�L’ECONOMIE DE LA QUALITÉ�
E. HILALI
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MANAGEMENT DE QUALITÉ
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P. Crosby
HISTORIQUE
Avant 19ème siècle
Industrialisation
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HISTORIQUE
Avant les années 60
Après les années 70
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« La Qualité, c’est l’aptitude à l’emploi. »
« La Qualité, c’est la conformité aux spécifications. »
« La Qualité, c’est la conformité aux besoins. »
« La Qualité, c’est la satisfaction du besoin apprécié par le client ou l ’utilisateur. »
« La Qualité, c’est zéro défaut, zéro panne, zéro stock, zéro délai, zéro papier, zéro accident, zéro mépris. »
Definitions
Quelques propositions
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La norme ISO 8402 en donne la définition suivante : Ensemble des caractéristiques d'une entité qui lui confèrent l'aptitude à satisfaire des besoins exprimés et implicites.
Définition de la qualité selon la norme japonaise 28001
« Un ensemble de moyen pour produire de manière économique des produits et des services qui satisfaisant les exigences des clients. La mise en œuvre d’une gestion efficace de la qualité nécessite la coopération de tout le personnel de l’entreprise. »
DÉFINITIONS
besoins client
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besoin client exprimée: identifiée
Besoin client non exprimés (besoins implicites): soit le client n’est pas capable d’exprimer ses besoins, ou il ne juge pas nécessaire de les préciser tant ils lui paraissent évidents
La difficulté du producteur de biens ou de services, va être d’identifier l’ensemble des besoins, y compris les attentes non exprimées qu’il lui faut deviner, et proposer à ses clients des biens ou services qui y répondent.
Exemple
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Les décalages entre demande du marché, l'identification par le marketing, les spécifications des bureaux d'étude et le produit final existent fréquemment
le client aimerait un décapsuleur de poche,
le marketing identifie un besoin en technologie d'ouverture de flacons,
les concepteurs imaginent un outil multifonction
le fabricant livre un robot multi-outils
Indispensable Qualité�
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La qualité est devenue indispensable aux producteurs avant de l’être pour les consommateurs. Dans la course à la compétitivité, à la productivité, au rendement, les fabricants se sont vite aperçus que la maîtrise de la qualité constitue un gisement important d’amélioration.
La qualité ne peut se chiffrer qu’au coût de la non-qualité ; les rebuts constituent un gaspillage de matière, de temps, de ressources pour les traiter, etc…
Fabriquer une unité mauvaise coûte plus du double d’une unité bonne, puisque si elle est définitivement rebutée, il faut en fabriquer une autre en remplacement, et rattraper le temps perdu pour le faire.
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La non-qualité coûte d’autant plus chère qu’elle est détectée tardivement. Au pire, c’est une réclamation client qui révèle le manque de qualité. Les conséquences peuvent être très diverses, mais probablement toujours au détriment du fournisseur ; refus et renvoi du lot, pénalités, annulation des commandes…
D’où l’intérêt de maîtriser la qualité le plus en amont possible
L’après-guerre (2/2)
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Artisanat
Contrôle de la Qualité
Assurance de la Qualité
Prévoir
Management par la Qualité
Améliorer
Vérifier
1970
1990
Faire
Faire
Vérifier
Faire
Prévoir
Vérifier
Faire
1950
La Conformité
L’Efficacité
La Performance
Évolution de mise en place d'un système qualité
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Première étape : le contrôle
C’est une démarche traditionnelle de mise en place d’un système qualité.
Le Contrôle est la comparaison entre ce qui est réellement et l'état idéal, l’objectif à atteindre.
Pour réduire ce coût, des méthodes statistiques ont été développées. Un barème indique que le lot entier est acceptable ou refusé. C’est le NQA, Niveau de Qualité Acceptable.
