METHODES D’ORDONNANCEMENT PAR LE BAS :�
��LA METHODE KANBAN�Introduction :��
**"Kanban" est un mot japonais qui signifie étiquette, carte.
**La méthode Kanban fonde tout son fonctionnement sur la circulation d'étiquettes.
**Elle s'est développée au Japon après la deuxième guerre mondiale.
**Elle a été élaborée par M. Ohno dans l'entreprise Toyota Motor Company où elle a commencé à bien fonctionner dès 1958.
** Toujours en application, Toyota continue de faire évoluer l'application du système depuis environ 40 ans.
LA METHODE KANBAN�Introduction :
M. Ohno🡪a constaté que dans les usines on a toujours tendance à faire la surproduction et il a alors recherché le moyen qui permet de produire :
- le produit demandé
- au moment où il est demandé
- dans la quantité demandée
LA METHODE KANBAN�Introduction :
La méthode Kanban considère que «Fabriquer prématurément est aussi mauvais que fabriquer en retard ».
Tous les stocks sont des ennemis pour des raisons financière et d'adaptation à la demande.
LA METHODE KANBAN�Introduction :
Dans un atelier de production, cela se traduit par le fait qu'un poste amont ne doit produire que ce qui lui est demandé par son poste aval
qui ne doit lui même produire que ce qui lui est demandé par son propre poste aval et ainsi de suite...
LA METHODE KANBAN�Introduction :
le poste le plus en aval ne devant produire que pour répondre à la demande des clients.
Dans ce contexte, la production est donc TIRÉE vers l'aval à partir des commandes.
🡪 Il fallait trouver un système d'information qui fasse remonter rapidement les besoins de l'aval vers l'amont.
Ce système d'information porte donc le nom : système
Kanban.
1. Système Kanban :
° Flux poussé / flux tiré :
Dans la gestion de production moderne, il existe deux philosophies fondamentalement
différentes pour lancer la fabrication :
- Flux poussé
- Flux tiré
La méthode la plus connue pour gérer la production en flux poussé est la méthode MRP (ou MRP II).
La méthode Kanban permet de lancer la fabrication en flux tiré.
Ces deux philosophies sont contraires mais complémentaires.
Il est possible de les combiner, alors
MRP en flux poussés
Kanban en flux tirés
Description du système Kanban:
Dans le détail, si l'on observe ce qui se passe entre deux postes de travail consécutifs,
on peut observer que :
�
Figure : Système Kanban (vue détaillée entre deux postes)
🡪Cette carte kanban constitue pour le poste n°2 un ordre de fabrication d'un container de pièces.
🡪Le container est alors acheminé vers le poste n°3.
NB:
Entre deux postes de travail, circule un nombre défini de kanbans (donc des containers):ds cet exemple:5kanbans=5cantainrs entre P2 et P3
NB
- Un kanban particulier (par exemple pour une référence de produit) ne circule qu'entre deux postes de travail spécifiques (il apparaîtra donc sur le kanban l'adresse du poste amont et l'adresse du poste aval entre lesquels il circule).ds cet exemple qu’entre P2 et P3
-
NB
Un kanban est donc
Le système décrit ci-dessus se reproduit entre tous les postes d'un même atelier.
Le kanban utilisé dans ce cas se nomme kanban de production.
Planning à kanbans :
Le planning à kanbans doit être placé à proximité du poste de travail.
Il permet de :
- visualiser les kanbans en attente de réalisation;
- être informé des problèmes du poste aval (par exemple : non retour de kanbans);
Planning à kanbans
Exemple:
Planning à kanbans
Le planning à kanbans permet également de :
- connaître la situation d'en-cours :
Stock d'en-cours = (A-B) x C
A : quantité totale des kanbans en circulation entre deux postes
B : quantité de kanbans sur le planning
C : quantité de pièces contenues dans un container.
EXEMPLE:stock d’en-cours
Supposons que chaque container se compose de 1000 articles:
Calculer le stock d’en-cours
on a :
- en circulation entre les deux postes 5
-3 kanbans en planning
-encours=(5-3)*1000=2000
🡪2000 pièces en stock
Le planning à kanbans permet également de :
🡪 Par conséquent, il est nécessaire de gérer plusieurs types de kanbans sur le même poste. Le principal problème de l'opérateur consiste à choisir le type de pièce à fabriquer en priorité.
Exemple de Gestion des priorités:
🡪Supposons qu'un poste de travail fabrique 3 types de pièces :
- Référence A : 8 kanbans en circulation
- Référence B : 5 kanbans en circulation
🡪Le planning à kanbans est le suivant :
-Référence A : 3 kanbans sur le planning
- Référence B : 3 kanbans sur le planning
**Pour la pièce A :
on a 8 kanbans en circulation et qu'on en a 3 sur le planning, il y a donc 5 containers de pièces A stockées.
**Pour la pièce B:
de même 🡪on a 5-3=2 containers de pièces stockées
**Pour la pièce C:
de même 🡪on a 3-3=0 container de pièces stockées.
