DIAGRAMME DE KANO

MÉTHODE KANO : ORIGINE ET DOMAINE D’APPLICATION

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•ORIGINE : La méthode Kano a été créée par le qualiticien Japonais éponyme (Noriaki Kano) en 1984. Elle fait partie des outils de management de l’innovation par la Qualité.

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• COEUR THEORIQUE : Son but est de permettre de comprendre quelles sont les composantes de la satisfaction d’un produit/service. Pour ce faire, elle identifie des « natures » de fonctions différentes.

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�AVANTAGES : la méthode KANO est très simple à mettre en œuvre, dans sa version « théorique ». cet outil a également l’avantage de rendre visible des attentes non exprimées de la part du client.����SYNTHÈSE : la force du modèle de KANO est dans sa capacité de lier l’état émotionnel du client, le besoin et le type de fonction qu’on identifie.�

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MÉTHODE KANO : ORIGINE ET DOMAINE D’APPLICATION

LE DIAGRAMME DE KANO�

• Satisfaction et insatisfaction ne sont pas symétriques

La méthode Kano, créée par le japonais Noriaki Kano en 1984 se fonde sur le constat que la satisfaction et l'insatisfaction ne sont pas deux expressions symétriquement opposées d'une perception. En effet, une caractéristique particulière d'un produit ou d'un service peut générer beaucoup de satisfaction auprès du client qui la découvre, sans pour autant que son absence aurait symétriquement causé de l'insatisfaction.

ATTENTES ET CARACTÉRITIQUES

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Le modèle de Kano classe les attentes des clients en 3 catégories :

• Les attentes "de base", quasiment toujours implicites et dont le contentement n'apporte pas de satisfaction particulière. A l'inverse, ne pas répondre à ces attentes génère immédiatement une forte insatisfaction. Les fonctions ou caractéristiques qui y répondent sont donc obligatoires.

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• Les attentes dont la réponse apporte une satisfaction proportionnelle à la réponse. Ces attentes sont en général explicitement exprimées.

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• Les attentes qui amènent une satisfaction du type "heureuse surprise", correspondant à des besoins émergents ou latents, pas vraiment exprimés voire même inconscients.

DIAGRAMME DE KANO�

• Le diagramme de Kano est une représentation simple et didactique de ces types d'attentes et des conséquences de leur satisfaction ou non.

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• Le diagramme de Kano a une forme caractéristique. On distingue deux axes :

- verticalement le degré de satisfaction du client

- horizontalement le degré de réalisation d'une fonction, d'une caractéristique ou d'une prestation

MODÈLE DE KANO

• Répondre à un besoin implicite n’apporte pas de satisfaction chez le client
• Ne pas y répondre entraîne un fort mécontentement chez le client

Ici les fonctions sont considérées comme un du. Exemple: la fonction freinage d'une voiture. ENJEU : perdre un client

• Répondre à un besoin potentiel ou latent apporte une grande satisfaction chez le client
• Ne pas y répondre n’entraîne pas de mécontentement chez le client
• Les concepteurs ont su innover par l’intuition de besoins latents
• ENJEU : fidéliser voire gagner un client

• Répondre à un besoin spécifié entraîne une satisfaction chez le client
• Ne pas y répondre entraîne un mécontentement chez le client

Ici la satisfaction obtenue est proportionnelle au degré de réalisation de la fonction

TEMPS

ENQUÊTES DE KANO�

La catégorisation des attentes selon le modèle de Kano s’obtient grâce à un questionnaire en deux parties :

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• La première partie traite des perceptions du client face à des caractéristiques parfaitement opérationnelles

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• La seconde partie traite des perceptions du client face à l'absence des mêmes caractéristiques.

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• Ce double questionnement est la clé de la méthode, partant du postulat que satisfaction et insatisfaction ne sont pas symétriquement opposées.

����MÉTHODE QFD

Quality Function Deployment

INTRODUCTION

• la matrice du QFD permet la comparaison entre différents éléments d’un système de travail. La comparaison des attentes des clients aux caractéristiques du produit est la plus courante. On peut cependant comparer aussi les caractéristiques d’un produit aux activités d’un processus pour évaluer dans quelle mesure ces activités contribuent à l’atteinte des caractéristiques souhaitées.

