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PLANIFICATION DES OPERATIONS

Standards Ouverts pour la pratique de la conservation

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PHOTO : DIANE DETOEUF

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ATTRIBUTION ET UTILISATION

A propos : ce jeu de diapositives fait partie d'une série de présentations à l'origine publiées en 2021 et correspond à la publication en 2020 des Standards ouverts pour la pratique de la conservation version 4.0. Il remplace la version 2014 de ces présentations (identifiables par leurs titres en vert vif). Le Groupe de travail des Présentations du Conservation Measure Partnership (CMP) continuera à améliorer ces présentations avec de nouvelles informations pertinentes et des mises à jour en conséquence. Cette présentation a été mise à jour pour la dernière fois en : Mai 2021
Contributeurs : les diapositives de cette présentation ont été élaborées par le Groupe de travail des présentations du CMP, dirigé par John Morrison, avec l’aide de Marika Suval, Daniel Sprod et Andrew Bridges. Les présentations ont été révisées et approuvées par le Comité d’orientation du CMP : Marcia Brown, Caroline Stem, Catherine Payne, Felix Cybulla, Marie-Andrée Carriere, Terri Schulz et Will Beale.
Utilisation de ces diapositives : nous recommandons que cette présentation soit présentée par des experts (coaches formés en conservation; voir le Coaches Conservation Network pour en savoir plus) familiers avec le processus de gestion adaptative présenté ci-après.
Photographies : les photographies contenues dans cette présentation sont protégées par copyright et tous les droits sont détenus par les photographes respectifs identifiés sur les diapositives et dans les notes pour les présentateurs. Ainsi, chaque photographie est protégée par les lois de copyright internationales et ne peuvent pas être utilisées ou distribuées pour quelconque raison au-delà de cette présentation sans le consentement écrit préalable du photographe.
Copyright : ce travail (sauf les photographies, voir ci-dessus) détient une licence pour une utilisation dans le cadre de Creative Commons Attribution-ShareAlike 4.0 International License. Dans le cadre de cette licence, vous pouvez prendre ces diapositives et les adapter ou les modifier à votre convenance, à condition que vous a) fassiez référence à la présentation originale (mais en aucune façon suggérer que le CMP approuve ce travail dérivé) et b) publiez le travail dérivé dans le cadre d'une licence similaire Creative Commons ou équivalent. Vous pouvez également partager de manière formelle vos modifications avec le CMP, qui envisagera de les incorporer dans les futures versions. Ce processus garantit que les produits des Standards évoluent à travers les contributions d'une grande variété de professionnels de la conservation, qu’ils soient adaptables aux besoins des organisations individuelles et qu’ils fournissent un standard mondial soigneusement géré pour le travail en conservation.

CETTE DIAPOSITIVE EST DESTINEE A ETRE CACHEE.

Chaque diapositive de cette présentation des Standards pour la conservation et dans les présentations associées comporte des notes complètes dans le format :

Objectif(s) d’apprentissage
Notes pour le présentateur
Notes concernant les photographies (le cas échéant)
Référence (le cas échéant)

Dans la plupart des diapositives, l’utilisation de texte en gras indique un [clic] de souris (ou flèche) pour se déplacer vers la puce suivante de la diapositive. Normalement, la première puce vient immédiatement et le reste nécessite un [clic].

Notes générales concernant les présentations :

Il y a généralement plus de diapositives que ce qui est pratique à présenter : cela donne plusieurs options pour le présentateur. Nous vous encourageons fortement à ne pas essayer de montrer et expliquer chaque diapositive mais plutôt à choisir judicieusement lesquelles présenter. Un moins peut être un plus.

Cet ensemble de diapositives est une reprise d'un ensemble antérieur de diapositives. Le but a été d'utiliser plus de belles photographies et moins de texte que dans l’ensemble de diapositives antérieur. Afin d’équilibrer le texte réduit, nous nous sommes attachés à améliorer grandement la section des notes de chaque diapositive. Le résultat final est que la présentation devrait être plus captivante mais elle nécessitera un peu plus de préparation de la part du présentateur.

