3 of 33

Управление персоналом организации (англ. human resources management, HRM, HR-менеджмент) – целенаправленная деятельность руководителей и специалистов, включающая разработку концепции, кадровой стратегии и политики, принципов и методов управления персоналом организации

Цель развития организации

Концепция управления персоналом

Принципы управления персоналом

Методы управления персоналом

4 of 33

Эффективное управление персоналом в образовательной организации позволяет:

оптимизировать педагогический процесс посредством достижения целей развития организации, персонала и каждого сотрудника;
осуществить личностно-ориентированный подход к развитию каждого педагога: совместно выявить и осознать его затруднения, выбрать оптимальные пути их преодоления;
определить сильные стороны педагога, наметить конкретные способы их закрепления в индивидуальном стиле деятельности.

5 of 33

Законы эффективного кадрового управления

Закон первый

Приоритетность человеческих ресурсов

Первым корпоративным законом эффективного кадрового управления можно назвать признание коллектива в качестве основного ресурса, имеющего приоритетное значение по отношению ко всем другим видам ресурсов

развития организации

6 of 33

Законы эффективного кадрового управления

Закон второй

Закон самостоятельности и самодостаточности кадровой работы

Второй корпоративный закон эффективного кадрового управления - кадровая работа никогда никому не делегируется, она обеспечивается на высшем уровне управления собственными ресурсами (штатными, финансовыми, информационными, временными), является самостоятельной и самодостаточной.

7 of 33

Законы эффективного кадрового управления

Закон третий

Закон производственного поведения сотрудников

Третий корпоративный закон заключается в формировании алгоритма деятельности сотрудника через должностные инструкции, своевременное информирование о тонкостях и особенностях деятельности, включая помимо основной деятельности вопросы оценки труда, мотивации, профессионального роста, социального обеспечения. Соблюдение этого алгоритма является обязательным для каждого сотрудника организации и является необходимым условием его полезности

9 of 33

Задачи управления персоналом образовательной организации

формирование системы управления персоналом;
выбор и применение технологий управления развитием человеческих ресурсов и развитием коллектива;
повышение эффективности системы управления человеческими ресурсами и коллективом.

10 of 33

1 Формирование системы управления коллективом

Система управления коллективом - совокупность взаимосвязанных и взаимообусловленных элементов, ориентированных на реализацию заданной целевой установки и имеющих способность развития за счет собственных ресурсов

11 of 33

Состав функций по направлениям деятельности �системы управления персоналом

Обеспечение трудовым потенциалом	Развитие трудового потенциала	Реализация трудового потенциала
1 Анализ трудового потенциала 2 Планирование персонала 3 Поиск и отбор персонала 4 Маркетинг персонала 5 Прием персонала 6 Адаптация 7 Высвобождение	1 Обучение 2 Планирование карьеры 3 Обеспечение качества трудовой жизни персонала 4 Социальное развитие 5 Формирование корпоративной культуры 6 Формирование имиджа организации	1 Организация труда 2 Координация трудовой деятельности 3 Мотивация 4 Контроль 5 Компенсации 6 Администрирование 7 Оценка результатов труда

12 of 33

�2 Выбор и применение технологий управления развитием человеческих ресурсов и развитием коллектива�

13 of 33

3 Оценка эффективности системы управления человеческими ресурсами и коллективом

Повышайте собственную эффективность,

мотивируя и развивая тех,

с кем работаете.

М. Ландсберг

14 of 33

Эффективное управление коллективом

Выделяют три основных подхода к оценке эффективности управления коллективом:

1) достижение определенного конечного результата деятельности с помощью специально подобранного, обученного и мотивированного коллектива, сформированного в результате реализации выбранной кадровой политики;

2) достижение целей, поставленных перед управлением мотивацией с минимальными затратами средств;

3) выбор наиболее эффективных методов управления, обеспечивающих результативность самого процесса управления.

15 of 33

Концепции управления человеческими ресурсами

Отношение к персоналу Цель управления персоналом	Персонал – ресурс развития организации	Персонал – совокупность уникальных личностей
Социальная	Концепция «Управление формированием высокой степени приверженности персонала»	Концепция «Максимальная вовлеченность персонала»
Экономическая	Концепция «Развитие трудового потенциала человеческих ресурсов»	Концепция «Управление формированием высокой степени эффективности персонала»

16 of 33

Рейтинг трендов в сфере управления персоналом

Наиболее комплексное исследование трендов в управлении персоналом было проведено международной консалтинговой компанией Делойт. В результате опроса 9000 руководителей бизнеса и HR-служб из 119 стран мира, в т.ч. представителей 90 российских компаний, было определено десять основных тенденций в сфере HR.