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• Le but de la technique devient alors de :

* Veiller à ce que les processus et leurs activités contribuent aux caractéristiques souhaitées du produit ou du service et y ajoutent donc le maximum de valeur,

* De prioriser au besoin les processus ou les activités en fonction de leur valeur ajoutée.

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DÉFINITION DE QFD:

• Aussi connu sous le nom de « Maison de la qualité » ou « voix du client », son principe remonte à la fin des années 1960.

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• La méthode QFD s’alimente des éléments recueillis par les enquêtes marketing réalisées au préalable et qui révèlent un certain nombre de caractéristiques ou des paramètres critiques pour les clients.

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DÉFINITION DE QFD:

• Le déploiement de la qualité totale (Quality Function Deployment : QFD) est une méthode structurée pour planifier et élaborer un produit ou un service permettant à l’équipe de développement de spécifier et d’identifier les souhaits et les besoins des clients.

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• Cette méthode consiste à réaliser une analyse systématique des produits ou services de concurrents à l’aide d’outils spécifiques.

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DÉFINITION DE QFD:

• Cette démarche est particulièrement utile lors d’une étude d’analyse de la Valeur quand il faut comparer les avantages et inconvénients des différentes solutions.

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PRINCIPE DE QFD:

• QFD consiste à "faire entrer la Voix du Client dans l ’entreprise".
• Repose sur des analyses en cascade et de plus en plus fine où l’on analyse les attentes du client sur les “ Quoi ” requis par le client. Ensuite on analyse les “ Comment ” pour répondre matériellement et fonctionnellement aux “ Quoi ”.
• Ensuite à l’aide de matrices de corrélation et de la construction de la “ Maison de la qualité ” chaque terme du “ Comment ” est repris sous l’angle de “ Quoi ” de plus en plus détaillés. La procédure se répète ainsi jusqu’au niveau de détail souhaité.

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TRAVAIL EN ÉQUIPE PLURIDISCIPLINAIRE CONSISTE À :

• déterminer comment satisfaire une attente du client,
• mettre en évidence les relations entre deux séries de facteurs
• comparer les caractéristiques d’un produit ou d'un service aux attentes clients
• comparer les caractéristiques d’un produit ou d'un service aux solutions concurrentes
• aider au choix de solutions
• faire mieux, plus vite, moins cher que la concurrence

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Une matrice de la qualité produit-processus peut inclure les composantes suivantes :

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Les étapes de l’application de la technique sont principalement :

1. Construire une matrice présentant verticalement les spécifications du produit et, horizontalement, les processus ou activités du système. La matrice peut représenter les corrélations ou comparaisons sous forme de cotes numériques ou de symboles. Dans les deux cas, on indique une gradation, le plus souvent de trois ou cinq niveaux.

Une fois la matrice construite, on détermine les différents éléments de contenu à y inclure. D’abord, on analyse :

Le Quoi

2. Identifier les caractéristiques souhaitables du produit. Ces caractéristiques doivent être liées directement aux désirs des clients. Ils devraient donc normalement découler d’un QFD Client-produit. Ce premier QFD vous aura aussi fourni d’autres données complémentaires, comme les corrélations entre les spécifications et leur comparaison avec celles des produits concurrents.

3. regrouper les spécifications par catégorie (rapidité, précision, fiabilité, etc.).

4. Attribuer des poids ou des cotes traduisant l’importance des spécifications pour le client. Par exemple si, en fonction des attentes des clients et du positionnement de l’organisation, le bas prix est une caractéristique primordiale, elle obtiendra la cote maximale, généralement de 5 sur une échelle de 1 à 5.

Le comment

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5. Dresser la liste des processus,

- si l’analyse se situe au niveau de l’organisation dans son ensemble, ou des activités du système à l’étude. Celle-ci peut être établie par des techniques comme le logigramme ou l’approche objet-événement. Bien qu’il puisse être suffisant, particulièrement si l’analyse se situe au niveau de l’organisation dans son ensemble, de simplement nommer les processus existants (par exemple : livrer le produit ou gérer les finances), il est

préférable, surtout pour l’analyse des corrélations, de les formuler en terme de rendement, par exemple : livrer le produit en 48 heures ou obtenir une profitabilité de 15%.