Nous sommes à tout moment ouverts aux critiques et commentaires, donc si vous souhaitez faire des commentaires sur les présentations, veuillez envoyer un email à john.morrison@wwfus.org

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PLANIFIER

PHOTO : ASHLEIGH BAKER

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2. PLANIFIER

Buts
Stratégies
Théorie du changement
Objectifs
Plan de suivi
Plan opérationnel

Objectif d’apprentissage : Vue d’ensemble de l’Etape 2. Planifier, ainsi que les lieux où se placent les Buts et les Objectifs.

Notes pour le présentateur : Nous sommes maintenant dans l’Etape 2 : Planifier. Dans la seconde étape des Standards pour la conservation, nous utilisons notre analyse de la situation de la conservation pour débuter la planification. Dans le cadre de ce processus, nous :

Établissons des buts pour chaque cible en fonction de la viabilité des cibles que nous avons déterminé plus tôt.
Réfléchissons à un ensemble de stratégies basées sur notre analyse de la situation et sélectionnons les stratégies à poursuivre.
Élaborons une « théorie du changement » pour chaque stratégie pour clarifier nos hypothèses sur la manière dont nous supposons qu’elles vont fonctionner.
Planifions un suivi en établissant des objectifs et indicateurs clairs que nous pouvons utiliser pour vérifier le progrès/avancement de chaque théorie du changement.
Rassemblons toutes les théories du changement au sein d'un plan des opérations pour que nous puissions évaluer les ressources nécessaires et élaborer des approches au niveau de l’organisation et des demandes de financements.

Cette présentation s'intéresse à la Planification des opérations.

Notes concernant les photographies : aucune

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3. METTRE EN OEUVRE

Plan de travail, budget
Mettre en œuvre
Faire le suivi
Production de rapports

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PLANIFICATION DES OPERATIONS

Plan stratégique
Plans de travail, de suivi et d’actions
Financement
Capacités
Facteurs de risque
Stratégie de sortie
Outils et Aides

PHOTO : JOHN MORRISON

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RELATION ENTRE LES PLANS DE TRAVAIL, DES OPERATIONS, DE SUIVI, D’ACTIONS ET DE STRATEGIES

PLAN STRATÉGIQUE

Plan d’action

Plan de suivi

Plan opérationnel

Plan de travail

PHOTO : JOHN MORRISON

Objectif d’apprentissage : Voir comment le plan opérationnel est lié au plan d’actions, au plan de suivi, au plan de travail et au plan stratégique.

Notes pour le présentateur :

Cette image montre comment les différents plans sont connectés dans les Standards pour la conservation 4.0.

La planification des opérations fait partie du plan stratégique comme présenté dans ce diagramme. C’est un diagramme générique montrant les relations entre le plan stratégique général qui comprend :
Plan d’action
Plan de suivi
Plan de travail, et
Plan opérationnel

Nous allons parler de chacun brièvement; notez que le Plan de suivi possède sa propre présentation.

Notez que chaque organisation gère différemment les plans et qu’elle ne les élaborera peut-être pas ou ne les partagera pas de manière séparée. Ces plans peuvent avoir différents noms et être groupés différemment. La chose importante est que les fonctions mises en évidence dans cette présentation soient traitées quelle que soit la manière.

Notes concernant les photographies : Hope, Maine. PHOTO : JOHN MORRISON

Référence : Standards Ouverts pour la pratique de la conservation, 4.0. 2020

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PLAN STRATÉGIQUE

Le plan général pour un projet. Un plan stratégique complet inclut les descriptions de la portée du projet, de sa vision et de ses cibles et inclut une analyse de la situation du projet, un plan d’action, un plan de suivi et un plan opérationnel.

PHOTO : JOHN MORRISON

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PLAN STRATÉGIQUE

Est-ce un document nécessaire ?
Est-ce qu'il est interne, externe, les deux ?
Qui va le rédiger ?
Qui va l’entretenir ?