Тренды	Россия	Мировое сообщество	Разница
1 Компенсационные стратегии	1	9	8
2 Сопричастность	2	2	0
3 Планирование персонала	3	7	4
4 Well–being как часть работы	4	1	3
5 Управление знаниями	5	4	1
6 Эволюция роли HR	6	5	1
7 Больше чем переподготовка	7	6	1
8 Этика и будущее работы	8	3	5
9 Суперкоманды	9	10	1
10 Работники вне поколений	10	8	2

17 of 33

Рейтинг трендов в сфере управления персоналом

Представители отечественного управления персоналом уделяют внимание трансформации компенсационных стратегий, применяемых в организациях, что обусловлено, необходимостью оптимизации затрат на персонал. По оценкам зарубежных респондентов, данный тренд занял только девятое место, так как большее внимание уделяется повышению производительности труда, а не минимизации затрат на персонал. В глобальном рейтинге трендов управления персоналом в современных условиях на первое место вышла забота о сотрудниках, т.е. реализация программ управления благополучием персонала (well–being), согласно которой забота о сотрудниках является одним из самых важных факторов успеха организации

18 of 33

Концепция VUCA – мир

V — Volatility: непостоянство. Работа в изменчивой среде связана с непредсказуемостью и означает частые вызовы, с которыми приходится иметь дело в повседневной жизни. Часто бывает трудно в срочном разглядеть важное.
U — Uncertainty: неопределенность. В изменчивой среде невозможно что-то прогнозировать и измерять. Никто не в состоянии точно предвидеть, что принесет завтрашний день.
C — Complexity: сложность. Несмотря на то, что информация остается доступной, увеличиваются ее объемы, усложняется содержание, и это затрудняет понимание ситуации.
A — Ambiguity: неоднозначность. Из-за потока сообщений возникает недопонимание, путаница между причиной и следствием, конфликт интересов или невозможность адекватно воспринимать ситуацию.

19 of 33

Концепция BANI-мир

B — Brittle: хрупкость. События последних лет показали, что мир очень хрупок. Внезапно появляется вирус — и рушатся экономики стран. Ситуация на рынке кардинальным образом меняется с появлением агрессивного конкурента или новейшей технологии. В такой ситуации нет гарантии стабильной работы, а резкие решения относительно карьеры становится нормальным явлением. Существует взаимосвязь между явлениями, и если что-то одно выходит из строя, это может иметь катастрофические последствия для всей системы.
A — Anxious: беспокойство. Понимание того, что системы хрупки, вызывает у нас тревогу. Нам приходится быстро принимать решения, кажется, что каждая минута играет судьбоносное значение. В контексте BANI разница между успехом и неудачей заключаться во времени реагирования на вызовы, с которыми мы сталкиваемся.
N — Nonlinear: нелинейность. В нелинейной среде даже незаметное решение может иметь разрушительные последствия. А большие усилия могут не принести значительных результатов. Последствия любой причины могут проявиться быстро, а результаты — только через месяцы. Ни в чем нет уверенности, и это влияет на стратегическое планирование — оно должно быть адаптировано к обстоятельствам.
I — Incomprehensible: непостижимость. Пытаясь найти ответы на вопросы, мы полагаемся на данные и огромные объемы информации. От этого возникает еще больше неясности. Наши концепции и идеи постоянно меняются. Все происходит слишком быстро, и кажется, что мы еще хуже понимаем происходящее.

20 of 33

Как подготовиться к миру BANI?�

Персоналу образовательной организации придется развиваться в условиях нестабильности. К этому нужно быть готовыми.
Формирование корпоративной культуры, управление формированием команды, инвестиции в обучение персонала — инструменты, которые помогут сделать организацию более устойчивой.

21 of 33

Эффективный онбординг�

Ондбординг (или адаптация) нового сотрудника должны быть быстрыми, максимально комфортными, создавать только положительные впечатления. Процесс онбординга следует выстраивать в соответствии с требованиями времени. Для этого существует ряд доступных инструментов, вплоть до специальных платформ, на которых можно организовать весь процесс.

22 of 33

Менторинг�

Менторинг — это один из видов наставничества, который отличается более глубокой работой с подопечным. В организациях появляются наставники из числа опытных сотрудников, которые поддерживают и направляют новичков, делают их частью общего процесса
Менторинг работает на протяжении всей рабочей жизни членов команд. В сложные моменты, когда они рассматривают возможности для ухода, с помощью менторинга их можно удержать.

