando son positivos es sencillo porque indica que se puede replicar. Pero cuando no son favorables, es necesario saber ¿qué debe modificarse?
• Evaluación de procesos: que condujeron a los resultados alcanzados (favorables o no)
• No solo evaluar actividades, también factores externos que pudieran haber afectado.
• Combinación de ambas evaluaciones para detectar factores causales y realizar ajustes.
• Puede incluso identificar que el diagnóstico no fue correcto, sobre todo en relación al contexto, o que hubo una planificación inadecuada en otros aspectos, al igual que en su ejecución.
• Es importante definir “qué” resultados se evaluarán. Pueden ser resultados intermedios (cuantitativos en general), pero también resultados sociales, las transformaciones producidas en el área social de interés (cuanti-cualitativos). Población que accedió o que quedó excluida por ejemplo

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• ¿Cuándo y cómo evaluar?
• En forma periódica a lo largo del proceso de implementación, para introducir ajustes en forma temprana (para optimizar recursos y costos)
• La evaluación de impacto requiere de cierto período para poder ser medido.
• La satisfacción de los beneficiarios puede evaluarse en períodos cortos, pero no implica una evaluación de impacto, dado que no solo se atribuye al proyecto, interviniendo otros eventos de ese contexto.
• La modalidad técnica de evaluación deberá contar con los especialistas pero también con los actores usuarios. El técnico será el responsable, pero deberá actuar con funcionarios, operadores y beneficiarios.
• Se recomienda la evaluación interna cuando se trata con los usuarios, pero su contrapartida es que puede perderse objetividad
• Se puede combinar con la participación de opiniones y evaluaciones externas para diversificar los enfoques y puntos de vista.

Instrumentos y técnicas

• Objetivos claros, específicos y viables
• Deducir de ellos resultados esperados como criterio de comparación con los resultados obtenidos
• Los resultados (esperados u obtenidos) no deberán ser solo cuantitativos.
• Pueden ser pautados como “mejoría” respecto a un estado inicial.
• Los resultados cualitativos se miden en atributos, comportamientos, calidad de vida, etc.
• Evaluación de procesos: del proyecto y del contexto. Buscar errores y factores no previstos. Puede realizarse durante o al finalizar la implementación. Exigen registros sistemáticos y archivos.

• Ejercicio:

Discusión grupal: comparar “resultados esperados”, “resultados logrados” y “resultados inesperados”.

• Planilla de recolección de datos:

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• Componentes del Proyecto

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