Photo : John Morrison

PHOTO : JOHN MORRISON

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PLAN D’ACTION

Description des buts, objectifs et stratégies d'un projet pour réduire les menaces identifiées et utiliser les opportunités.

PHOTO : SERENA MORRISON

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PLAN D’ACTION

Buts
Stratégies
Hypothèses
Objectifs

PHOTO : SERENA MORRISON

Objectif d’apprentissage : Les composantes d'un Plan d’action

Notes pour le présentateur : Les composantes d'un Plan d’action sont :

Buts - nous les avons déjà traité (dans la présentation sur les Buts et Objectifs).

Ils sont associés à l’impact que nous essayons d’avoir sur les écosystèmes et/ou sur le bien-être humain.
Habituellement, nous avons des buts à long terme (non limité dans le temps, conformément à notre évaluation de la viabilité) et SMART dans nos théories du changement ou dans nos chaînes de résultats.

Stratégies - nous en avons parlé longuement également (voir la présentation sur la Sélection des stratégies).
Hypothèses - les hypothèses sont exposées dans nos théories du changement/chaînes de résultats
Objectifs - les chaînes de résultats contiennent nos objectifs SMART : ils sont attachés à nos résultats.

Notez que fréquemment il n’y a pas de Plan d’action séparé du Plan stratégique.

Notes concernant les photographies : Unity Pond, Unity, Maine, USA. PHOTO : SERENA MORRISON

Référence : Standards Ouverts pour la pratique de la conservation, 4.0. 2020

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PLAN DE SUIVI

... contient les besoins en informations, les indicateurs et les méthodes, les calendriers, les rôles et les responsabilités de la collecte des données.

Photo : John Morrison

Gernant Magnin

PHOTO : GERNANT MAGNIN

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PLAN DE SUIVI

Identifie les publics
Spécifie quelles connaissances sont nécessaires
Spécifie quel niveau de rigueur est nécessaire
Définit les indicateurs
Identifie les méthodes
Estime les coûts, le personnel et le calendrier

Photo : John Morrison

PHOTO : GERNANT MAGNIN

Objectif d’apprentissage : Comment utiliser un plan de suivi (voir aussi la présentation sur le Suivi)

Notes pour le présentateur :

Le Plan de suivi :

Identifie les publics
Spécifie quelles connaissances sont nécessaires à une bonne prise de décision et le moment où elles sont nécessaires. Certains publics nécessiteront des informations en temps voulu pour pouvoir évaluer si le projet (stratégie) se déroule comme prévu. Habituellement, nous allons nous concentrer sur nos hypothèses principales que nous avons identifiées comme ‘objectifs intermédiaires’ dans nos Théories du changement.
Spécifie le niveau de rigueur requis pour répondre aux besoins de chaque hypothèse. Il sera dirigé par notre niveau de confiance (quelle quantité de détails avons-nous besoin) et par les conséquences de se tromper.
Pour chaque hypothèse et objectif, il faut définir les indicateurs que nous utiliserons pour informer ces décisions.
Identifie la méthode que nous utiliserons pour collecter, stocker et analyser les données de chaque indicateur afin de garantir que les données puissent être évaluées pour prendre de bonnes décisions.
Et enfin, cela nous permet d’estimer les coûts, le personnel et le calendrier du plan de suivi, qui s'intégrera à notre budget total du projet.

Notes concernant les photographies : Chameaux, Est de la Mongolie. PHOTO : GERNANT MAGNIN

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PLAN DE TRAVAIL

Calendrier à court terme pour mettre en oeuvre un plan de suivi ou d’actions. Les plans de travail listent habituellement les activités et/ou les tâches requises, les personnes responsables et le calendrier de l’activité ou de la tâche.

PHOTO : JOHN MORRISON

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PLAN DE TRAVAIL

Qui va faire le travail ?
Basé sur les chaînes de résultats
Initialement général
Activités spécifiques
Responsabilités claires
Calendrier

Photo : John Morrison

PHOTO : JOHN MORRISON

Objectif d’apprentissage : Considérations autour des plans de travail

Notes pour le présentateur : Les plans de travail reflètent « qui va faire le travail » : ils contiennent le niveau d’effort que nous assignons à notre équipe pour mettre en œuvre avec succès nos stratégies.

