H1 �売上アップに直結する�組織力の底上げとは
目次：
全体構成書 2020.0703．
強い組織とは
「隣のA営業部は、売上達成が続いているから、組織も活気があっていいよなぁ」�
このようなセリフを聞いたことがあるのではないでしょうか。�とかく数字で結果が見える営業などのセールス部門であれば、目標の達成状況が組織の活気につながるのは当たり前のことでしょう。
【鶏が先か、卵が先か！？】�しかし考え方を変えると、「組織が生き生きと活気があるから、売上達成が続く」とも言えるのです。�その考え方を念頭に置き、営業部門以外の組織も見渡してみてください。�概して「活気のある組織・チーム」は、間接部門であっても組織業績を上げているのではないでしょうか。
【強い組織の定義】
経営の神様でありマネジメントの父と言われる「ピーター・ドラッカー」は、なぜ組織が必要かについて明確に述べています。
「組織とは、人が関わる集合体である。協働することで、強みを発揮させたうえに相乗効果を生み、弱みを無意味なものにすることができる。結果、大きな成果を上げることを可能としている。」
つまり、強い組織が先にあり、その結果としての売上・成果が上がっているのです。
�【すぐに実践できる組織作りのポイントとは】
そうはいっても、組織論はなかなか奥深い領域ですし、何か施策を投じたからと言って、明日からいきなり強い組織ができあがるわけでもありません。また、人事制度やマネジメントシステム・ツールなどの各社事情もあり、取り入れられる施策が限られるケースもあるでしょう。
今回は、営業～関節部門までどんな組織にでもある「期初（PLAN）・期中（DO）・期末（SEE）」というタイミングを活用し、特別な知識やツールを必要とせずに強い組織を作るためのコツをご紹介します。
誰でもすぐに実践できる内容となっています。参考にしてみてください。
PLANフェーズ（期初）で�行うべきこと
期初は、多くの会社員が気分も新たに、リフレッシュしてこれから始まる期に向かおうとしていることでしょう。
多くの組織では、全社目標からブレイクダウンされた組織目標が付与されます。�そして、そこからさらに下位組織へと目標がブレイクダウンされ、最終的には社員個々人にまで目標が下りていくことでしょう。
「一年の計は元旦にあり」ではないですが、強い組織の多くは、この「期初」というタイミングを効果的に活用しています。
期初の組織づくりのキーワードは「動機付け」です。
では、期初に行うべき施策2点を見ていきましょう。
施策①:目標の背景・役割を伝える
目標を組織メンバーに付与する際には、本人のヤル気を引き出すような伝え方をする必要があります。
ヤル気に関して「外発的動機付け」「内発的動機付け」という心理学の考え方が参考になります。�・「外発的動機付け」は「報酬」「評価」など、外部の人為的な刺激が行動の要因となる�・「内発的動機付け」は「意欲」「興味関心」など、自分の内側に沸き起こった感情が行動の要因となる�一般的には、外発的動機付けの効果は一時的であり、行動するプロセスのどこかで内発的動機付けに変化をさせないと、ヤル気が長続きさせられないと言われています。
ダメな組織のケースの場合、「今期の目標はこれだ！」と目標だけをあたかも「上から降りて来た」風味で伝えてしまうケースです。もともと達成意欲の高い社員は「目標」というニンジンで走り続けられるかもしれませんが、そんな血気盛んなメンバーばかりではありません。
メンバーを動機付けするためには「目標の背景を語った」上で、「一人ひとりに役割を与える」ことが重要です。
【目標の背景を語る】
【一人ひとりに役割を与える】
☑会社全体の注力ポイントと、そこにおける自チームの期待されている役割を語る�☑難易度が高い目標の場合は「最低限ここまではやる」というマイルストンを設定する
☑「ここの業界の開拓に注力してほしいい」「営業ツールの雛形を作ってほしい」�☑「●●さんのこんなスキルを発揮してほしい」「チーム内でこんな動きを期待している」
この2点を押さえておけば、メンバー一人ひとりが「なぜやる必要があるのか」「自分は何を担うのか」が明確になります。自ずと内発的動機付けがなされ、良いコンディションでマラソンのスタート地点から出発できることになります。
× これをやらない組織は…
〇 これを行った組織は…
・期中に息切れ�・メンバーが自走しない
・期末までヤル気が保てる�・メンバーが自律的に行動を起こす
施策②:目標の数値化・言語化を行う