23 of 33

Тенденции в обучении персонала

Асинхронное обучение
Асинхронное обучение — образовательный формат, в котором дистанционные занятия используются наравне с очными курсами, коуч-сессиями, общением с тьюторами и тренерами. Он объединяет работу в группе и самостоятельное изучение материалов в удобное время, но в общем потоке.
Индивидуальные траектории обучения
Кроме общих курсов повышения hard skills или soft skills, организации предлагают сотрудникам индивидуальные траектории обучения. Они зависят от того, какие личностные или профессиональные навыки нужно развить конкретному человеку. Создать такой «конструктор» можно, используя даже бесплатные образовательные площадки — полезное обучение легко организовать без бюджета.
Развитие цифровых навыков
Цифровые навыки в современной рабочей среде нужны всем сотрудникам, в том числе и эйчарам. Это основа для дальнейшего развития.

24 of 33

Баланс работы и личной жизни, внутреннее состояние персонала�

Появились специальные инструменты, которые помогают внедрить концепцию well-being (комплекс мероприятий для работы с внутренним состоянием персонала) в организации, понять, насколько благополучны сотрудники, чего им не хватает и как их удержать. Например, опросы, по итогам которых будет видно, чего работникам может не хватать в организации.
Well-being (в переводе с английского «благополучие) входит в топ-3 тем для эйчаров в 2023 году. Причем некоторые инструменты для реализации этой концепции не требуют финансовых вложений, но эффективность сотрудников повышают.

25 of 33

Управление вовлеченностью персонала?

Вовлечённость – это эмоциональное и интеллектуальное состояние, которое мотивирует сотрудников выполнять их работу как можно эффективнее.

26 of 33

Что такое вовлеченность?

ВОВЛЕЧЁННОСТЬ

УДОВЛЕТВОРЕННОСТЬ

Делаем акцент на том, что «Вовлеченность» и «Удовлетворенность» не одно и то же. Удовлетворённость сотрудников показывает степень совпадения желаний сотрудников с тем, что они получают от компании. Удовлетворённость показывает, насколько сотруднику нравится работать в компании. Однако счастливый и довольный человек совсем не обязательно будет стремиться внести свой вклад в успех организации. В этом и состоит отличие вовлеченности и удовлетворённости. Уровень вовлеченности показывает, насколько люди хотят и действительно вкладываются в достижение целей компании.

27 of 33

Вовлеченный сотрудник

Говорит	Остается	Стремится
Вовлеченный сотрудник положительно отзывается�об организации среди коллег, клиентов, друзей	Вовлеченный сотрудник намерен�в будущем оставаться�в организации	Вовлеченный сотрудник чувствует себя достаточно замотивированным организацией, чтобы приложить дополнительные усилия к работе

Чтобы понять, вовлечены сотрудники или нет, есть 3 поведенческих индикатора. Действительно вовлечённый сотрудник:

 Говорит позитивно о компании

 Остаётся работать в компании продолжительное время

 Стремится показывать исключительные результаты для успеха бизнеса.

На всякий случай. Для того чтобы измерить уровень вовлечённости, который характеризуется тремя поведенческими индикаторами, сотрудникам предлагаются 6 утверждений.

Индикатор ВОПРОСЫ ДЛЯ ОПРЕДЕЛЕНИЯ УРОВНЯ ВОВЛЕЧЁННОСТИ

Говорит 1. Когда мне предоставляется возможность, я очень хорошо отзываюсь о работе в этой компании.

2. Я без сомнения рекомендовал бы нашу компанию своему другу, ищущему работу.

Остаётся 3. Потребуются серьёзные причины для того, чтобы я ушёл из организации.

4. Я редко думаю о том, чтобы уйти из компании и работать в другом месте.

Стремится 5. Наша компания вдохновляет меня ежедневно выполнять мою работу как можно лучше.

6. Наша компания мотивирует меня достигать лучших результатов, чем обычно ожидается.

В зависимости от ответов на предложенные утверждения сотрудник считается либо вовлечённым, либо невовлечённым. Уровень вовлечённости сотрудников в компании – это процент вовлечённых сотрудников в общей численности сотрудников, он измеряется от 0% до 100%. То есть, уровень вовлечённости, например, в 45% означает, что 45% сотрудников компании ответили, что согласны с большей частью предлагаемых утверждений, и, значит, вовлечены, а остальные 55% не согласны и не вовлечены.