Le comment par rapport au quoi

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6. Attribuer des valeurs à la contribution de chaque processus ou activité à l’atteinte des spécifications. Celles-ci peuvent prendre la forme de symboles (importance grande, moyenne ou faible) ou de chiffres (de 0 à 5). Les chiffres facilitent cependant le calcul de la valeur pondérée et donc la visualisation des priorités.

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Le combien

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7. Totaliser la valeur des différents processus en multipliant le poids des spécifications par la valeur attribuée aux processus ou activités. Vous

obtiendrez ainsi un aperçu des processus à prioriser.

Les corrélations entre moyens

8. Indiquer les corrélations entre processus. Certains processus peuvent se nuire, d’autres se renforcer. Par exemple, le processus « contrôle de la qualité » peut allonger les délais de production et donc nuire à ce deuxième processus. La corrélation peut être indiquée par un symbole, une lettre ou, plus couramment, par le signe + ou -.

Cette partie de la matrice prend la forme ci-dessous :

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Certains QFD incluent une comparaison du produit et du processus avec leur meilleur concurrent. On ajoute alors les étapes suivantes :

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9. Horizontalement : le produit et son meilleur concurrent sont évalués, sur une échelle de 1 à 5 et positionnés dans une grille de type :

10.Verticalement, les processus et leur meilleur concurrent sont évalués, toujours sur une échelle

de 1 à 5 et la grille en résultant est

ajoutée au bas de la matrice.

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11. Analyser le QFD pour identifier les processus qui ont le plus d’impact sur les spécifications du produit et leur rendement, revoir les processus qui leur nuisent et prioriser les interventions, particulièrement en tenant compte de la valeur pondérée des processus et du positionnement de la concurrence.

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12. En fonction des résultats de l’exercice, re-concevoir les processus prioritaires ou problématiques et fixer leurs objectifs de rendement de façon à rencontrer les spécifications désirées du produit.

• Plusieurs éléments graphiques importants : la Maison de la Qualité, les matrices de relations entre les réponses techniques aux besoins du client, le tableau des besoins hiérarchisés du client, la planification de la qualité, la matrice des réponses techniques proposées pour résoudre les “ Quoi ” du client, le déploiement de la technologie proposée, les études sous formes graphiques de l’offre par rapport aux produits de la concurrence, le déploiement de la fiabilité.

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• La figure 1 représente la Maison de la Qualité avec le contenu de ses éléments constitutifs.

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• La première étape de l'établissement de la Maison de la Qualité est de traduire les besoins du client à partir d’analyse du marché ou des données du retour d’expérience. Tout d’abord les exigences du client doivent être listées dans un tableau où l’on représente les éléments du “ Quoi ” qui seront traduits par une liste des “ Comment ” par les membres de l’équipe de l’entreprise.

ETUDES DE CAS: �

Méthode QFD

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• En prenant comme exemple fictif les exigences d’un client pour la commande d’un moteur électrique d’un système industriel, l’analyse des “ Quoi ” pourrait conduire au tableau 1.

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Tableau 1 : Liste des “ Quoi ”

• La première étape consiste à traduire les “ Quoi ” du client en termes des “ Comment ” de la part des concepteurs. Sur l’exemple précédent, le tableau des “ Quoi ” est complété pour le terme disponibilité par les éléments contenus dans le tableau 2.

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Tableau 2 Liste des “Quoi” et des “Comment”

• La procédure se répète à nouveau mais en considérant la deuxième colonne comme les éléments d’entrée de nouveaux "Quoi" qu’il sera nécessaire de formuler en termes de " Comment " comme l’indique le tableau 3 pour le volet concepts de maintenance.

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Tableau 3 : Enchaînement des “ Quoi ” et des “ Comment ”

• Afin de pouvoir hiérarchiser l’importance des “ Quoi ” vu du coté des besoins du client, on utilise une échelle de cotation (1 à 100 par exemple) Cette notation doit être le résultat d’un jugement collectif où interviennent tous les acteurs de l’entreprise. En reprenant l’exemple fictif du moteur électrique et en notant les éléments du “ Quoi ” par les variables X (1), X (2),..., X (9), on crée un tableau 4. Toutes les variables du “ Comment ” seront notées par les variables Y.