メンバーを動機付けするには、メンバー側が「理解できる」、もっと言うと「肌触り感がある」状態で目標が伝わる必要があります。�その際、「数値化・言語化して伝える」ことを意識してください。
間接部門であるコールセンターや、総務などのルーチン業務を扱う間接部門では、「今期も安定的に業務を稼働させる」という目標になりがちです。ここをもう一段階ブレイクダウンしてください。例えば、「顧客のクレームを〇件減らす」や「応対時間を〇時間削減する」などです。�さらにメンバーの動機付けをしたい場合は、数値を売上業績に紐づけて「言語化」をしてください。「〇件減らす→営業の時間を〇時間に匹敵→売上換算すると〇円相当の貢献となる」と、売上業績に関連付けたストーリーテリングを行うのです。
とかくコストセンターと呼ばれる間接部門は、会社業績に無関心になりがちです。ややもすると「売るのは営業の仕事だし」と、自分に関係のない捉え方すらしてしまいます。
従って、間接部門であっても、日々行っている業務は必ず会社業績に関係するという図式を作るのです。「風が吹けば桶屋が儲かる」方式のシナリオでも良いのです。大事なのは、メンバーが会社業績に関心を持ち、その視野を持ったうえで目の前のルーチン業務に向かうことです。
なお数値化する目標は「重要な目標」に留めてください。マジカルナンバーという心理学用語に代表されるように、人間が記憶できる数字はだいたい「7つ」程度です。�すべての目標を数値化してしまうと、むしろ大事な目標が埋もれかねません。
【目標の数値化】
【目標の言語化】
☑「安定稼働」→「月平均〇件を目指す」�☑「企画を作る」→「部長会に〇件の企画の起案を行う」
☑「クレームを〇件減らす」→「営業活動を〇時間捻出するのに相当する」�☑「〇件の企画の起案を行う」→「将来的な生産性〇％アップが期待できる取り組み」
この2点を押さえておけば、たとえ間接部門のメンバーであっても、会社業績と照らして自業務の貢献を捉えられるようになります。�単なる業務遂行ではなく、経営的視野を持つ意識がメンバーに生じるでしょう。
× これをやらない組織は…
〇 これを行った組織は…
https://www.shutterstock.com/ja/image-vector/call-center-operators-wearing-headsets-speech-223330576
・言われたこと以上はやらない�・他部署の動きに無関心
・自発的に業務改善の提案ができる�・経営の視野を持って、自業務に誇りを持つ
DOフェーズ（期中）で�行うべきこと
期中は、売上目標達成のために組織のメンバーがどんどんと行動をしていくでしょう。
一期の期間は各社のビジネスサイクルでさまざまです。その期間で、大きな商談が決まって盛り上がるメンバーもいれば、結果がなかなか出ずに中だるみする社員もいるでしょう。
�強い組織のマネジメントは、この「期中」の期間に、メンバーの自主性を促す絶妙の関与をしています。
期中の組織づくりのキーワードは「メンバーセンタード（メンバー中心）」です。
では、期中に行うべき施策2点を見ていきましょう。
DOフェーズ（期中）で�行うべきこと
期中は、売上目標達成のために組織のメンバーがどんどんと行動をしていくでしょう。
一期の期間は各社のビジネスサイクルでさまざまです。大きな商談が決まって盛り上がるメンバーもいれば、結果がなかなか出ずに中だるみする社員もいるでしょう。
�強い組織のマネジメントは、この「期中」の期間に、メンバーの自主性を促す絶妙の関りをしています。。
期中の組織づくりのキーワードは「メンバーセンタード（メンバー中心）」です。
では、期中に行うべき施策2点を見ていきましょう。
別写真に差し替えただけVER
施策①:見守る（ことを認識させる）
期中にメンバーが目標達成に向けて動きだしたら、メンバーの動き方や気持ちの浮き沈みなどを見守り、要所要所で「見守っている」サインを送ります。
「ホーソン実験」という、アメリカの古典的な心理学の実験をご存知でしょうか。�簡単に言ってしまうと、業務の生産性には「照明」「報酬」などの物理的なインセンティブより、周囲から注目されているという意識がモチベーションを高め、不利な労働環境でも成果を生む、ということが証明された実験なのです。
動いているメンバーに「いつもあなたの動きに注目してますよ」というサインを出すことで、メンバーからは「見守られている」というヤル気につながるのです。話は逸れますが、主に女性が髪型を変えた時に気付いてあげると喜ぶような心理作用ですね。