Nous élaborons des plans de travail à partir de nos chaînes de résultats. Les chaînes de résultats doivent comporter toutes les informations dont nous avons besoin pour élaborer un plan de travail. Points à prendre en compte concernant les plans de travail :
Pour éviter des efforts inutiles pour élaborer des budgets et des plans de travail détaillés pour les stratégies qui ne sont peut-être pas faisables, le plan de travail initial (et budget) doit être général avec juste assez d'informations pour élaborer un budget et donc se préparer à lever des fonds.
Envisager quelles activités et tâches spécifiques sont nécessaires pour mettre en œuvre les stratégies exposées dans notre plan stratégique. Assurez-vous d'inclure les activités associées à l’avancement du suivi et/ou aux incertitudes principales de même que les activités liées aux fonctions opérationnelles (ex : levée de fonds).
Déterminer qui sera responsable de la réalisation de chaque activité et tâche.
Fixer un calendrier qui indique à quel moment chaque tâche sera entreprise, de même que la séquence des activités et tâches associées.

Souvenez-vous que le plan de travail et le budget sont traités plus en détails dans l’Etape 3. Mettre en œuvre des Standards pour la conservation 4.0. Sans un plan de travail et un budget préliminaires, la collecte de fonds est difficile à faire.

Notes concernant les photographies : Refuge national de la faune arctique, Alaska, USA. PHOTO : JOHN MORRISON

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LES CHAÎNES DE RÉSULTATS DÉTIENNENT LES INFORMATIONS

Tester et promouvoir les hameçons circulaires pour réduire les prises accidentelles

Collaborer avec les universités et les autorités de la pêche

Élaborer un protocole pour tester les hameçons circulaires

Évaluer les hameçons circulaires dans la pêche à la palangre.

Les pêcheurs reconnaissent les avantages des hameçons circulaires

Partager les résultats expérimentaux

Fournir un programme d’échange d’hameçons

L’efficacité des hameçons circulaires est démontrée

Les pêcheurs acceptent et utilisent les hameçons circulaires

Tortues marines

Mortalité par prises accidentelles dans les palangres réduite

Objectif

Objectif de réduction de la menace

But

Les pêcheurs peuvent avoir gratuitement des hameçons circulaires

PHOTO : JEREMY BISHOP, PEXELS

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PLAN OPÉRATIONNEL

... contient les analyses des financements requis, les capacités et compétences humaines et les autres ressources non financières requises, l’évaluation des risques et leur atténuation ainsi que l’estimation de la durée de vie du projet et sa stratégie de sortie.

PHOTO : JOHN MORRISON

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PLAN OPÉRATIONNEL

Besoins en financement
Capacités et compétences humaines
Évaluation et atténuation des risques
Durée de vie du projet et stratégie de sortie

Photo : John Morrison

PHOTO : JOHN MORRISON

Objectif d’apprentissage : Les éléments d'un Plan opérationnel

Notes pour le présentateur :

Un plan opérationnel contient :

Les besoins en financement : différence entre le budget de notre projet et la quantité de financement que nous avons en poche.
Une évaluation des capacités et compétences humaines, ainsi que toutes les ressources non financières nécessaires.

Où sont les capacités ? : personnel ? partenaires ? consultants ?
Le budget et le plan de travail peuvent permettre de fournir des informations sur ces deux aspects (capacités et compétences).

Une Évaluation et atténuation des risques : comporte les facteurs de risque possibles et les effets secondaires négatifs indésirables.
La durée de vie du projet et la stratégie de sortie : il est important d'y réfléchir dès le début du projet.

Notes concernant les photographies : Rivière Sainte Croix sur la frontière États-Unis-Canada. PHOTO : JOHN MORRISON

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BUDGET

Combien coûtera-t-il ?
Basé sur le plan de travail
Initialement général
Identifier les priorités
Plan de travail plus détaillé plus tard

PHOTO : JOHN MORRISON

Objectif d’apprentissage : Budget : général ou détaillé ?