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Deuxième étape : la maîtrise de la qualité
Filtrer la production et retenir les mauvaises pièces pour prétendre maîtriser la qualité ne suffit pas, car la Qualité ne naît pas du contrôle, mais au moment de la fabrication.
Le contrôle idéal serait un contrôle à 100% peu coûteux. On peut penser à:
· Contrôles successifs: manque d’objectivité au contrôle
· Auto contrôle, avantage : feed-back immédiat, inconvénients : tolérance envers soi-même, erreur inconsciente
· Poka-Yoké (dispositif anti-erreur) par contact pour test de présence, comptage pour contrôle de quantité et ponctuation pour le respect de l’ordre (séquence) .
· ⇨ Contrôle préventif : chercher la source des problèmes (SPC, 5M, 5S…)
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Cycle de production conçu pour la détection
Production
Inspection
Emballage
Inspection
Retouche
Rebut
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Production
Emballage
Cycle de production conçu pour la prévention
Pour la même capacité
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Troisième étape : l’assurance qualité
L’assurance qualité doit donner confiance aux clients. Elle démontre la maîtrise des 5M et en apporte les preuves. En gros on écrit ce que l’on fait, on fait ce qui est écrit et l’on vérifie que ce qui est écrit est fait.
L’aboutissement de l’assurance qualité est la certification, qui est la reconnaissance externe du système qualité, jugé conforme à un référentiel, par exemple ISO9000, qualifications propres à certaines industries.
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Quatrième étape : la gestion de la qualité
Englobant les étapes précédentes, la gestion de la qualité introduit la dimension économique, on y gère les coûts de la non-qualité, optimise ces coûts et poursuit des objectifs financiers.
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Cinquième étape : la qualité totale
Toujours en englobant les étapes précédentes, la qualité totale établit des relations client-fournisseur et des partenariats internes et externes
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Les coûts de la Qualité
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Les coûts de prévention
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Les coûts d’évaluation
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Les coûts de défaillances�Internes
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Les coûts de défaillances Externes
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Les coûts indirects
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l'évolution des coûts de la qualité
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ETUDE DE CAS : LES ENTREPRISES HLC
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Situation actuelle
⮲ Ventes annuelles 5 millions d'unités pour un chiffre d'affaires de 50 millions $.
⮲ Coût total de l'appareil 5$/unité
⮲ Coût de la main-d'œuvre 2.5$/unité
⮲ Coût de l'inspection en cours 1% de la main d'œuvre
⮲ Défaillance interne: 1 million d'unités
⮲ Défaillance externe: 500 000 unités.
On conclut que pour vendre 5 millions d'unités, la compagnie doit fabriquer 6.5 millions d'unité dont 1.5 millions vont au rebut vu que les appareils ne sont pas réparables. Donc le coût de défaillance interne est de 5 millions (1 million x 5$/unité) et le coût de défaillance externe est de 2.5 millions (0.5 million x 5 $/unité).
Présentement le service du contrôle de la qualité est composé de 1 supérieur (35000 $/an) et 10 inspecteurs de produit fini (28 000$/an).
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Nouvelle approche
1. L'administration de HLC est convaincu qu'il faut réduire le coût et les plaintes des clients.
2. Le superviseur sera envoyé pour suivre durant deux semaines une formation en gestion de la qualité. A son retour, il sera promu directeur de l'assurance qualité.
3. Un consultant sera engagé pour assister à l'implantation d'une démarche d'amélioration de la qualité (frais de consultation 40000$).
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Stratégie d'amélioration (Tableau 1)
Il faut absolument commencer par la réduction des plaintes en réduisant les défaillances externes Ceci exigerait au début une augmentation de l'inspection finale et les tests de qualification des appareils. Par la suite il faut attaquer les défaillances internes pour un contrôle de procédé qui réduirait le nombre de défauts avant d'atteindre la fin de ligne.