Il est donc urgent de lancer la fabrication des pièces de référence C.
On tiendra ce raisonnement chaque fois qu'on voudra usiner un container de pièces et on choisira de lancer la production des pièces dont la quantité stockée est la plus faible.
Pour le planning a Kanban:
Règle de fonctionnement :
🡪Règle n°1: La présence des kanbans sur le planning = Production
🡪Règle n°2: Pas de kanbans sur le planning = arrêt de la production
� Calcul du nombre de kanbans :�
quand on met en place un système Kanban dans un atelier une question se pose:
Combien de Kanbans doit-on mettre en circulation entre deux postes successifs?
🡪 Deux méthodes peuvent être utilisées : méthode empirique et méthode de calcul.
Calcul du nombre de kanbans
Méthode empirique
Les entreprises procéderont en général empiriquement, pas à pas, en mettant beaucoup
de kanbans au début puis en diminuant petit à petit le nombre jusqu'à ce que le flux
devient normal.
Calcul du nombre de kanbans
Méthode de calcul
Pour avoir une idée du nombre de kanbans à utiliser, certains spécialistes de gestion de production proposent le calcul suivant :
Calcul du nombre de kanbans
soit
D : la demande moyenne de pièces par unité de temps (heure, jour, semaine, mois, etc.)
L : délai de mise à disposition d'un container de pièces (qui est en particulier fonction de la cadence du poste considéré)
C : la capacité d'un container
G : facteur de gestion (valorisation des aléas possibles, <10% du produit DxG)
On a alors le nombre de kanbans n :
n = ((DxL)+G)/C
Calcul du nombre de kanbans
Exemple
D : 500 pièces par heure
L : 30 minutes(0,5h)
C : 50 pièces
G : 20 pièces
n = ((500x0,5)+20)/50
🡪n = 6 kanbans
Entre les deux postes: mettre en circulation 6 kanbans(6containers)
Conditions de réussite :
- Production répétitive (grande ou moyenne série)
- Commandes clients bien réparties
- Changement de série rapide
- Maintenance préventive
- Qualité totale
Méthodologie
Méthodologie
Pour chaque référence travaillée et pour chaque chaînon concerné du processus:
1- Collecter les données relatives au flux à organiser :
• Caractéristiques du flux;
• Caractéristiques du poste amont (fournisseur);
• Caractéristiques du poste aval (client);
• Caractéristiques de la liaison poste amont - poste aval.
Méthodologie
2- Définir les paramètres de fonctionnement :
• Capacité et nombre de machines par poste et/ou :
• Capacité des conteneurs (lot minimum de transfert);
• Taille du lot minimum de fabrication autorisant un lancement (position de l'index vert);
• Taille de l'en-cours mini (position de l'index rouge);
• Taille du tampon de régulation.
Méthodologie
3- Mettre en oeuvre :
• Confectionner le planning d'ordonnancement;
• Définir le contenu des kanbans;
• Définir les règles de circulation des kanbans et de fonctionnement du planning.
Méthodologie
4- Affiner le planning :
• Régler les index en fonction de l'évolution du système;
• Améliorer l'écoulement du flux.
�JUSTE A TEMPS�
I. Définition:
II. Principes:
A. Principes et fonctionnement :
B. Le contexte culturel de la production en JAT :
C. Le JAT, avantages et limites :
III. Objectifs :
IV. Conséquences :
V. Les conditions du juste a temps :
VI. Application
JUSTE A TEMPS�
I. Définition:
Le JAT est un concept qui peut être résumé ainsi : « il faut acheter ou produire seulement ce dont on a besoin quand on en a besoin (ni plus, ni moins) pour satisfaire la
demande au moment nécessaire (ni avant, ni après) et dans la qualité voulu ».
C’est une philosophie générale de l’entreprise qui concerne les services suivants :
• Les ateliers de production
• Les services de support : méthodes, bureau d’étude, entretien, qualité
• Les services généraux, notamment les achats
JUSTE A TEMPS�
II. Principes :
A. Principes et fonctionnement :
Le principe est de produire ce qui est vendu.
C’est la production en flux tendus illustrée par le JAT.
Cette organisation est surtout efficace pour une production de masse ,cas ou la demande est relativement stable .
Autrement dit c’est une phase ou l’offre crée une concurrence sévère entre les entreprise face au clients exigeants .
JUSTE A TEMPS
cette compétitivité implique la maîtrise des coûts ,qualité irréprochable des
délais de livraisons courts et fiables de petites séries de produits personnalisés ,le
renouvellement des produits dont la durée de vie s’est raccourcie ,l’adaptabilité à
l’évolution de la conception des produits et aux techniques de fabrication.
JUSTE A TEMPS
B. Le contexte culturel de la production en JAT :
Ce concept est né au japon, pays qui se caractérise par son absence de ressources en matières première et la rareté de l’énergie produit localement, il convient donc d’éviter
tout gaspillage dans la production.