ポイントは「程よく」という点です。主役であるメンバーの自主性を重んじることが大事です。�ダメな組織のケースの場合、毎日「今日の進捗を報告しろ」と日報を出させるなどの、マイクロマネジメントをしてしまうことです。これでは「見守る」ではなく「監視している」とメンバーは認識し、窮屈に感じることでしょう。その逆で「勝手に動いてね」という丸投げも論外です。
本人の動きを「程よく」見守り、そのことを本人に「さりげなく」伝えるようにしましょう。
筆者がハイパフォーマンスを上げる組織のマネジャーにインタビューしたところ、「曜日を決めてメンバーの様子やスケジュールを見るようにして、必ず一つは良い点に着目し本人に伝える」ということをやっている方がいました。「あの顧客にアポ取れたんだ。すごいじゃないか」や「どんな資料を持って行ったの？」という内容は他愛もないものです。ただ、これだけでも本人は「見てもらえている」という嬉しさになり、さらには「気を抜けない」という心地よい緊張感が生まれることでしょう。
【一人ひとりを見守る】
☑「先週のこの会議どうだった？」「最近帰りが遅いみたいだけど、大丈夫？」と声掛け�☑「その業界ならチームの〇〇さんが詳しいから聞いてみなよ」などのアドバイス
リモートワークの時代だからこそ、この手のちょっとした「見守っているよ」というスタンスは重要になります。�小まめに声掛けをしておけば、本人がストレスを限界まで抱え込むような事態も回避できるでしょう。
× これをやらない組織は…
〇 これを行った組織は…
・メンバーは鼓舞奮闘�・誰にも相談できず、悩みを抱え込む
・見守られているという安心感�・すぐに相談できるチームの存在を感じる
施策②:中間面談を行う
期初の目標設定面談と期末の目標評価面談は行うものの、期中の中間面談を行っていない企業は意外と多いようです。�マラソンでも折り返し地点などの途中で、監督から「ペースを上げろ」などのランナーへの指示があると思います。目標達成及び本人のコンディション調整のためにも、中間面談は行うことを推奨します。
中間面談の目的は「目標達成の障害を取り除く」と「メンバーの状況を整える」の2点です。�一点目については、目標達成の見通しについてヒアリングを行い「どうなったら達成できそうか」というすり合わせを行うコミュニケーションをしてください。�目標の期中修正はマネジメントの重要な役割です。場合によっては上や横との調整が必要となるため、本人から修正に値する根拠をきちんと引き出す必要が生じます。逆に根拠があやふやで本人が目標修正を求めてきた場合も、マネジメントとしてきちんと説得できるようにしてください。�二点目については「半期やってきた本人の感触」と「残り半期、何に注力するか」を確認します。こちらは目標とは少し離れて、メンバーの育成に目的を絞ってもいいでしょう。「育成」ほどきっちり構えなくても、メンバー自身がモヤモヤとしている点などをとにかく吐き出させる場にするようにしてください。
ダメな組織の場合は、「面談はやらない」。やったとしても「一方的に上司が話す」や「とにかく頑張れ」と気合論に走るケースです。�あくまで走っている主役はメンバー本人です。本人に光を当てるようなコミュニケーションを心がけてください。
【目標の障害を取り除く】
【メンバーの状況を整える】
☑「何がどうなれば達成できる？」�☑「達成するために、何を協力したらいい？」
☑「半期動いた感触はどんな感じ？」�☑「残りの期間は何に注力したい？」
「面談」だからと言って、変に構える必要はありません。日々頑張っているメンバーのガス抜きをする場として有効活用することが大事です。�「何でも話していいよ」というスタンスで面談に挑んでください。
× これをやらない組織は…
〇 これを行った組織は…
https://www.shutterstock.com/ja/image-vector/reaching-stars-businessman-steps-onto-ladder-1203253978
・軌道修正ができず、間違ったやり方で突っ走る�・モヤモヤしたまま期末に向かうしかない
・残りの期間の注力ポイントが見える�・気分をリフレッシュして取り組める
SEEフェーズ（期末）で�行うべきこと
いよいよ期が終わりました。�晴れて目標達成した組織も、未達成だった組織もあることでしょう。
「今期は終わった…。」だけで、次の期に移るのではなく、この節目のタイミングを上手く使いましょう。��売上目標の達成状況という結果の如何に関わらず、強い組織のマネジメントは、この「期末」を効果的に活用しています。�
期末の組織づくりのキーワードは「再現性の担保」です。
では、期末に行うべき施策2点を見ていきましょう。
施策①:振り返りを行う
強い組織の場合は、期末面談の「結果」についてはサクッと終わらせます。�むしろ結果ではなく。メンバーのプロセスの「振り返りの場」という定性的なリフレクションの場として活用しているのです。
その際、「キミはがここ良く出来た」「ここがまだ足りない」と一方的にフィードバックするのは、本人の考える力を弱めるので避けてください。
ポイントは「本人の認識を引き出す」ことと、そのうえで「自分の認識を伝える」という点です。
【本人の認識を引き出す】
☑「この半期で一番やり切ったと感じた場面は？」「もっとこうしたらと思う点は？」
× これをやらない組織は…
〇 これを行った組織は…
・結果の「言った」「言わない」議論に終始する�・一方的に上司が話しまくる
・メンバーのさらなる成長につながる�・本人と上司の2つの視点でメンバーのキャリアを考える
目標の結果面談はほとんどの企業で行っていると思います。しかし、目標設定面談と中間面談をきっちり行っていれば、期末の面談は単なる結果の振り返りだけなので、実はものの数分で終わるものなのです。
期末の面談の際にメンバーと評価で揉めて時間がかかってしまう場合は、期初の「目標の達成基準のすり合わせ」が甘かったということになります。�くれぐれも後出しジャンケンを避けるためにも、期初に「ここまで結果が出たら、評価はAだね」など〇×だけではなく、評価段階の目安も丁寧にすり合わせをおこなってください。
評価に時間がかかる場合は…？
面談が「一期の振り返り」という形式的な場だけではなく、本人にとって中長期のキャリアや貢献領域を考えるきっかけになる場に昇華するかもしれません。
【自分の認識を伝える】
☑「あの時の粘りはビックリしたよ」「こういう営業スタイルも向いているのでは？」
�この時に「ジョハリの窓」というフレームを思い浮かべると分かりやすいでしょう。
メンバー自身が「ここは効力感があった」「ここは踏ん張りがきかなかった」という「自分が知っている」本人の姿を述べます。そこに照らして「私もそう思う」や「私からはこう見えていたよ」という上司（他人）の窓を重ねていくイメージです。
施策⑥:ナレッジマネジメントを行う
目標が達成できた組織も出来なかった組織も、期末を迎えるとホッと一息つくかと思います。
強い組織の場合は、この「ホッと一息」という空気感を活用し、さらなる組織力強化のためのナレッジマネジメントを行っています。�たとえば「メンバー間での良い営業資料の共有会」などです。�期初の緊張感が高い時期や、期中の走っている真っ只中では、ナレッジマネジメントのような「重要度は高いが、緊急度は低い」取り組みは難しいものです。
ダメな組織の場合は、汎用性があり良質な資料をメンバーが作っていたとしても、本人しか知らないか、本人と上司しか知らないという状態に留まります。
もし上司である自分が把握しているならば、それを「横の共有」に展開していきましょう。�「〇〇君の資料は他の人にも活用できそうだから、共有のための勉強会を開催しよう」などと投げかけをします。本人も決して悪い気はしないでしょう。照れるメンバーもいた場合も、むしろカジュアルな内輪の場でプレゼンをする練習にもなるというメリットもあります。
ゆくゆくは「持ち回りで勉強会を行う」とルーチン行事化したり、あるいは「共通フォルダに業界ごとに全員が資料を保存する」とシステム化していくと、より組織力向上につながるでしょう。
【ナレッジマネジメントを行う】
【ナレッジマネジメントを仕組化する】
☑「〇〇君の営業資料をもとに、プレゼンテーションのロープレをやってみよう」�☑「△△さんの企画の通し方が上手だったので、プロセスの共有会を行おう」
☑「メンバーが自発的にインフォーマルな勉強会を開催するようになる」�☑「顧客に提出した資料は、チーム共有のフォルダに保存する習慣がつく」
特に営業組織では、一部のハイパフォーマーに売上が偏りがちです。�もしナレッジマネジメントをせずに、そのメンバーが転職をしてしまうと、組織には何も知恵が残りません。�リスク管理の観点でも、ナレッジマネジメントを行うと組織力の向上につながることでしょう。
× これをやらない組織は…
〇 これを行った組織は…
・良い資料は個々人だけが知っている
・似たような資料をゼロから作り非効率
・ナレッジを組織で分けあう風土になる�・資料作成の生産性が上がり、時間が捻出できる
＋
発想力・構想力
表現力
ユーザー理解
知識・語彙