Notes pour le présentateur :

Le budget du projet reflète combien cela coûtera de mettre en œuvre le projet (les stratégies).

Le budget se base sur le plan de travail.
Pour éviter de gaspiller des efforts à élaborer des plans de travail détaillés et des budgets pour les stratégies dont nous ne sommes pas certains de pouvoir vraiment les mettre en œuvre :

Au début, élaborer d’abord un budget et un plan de travail généraux et simples.
Ensuite prenez des décisions sur les priorités en fonction du calendrier, des capacités et des financements.
Élaborer des budgets et des plans de travail plus détaillés plus tard une fois que nous sommes plus sûrs des stratégies que nous utiliserons.

Souvenez-vous que les plans de travail et les budgets sont traités plus en détails dans l’Etape 3. Mettre en œuvre des Standards pour la conservation 4.0. Sans un plan de travail et un budget préliminaires, la collecte de fonds est difficile à faire.

Notes concernant les photographies : Fraser’s Hill, Malaysie. PHOTO : JOHN MORRISON

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COMPOSANTES DU BUDGET

Coûts du personnel
Autres dépenses (déplacements, workshops)
Autres coûts (équipement, frais généraux)

PHOTO : JOHN MORRISON

Objectif d’apprentissage : Composantes d'un budget général

Notes pour le présentateur :

Un budget général initial comportera :

Coûts du personnel
Autres dépenses (déplacements, coûts des workshops)
Autres coûts, dont :

Coûts des équipements majeurs (équipement, véhicules, etc.)
Coûts opérationnels généraux (location de bureaux, autres frais généraux)

Ces coûts peuvent être calculés au niveau de l’activité, en prenant en compte les activités et leurs dépenses associées, ou ils peuvent être estimés au niveau de la stratégie (c’est-à-dire à un niveau moins détaillé), souvent basés sur l’expérience ou la contribution des personnes ayant une expérience appropriée.

Notes concernant les photographies : Champ de myrtilles, Hope, Maine, USA. PHOTO : JOHN MORRISON

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FINANCEMENT

Est-ce que le financement est une évidence ?
S’il ne l’est pas, nous pouvons :

Re-prioriser les actions, ou
Collecter des financements

Répondre aux exigences du bailleur de fonds
Adapter la demande de financement

PHOTO : JOHN MORRISON

Objectif d’apprentissage : Financement : points à prendre en compte

Notes pour le présentateur :

L’équipe doit déterminer quel financement est nécessaire pour mettre en œuvre le projet et quelles sources actuelles et possibles de financement existent. Pour déterminer le financement nécessaire, l’équipe doit avoir élaboré une estimation générale des coûts probables de la mise en œuvre des stratégies (le budget) et du suivi associé.

Quelques questions importantes à poser:

Est-ce que le financement est une évidence ? Quels sont les paramètres du budget pour lequel nous devons opérer ?
Si le budget calculé est supérieur au financement attendu, nous devons re-prioriser nos actions et notre suivi.
Il va peut-être falloir lever des fonds pour atteindre notre budget. La différence entre notre budget et la quantité de financement que nous possédons correspond à notre besoin en levée de fonds. Si nous décidons de collecter des fonds, il va falloir commencer à réfléchir à comment :

Faire correspondre nos résultats de planification aux exigences du bailleur de fonds
Adapter la demande de financement

Qui a la responsabilité de la levée de fonds ? Est-ce que l’équipe sait quels matériels de levée de fonds seront les plus utiles ?

Notez que certaines équipes de levée de fonds apprécieront beaucoup d’avoir des chaînes de résultats à présenter aux bailleurs de fonds.

Notes concernant les photographies : Parc national de Bryce Canyon, Utah, USA. PHOTO : JOHN MORRISON

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CAPACITÉS

Ressources non financières : capacités et compétences humaines
Utiliser la théorie du changement / activités
Questions :

Avons-nous le leadership indispensable ?
Capacités et compétences humaines suffisantes ?
Capacités des partenaires et des parties prenantes ?