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Tableau 4 .Liste des “ Quoi ” et leurs poids

• L’étape suivante pour la construction de la Maison de la Qualité consiste à établir les différentes matrices de corrélation entre les différents “ Quoi ” (les variables X) et les “ Comment ” (les variables Y) pour identifier les influences mutuelles et leur degré d’intensité. La grille de lecture d’une matrice de corrélation est représentée sur la figure 3 :

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Figure 3 : Corrélations entre les grandeurs X et Y

• A l’aide de travail de groupe l’étape suivante consistera à quantifier le degré de corrélation entre les éléments des lignes et colonnes de la matrice. Les usages retiennent en général trois niveaux de corrélation représentés par des symboles particuliers. En retenant le symbolisme adapté de Cohen, on utilise le tableau 5 de convention suivant pour le symbolisme. En présence d’aucune corrélation on utilise un blanc dans la case correspondante de la matrice de corrélation.

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Tableau 5. Liste des symboles

• La figure 4 représente le contenu de chaque case de la matrice en ayant retenu des grandeurs fictives de corrélation entre les X et les Y.

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Figure 4. Corrélations quantifiées entre les grandeurs X et Y

• L’étape suivante consiste à l’aide de cette matrice de corrélation à calculer les poids des comment en utilisant la grille de poids suivante : (Tableau 6).

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• La méthode de calcul de chaque comment (élément de chaque colonne) consiste à faire la somme des produits des poids des “ Quoi ” et de la valeur affectée à la corrélation (0, 1, 3 ou 9) et ensuite à diviser ce total par 100 (valeur maximale de l’échelle pour l’exemple retenu). Ainsi pour la variable Y (1), le poids arrondi à l’entier le plus proche est égal à :
• (95x1+90x9+88x3+70x9)/100 #18
• A la suite de ces calculs, on rajoute au bas de la matrice de corrélation la valeur des poids et son tracé comme le montre la figure 5.

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Figure 5. Corrélations quantifiées entre les grandeurs X et Y avec le poids des “ Comment ”

• L’étape suivante est destinée à construire le toit de la Maison de la Qualité qui représente en fait la moitié de la matrice de corrélation entre les éléments de la matrice des “ combien ”. On utilise alors un autre symbolisme pour représenter les 4 niveaux de corrélation (positifs et négatifs) définis par jugement collectif d’experts d’une équipe multidisciplinaire (tableau 7).

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Tableau 7 : Symboles des corrélations entre les variables Y

• La maison complétée avec son toit est représentée sur la figure si dessous.

• Une fois la Maison de la Qualité construite par l’équipe multidisciplinaire à partir des besoins du client, il est indispensable de comparer les poids des “ comment ” et des “ quoi ” avec les produits concurrentiels. A cette fin en prenant en compte les caractéristiques techniques de chaque produit et en utilisant la même démarche on peut tracer la différence des points de façon à faire ressortir les avantages et les faiblesses du produit conçu avec la démarche de la Maison de la Qualité. La figure 7 représente la Maison de la Qualité avec son évaluation avec la concurrence.

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Figure 7. Maison de la Qualité avec sa comparaison avec la concurrence

CONCLUSION:

• La méthode de la Maison de la Qualité, par sa simplicité de mise en œuvre, devient un outil de plus en plus utilisé pour la résolution de problèmes très variés : analyse des besoins, conception, fabrication maintenabilité, soutien logistique intégré, coût de possession, etc.
• Le développement de nombreux logiciels commerciaux facilite sa diffusion dans tous les secteurs d'activités. En particulier, pour la résolution des problèmes associés à l’Analyse de la Valeur, au Management par la Valeur et le Coût Global de possession, elle sera un des outils performants pour l'aide à la décision.
• Généralement elle est associée à d’autre outils pour des études en analyse de la valeur (TRIZ, Brain Storming, Six Sigma,..).

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Merci de votre attention

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