Pour y arriver, l'inspection en cours sera augmenté pour atteindre 2% du coût de la main-d'œuvre (comparé à 1% avant l'implantation du programme). De plus, avec les améliorations prévues du procédé, un design modifié et un meilleur service de qualité, on prévoit une réduction graduelle des défaillances internes.
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Tableau1: stratégie de réduction des coûts1
1 Stratégie établie avec l'accord de la direction en fonction des objectifs de l'entreprise et de l'impact prévu de la démarche d'amélioration envisagée.
2 Réduction rapide et radical des défaillances externes.
3 Le coût par unité est de 5 $
4 L'impact des améliorations sur les défaillances internes tarde souvent à se faire sentir.
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Synthèse du plan d'action
1. Doubler l'inspection finale (proportionnellement au nombre d'unités produites).
2. Doubler l'inspection en cours, de 1% à 2% de la main d'œuvre.
3. Ajouter un inspecteur à la réception de marchandises achetées.
4. Faire la prévention par un contrôle de procédé. On engage :
2 ingénieurs de procédé;
2 techniciens en contrôle de procédé;
1 commis analyste.
5. Améliorer la qualité de la conception.
6. Améliorer la structure organisationnelle de HLC par la modification de tâches (le superviseur en contrôle de la qualité devient un directeur en assurance de la qualité)
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Analyse de rentabilité
Pour établir les bénéfices du programme, on a effectué une prévision du coût annuel de l'organisation proposée (tableau 2). Il en est sortie qu'on a un besoin urgent d'une inspection entrante plus efficace et plus adéquate et une amélioration technologique du procédé. C'est pour cette raison, qu'on a prévu un inspecteur à la réception, 2 ingénieurs de procédé et 2 techniciens de procédé. Le poste d'un commis/analyste a été crée pour le traitement des données et les travaux de routine. Pour nous permettre d'établir les bénéfices du programme, on a effectué une analyse détaillée des coûts qualité. Le tableau 3 donne les coûts actuels et projetés de la qualité pour les 4 catégories (prévention, évaluation, défaillances internes et défaillances externes). Le tableau 5 résume l'analyse de rentabilité.
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Conclusions :
Le contexte économique actuel d'un marché mondial et très compétitif force les entreprises à améliorer leur position concurrentielle par l'optimisation et la réduction de leurs coûts. Un système visant la cueillette et l'analyse des coûts relatifs à la qualité devient un moyen très efficace pour cibler les opportunités de réduction des coûts et, du même coup, améliorer la rentabilité de l'entreprise.
Une stratégie efficace de réduction des coûts doit viser en premier lieu la réduction et l'évaluation éventuelle des défaillances externes suivi par une réduction graduelle des défaillances internes. Ces deux composantes des coûts qualité représentent un gaspillage des ressources matérielles et humaines que toute entreprise doit réduire pour satisfaire ses clients et améliorer son profit. Les deux autres éléments des coûts qualité, à savoir les coûts de prévention et les coûts d'évaluation sont des dépenses nécessaires pour la mise en place d'un système qualité. Ils sont considérés comme un investissement sans lequel on ne peut atteindre la qualité. Ces deux derniers éléments doivent être optimisés afin d'éviter les pièges de la surqualité, des contrôles inutiles et des inspections coûteuses et souvent inefficaces.
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Les gestionnaires doivent aussi identifier et ressortir au grand jour les éléments cachés des coûts de la qualité afin de montrer leur importance et travailler à les réduire à leur tour.
Le système de calcul des coûts qualité doit être simple, efficace et réaliste. Il doit être conçu et mis en place avec l'aide des ressources comptables de l'entreprise et la participation de tout le monde qui est impliqué. De plus les données sur les coûts qualité doivent être disponibles aux employés et aux superviseurs. L'information sur les coûts qualité devient un élément catalyseur qui permet de justifier l'effort d'amélioration et d'indiquer si les résultats obtenus correspondent aux objectifs visés. Établir la rentabilité de l'entreprise?