PHOTO : JOHN MORRISON

Objectif d’apprentissage : Capacités : les ressources non-financières nécessaires pour mettre en œuvre notre projet

Notes pour le présentateur :

Il s’agit des capacités humaines, des compétences et des autres ressources non financières nécessaires pour la mise en œuvre de notre projet. Que devons-nous faire pour développer ces ressources, y compris la motivation des partenariats ?
Nous avons abordé ce point durant la pré-planification, mais nous y réfléchissons à nouveau maintenant car nous avons plus d’informations sur ce que le programme ou le projet va impliquer.
Une fois encore, nous pouvons utiliser nos théories du changement et nos activités pour donner des estimations globales de temps et pour identifier les compétences nécessaires pour mettre en œuvre nos stratégies et notre suivi associé.
Il peut être utile de jeter à nouveau un œil à notre travail précédent sur l’identification de notre équipe, de ses compétences clés et de ses lacunes de compétences.

Les questions importantes à demander sont :

Est-ce que l’équipe possède le leadership ou le soutien en leadership nécessaire ?
Est-ce que l’équipe possède les compétences et capacités humaines suffisantes/appropriées ?
Est-ce que nos partenaires et parties prenantes possèdent les capacités suffisantes ?

Notes concernant les photographies : Iles Trobriand, Papouasie Nouvelle Guinée. PHOTO : JOHN MORRISON

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FACTEURS DE RISQUE

Un facteur de risque est un événement incertain ou une condition incertaine qui, s’il ou elle a lieu, a un effet négatif sur au moins un élément du projet (ex : temps, coût, portée ou qualité).

PHOTO : JOHN MORRISON

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FACTEURS DE RISQUE

Risque

lié au programme
lié aux opérations

Évaluation des risques

Probabilité
Impact

Risques et effets secondaires négatifs
Garde-fous Sociaux et Environnementaux

PHOTO : JOHN MORRISON

Objectif d’apprentissage : Que sont les facteurs de risque dans un projet de conservation ?

Notes pour le présentateur :

Le risque peut être sous-divisé en risques externes liés au programme qui influencent notre situation (ex : instabilité politique, sécheresse) et en risques liés aux opérations qui influencent notre capacité à mettre en œuvre le projet (ex : mauvaise planification, changement dans le leadership de l’organisation, capacités limitées des partenaires).
L’évaluation des risques doit prendre en compte la probabilité que le facteur de risque ait lieu et l’impact ou la gravité du facteur de risque dans le cas où il a lieu. L’objectif d'une évaluation des risques est d'une part d’identifier les problèmes qui pourraient impacter négativement la capacité du projet à mettre en œuvre les stratégies principales efficacement et/ou à atteindre les buts de conservation et d’autres part d’identifier les stratégies supplémentaires nécessaires pour atténuer ou éviter ces risques. A cette fin, une évaluation des risques est un point important pour la sélection des stratégies. Un modèle d’évaluation des risques (défini par notre organisation, le cas échéant) est utile pour informer et noter les risques et donc pour prioriser nos efforts et re-noter les risques au fur et à mesure que notre projet évolue.
De plus en plus d'organisations et leurs financeurs nécessitent des projets pour appliquer les gardes-fous sociaux et environnementaux qui identifient et atténuent à la fois les risques existants et les effets secondaires négatifs causés par le projet.
Il faut chercher ces effets secondaires négatifs et ces risques dans nos chaînes de résultats : regarder chaque activité et chaque résultat soigneusement. Pour avoir une perspective réelle, essayer d’avoir une perspective externe au projet provenant des parties prenantes locales et/ou d’un scientifique social.