Le fil directeur du JAT est la réduction des coûts par l’élimination de tous les gaspillage (zéro stock, zéro délai, zéro défaut, zéro panne, zéro papier).
JUSTE A TEMPS
les entreprises gaspillent :
• Le temps, lorsque des pièces ou des produits attendent pendant des journées ou des semaines entre deux opérations.
• Les matières avec les rebuts, les stocks excessifs et leur risque
d’obsolescence.
• Les déplacements avec les trajets excessifs de pièces dans les
usines, les allers et les retours vers les stocks.
• Le travail : lorsqu’on fabrique des pièces pour les stocks et
lorsqu’on travaille pour fabriquer des produits défectueux.
Etc
JUSTE A TEMPS
Pour dépasser ces problèmes :
• Pas de gaspillage de matière :
Il faut supprimer ce qui ne crée pas de valeur ajoutée, c’est-à-dire les stocks et les
défauts, car les produits seront alors mis au rebut ou rectifiés .
il convient donc de veiller à une maintenance préventive des équipements productifs.
JUSTE A TEMPS
Pas de gaspillage de ressources humaines :
Il ne faut pas sous-utiliser les hommes, la solution est le choix de qualification
polyvalente et le haut degré de compétences techniques de salariés fortement impliqués
dans leur entreprise.
Cette implication des salariés est source d’amélioration du processus de fabrication
(exemple : cercles de qualité).
JUSTE A TEMPS
Pas de gaspillage de temps :
Pour que le temps de préparation soit court, que le coût de lancement soit faible, tout en
assurant des séries .
Cette flexibilité impose une capacité de production excédentaire du point de vue des postes de travail et la possibilité de faire varier la durée du travail des salariés .
Au japon, la variation peut être de plus ou moins une heure de travail par jour.
JUSTE A TEMPS
Le JAT, avantages et limites :
Avec le JAT, c’est la commande du client ou la vente qui déclenche les opérations de production.
Dans l’entreprise du niveau de la production, le poste « client » commande pièces et composant dont il a besoin, a son ou ses postes « fournisseurs ».
JUSTE A TEMPS
C’est l’aval qui commande l’amont.
La production sur commande, n’est pas une nouveauté .
ce qui peut considérée comme une innovation, c’est l’inversion des flux d’information.
C’est aussi l’application de cette organisation à une production qui utilisait le stockage à tous les niveaux pour réguler ses flux.
JUSTE A TEMPS
Le JAT a pour objectif de :
• Réduire le volume des stocks et des en –cours (objectif de zéro stock).
• Augmenter la souplesse et la qualité de la production.
• Fabriquer au moment voulu la quantité juste nécessaire
JUSTE A TEMPS
C’est pour cela qu’on a appliqué les principes déjà cités.
Le JAT implique que toute la filière travaille au même rythme, alors que la demande se
fait par à –coups.
L’organisation du travail est modifiée, le nombre de niveaux hiérarchiques diminue.
En effet au niveau des cellules de fabrication, les opérateurs doivent être polyvalents,
assurer la maintenance et les contrôles qualité.
JUSTE A TEMPS
Le JAT ne peut se concevoir qu’avec l’impératif de la qualité a chacun des stades de la production .
Une partie de la maîtrise disparaît, les opérateurs doivent prendre eux même les décisions de routine .
les entreprise organisées suivant ce principe sont
particulièrement sensibles aux retards de livraison de leurs fournisseurs .
Pas de stock pour faire face aux débrayages chez les sous –traitants ou les ateliers en amont, aux intempéries qui peuvent perturber les livraisons.
JUSTE A TEMPS
IV. Conséquences :
Le passage d’un système de fabrication par lots hérité du taylorisme a un système de
fabrication en lignes ou en cellules.
La nécessité de disposer d’un personnel polyvalent, flexible, formé a la culture de
l’entreprise.
Le développement de relations de partenariat avec les fournisseurs pour satisfaire les
exigences de délais et de qualité.
V. Les conditions du juste a temps :
Le JAT impose les conditions suivantes :
• Produire ce que la clientèle demande lorsqu’elle le demande et donc, ne pas produire pour constituer des stocks.
• Avoir des délais de fabrication très courts et une grande souplesse pour pouvoir répondre aux souhaits de la clientèle.
• Ne produire ou acheter que les qualités immédiatement nécessaires.
• Eviter les attentes ou les pertes de temps.
vont être utilisés.
• Avoir une bonne fiabilité des équipements pour éviter les pannes
.d’ou la nécessite de l’entreprise préventif.
• Maîtriser la qualité de la production : si les pièces ne sont pas
bonnes ou ne peut que les rejeter les étapes de la production
suivantes.
• Acheter seulement des produits ou des matières de qualité
garantie.
• Avoir un personnel polyvalent, capable de s’adapter rapidement et
qui comprend les nouveaux objectifs de l’entreprise.
• S’attaquer aux causes des problèmes et non à leurs effets.