28 of 33

Вовлеченность: 3 составляющие

ПОВЫШАЙТЕ ЗНАЧИМОСТЬ ЧЕЛОВЕКА ЧЕРЕЗ УВАЖЕНИЕ К ЛИЧНОСТИ И ВЫСОКУЮ ОЦЕНКУ ЕГО ВКЛАДА В ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ КОМАНДЫ И ОРГАНИЗАЦИИ; ДАЙТЕ ЛЮДЯМ ЧУВСТВОВАТЬ СЕБЯ ВАЖНОЙ �ЧАСТЬЮ ЦЕЛОГО

ПОМОГАЙТЕ ЛЮДЯМ РАЗВИВАТЬСЯ И СТАНОВИТЬСЯ ЛУЧШЕ

ПОВТОРЯЙТЕ ОСНОВНУЮ ЦЕЛЬ , ОБЪЯСНЯЙТЕ СМЫСЛ КАЖДОГО ДЕЙСТВИЯ, ДАЖЕ САМОГО НЕЗНАЧИТЕЛЬНОГО

29 of 33

Измерение вовлеченности

По результатам многочисленных исследований Aon Hewitt была доказана зависимость между уровнем вовлеченности сотрудников компании и её финансовыми результатами. Корреляция между уровнем вовлечённости и результатами бизнеса равняется приблизительно 0,7–0,8.

Связь вовлеченности с TSR.

Показатель вовлеченности связан с TSR (совокупным доходом акционеров). У компаний, находящихся в зоне результативности TSR в среднем выше в сравнении с компаниями, находящимися в других зонах.

Однако, при этом необходимо понимать, что для эти данные получены на большой выборке компаний. И для каждой организации актуален свой показатель эффективности. Приводим пример производственной компании с уровнем вовлеченности в зоне риска и высокой прибыльностью бизнеса.

Кейс. Если не прибыль, то что?

В крупной производственной компании проводилось исследование вовлеченности. После проведения оказалось, что ее уровень в компании очень низкий, в то время как прибыльность очень высока. На вопрос руководителю, за счет чего такая картина может быть возможна, он ответил, что это связано а) со спецификой добычи, которая довольно проста и б) отсутствием конкуренции на рынке. На вопрос консультанта, в чем же тогда актуальность исследования вовлеченности, руководитель ответил, что, несмотря на высокую прибыльность, на его предприятиях скоро будет некому работать. Потому что люди «охотнее пойдут продавать телевизоры, чем работать в тяжелых условиях». Поэтому при работе с вовлеченностью в этой компании на передний план выходят вопросы привлечения и удержания сотрудников.

30 of 33

Пример анкетирования для измерения вовлеченности персонала (опросник Гэллапа)� �

№	Вопрос	Ответ
№	Вопрос	Да	Нет
1	Знаете ли Вы, что ожидает от Вас работодатель?
2	Имеете ли Вы необходимые материалы и инструменты для надлежащего выполнения своей работы?
3	Имеете ли Вы возможность ежедневно делать на своей работе то, что Вы делаете лучше всего?
4	Получали ли Вы за последние семь дней одобрение или похвалу за хорошо выполненную работу?
5	Относится ли Ваш непосредственный руководитель или кто-либо другой на работе к Вам как к личности?
6	Кто-нибудь на Вашей работе способствует Вашему профессиональному развитию?
7	Принимается ли во внимание Ваша точка зрения?
8	Вызывают ли у Вас миссия и стратегия вашей компании чувство значимости выполняемой Вами работы?
9	Считают ли Ваши коллеги своим долгом качественное выполнение работы?
10	Есть ли у Вас на работе настоящий друг?
11	За последние полгода говорил ли кто-нибудь с Вами на работе о Ваших профессиональных успехах и достижениях?
12	За последний год были ли у Вас на работе возможности для приобретения новых знаний и профессионального роста?
Итого уровень вовлеченности

31 of 33

Факторы вовлеченности

32 of 33

Анализ результатов исследования вовлеченности

Этап 1. Какая цель по работе с вовлеченностью стоит перед нами (повышаем/поддерживаем)?

Этап 2. Сильные стороны. Почему получили такие результаты?

Этап 3. Определяем зоны для развития. Почему получили такие результаты?

Этап 4. Выбор приоритетных для работы факторов. Почему именно эти факторы?

При анализе результатов необходимо следовать АЛГОРИТМУ:

33 of 33

Направления повышения вовлеченности персонала образовательной организации

Интересная работа – развитие профессиональных навыков
Публичное признание – публичное выражение признательности за проделанную работу повышает мотивацию и вовлеченность
Информация – основа для принятия обоснованных решений и подчеркивание ценности сотрудников
Обратная связь – влияет на способность сотрудников отвечать требованиям руководства и требованиям организации
Независимость – свобода в выборе способа выполнения работы
Формирование команды – тесное и плодотворное сотрудничество членов коллектива
Повышение ответственности сотрудников за выполненную работу – предоставление возможности сотрудникам действовать, обучаться и профессионально расти