Notes concernant les photographies : Parc national de Khao Yai, Thaïlande. PHOTO : JOHN MORRISON

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TRAITER LES FACTEURS DE RISQUE

Prévention
Atténuation
Correction

PHOTO : JOHN MORRISON

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FACTEURS DE RISQUE ≠ EFFETS SECONDAIRES NÉGATIFS

Existent avec ou sans le projet
Pas causés par le projet
Peuvent gêner la mise en œuvre
Le projet n’a pas de responsabilité directe
La prévention/atténuation assure la mise en œuvre du projet

Causés par le projet
Affectent des parties prenantes particulières
Le projet a la responsabilité de les atténuer
Les mesures d’atténuation protègent les hommes et la biodiversité et assurent la réussite du projet

FACTEURS DE RISQUES

EFFETS SECONDAIRES NEGATIFS

PHOTO : JOHN MORRISON

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IDENTIFIER LES RISQUES ET LES EFFETS SECONDAIRES NEGATIFS (ESN)

Chaîne de résultats originale

Développer de nouvelles sources de revenus

Prairies naturelles en bon état

Le surpâturage est réduit

Augmentation du tourisme international dans l’Aire protégée

Le tourisme augmente les revenus des communautés

Les communautés réduisent leur dépendance au bétail

Nouvelles opportunités de travail créées

ESN : Le tourisme dépasse les capacités que la cible peut supporter

Risque : Troubles politiques, maladies et catastrophes naturelles découragent les touristes

ESN : Opportunités de travail prises par des personnes externes

avec les risques et les ESN identifiés

PHOTO : JOHN MORRISON

Objectif d’apprentissage : Identifier les risques et les effets secondaires négatifs dans les chaînes de résultats

Notes pour le présentateur :

Dans cet exemple, nous pouvons voir la logique d'une stratégie de nouvelles sources de revenus, selon laquelle une augmentation du tourisme international apporte de nouveaux emplois et de nouvelles opportunités de revenus de manière à ce que la population locale puisse réduire sa dépendance envers le bétail, donc réduire le surpâturage dans les prairies naturelles. (cliquez pour animer en fonction des notes)

L’examen des risques potentiels et des effets secondaires négatifs de cette stratégie comprend :

Effets secondaires négatifs (ESN) : le tourisme qui en résulte dépasse les capacités que la cible peut supporter, donc apporte de nouveaux problèmes pour les prairies
Effets secondaires négatifs (ESN) : des personnes externes viennent dans la zone et prennent des opportunités supplémentaires d’emploi, donc les populations locales n’en bénéficient pas
Risque : les troubles politiques, maladies et catastrophes naturelles découragent les touristes à venir visiter la zone

Notes concernant les photographies : Inselbergs, Parc national Quirimbas, Nord du Mozambique. PHOTO : JOHN MORRISON

Référence provenant d’Oscar Maldonado, Coach certifié en conservation (oimaldonadov@gmail.com)

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Nouveaux résultats ajoutés

Résultats originaux re-présentés

ATTENUER LES RISQUES ET LES EFFETS SECONDAIRES NEGATIFS (ESN)

Développer de nouvelles sources de revenus

Prairies naturelles en bon état

Le surpâturage est réduit

Augmentation du tourisme international dans l’Aire protégée

Le tourisme et les autres activités alternatives augmentent les revenus des communautés

Les communautés réduisent leur dépendance au bétail

Nouvelles opportunités de travail créées

Le plan participatif de tourisme est convenu entre les entreprises touristiques et les communautés locales

La formation permanente augmente et diversifie les capacités locales

PHOTO : JOHN MORRISON

Objectif d’apprentissage : Actions d’atténuation pour les risques et les effets secondaires négatifs dans les chaînes de résultats

Notes pour le présentateur : Dans le même exemple (ici en rouge), les mesures d’atténuation pour les risques et les effets secondaires négatifs sont enregistrées comme des résultats dans une chaîne de résultats modifiée. (cliquez pour animer en fonction des notes)

Nouveaux résultats ajoutés à la chaîne de résultats, et
Certains résultats originaux sont re-présentés
Indépendamment du fait qu’elles soient enregistrées comme des résultats, les mesures des risques et des ESN concernés doivent avoir des activités associées dans les plans de travail.
Dans certains cas, une stratégie indépendante d’atténuation ou un plan d’atténuation peut être requis.
N’oubliez pas les indicateurs pour les risques et ESN concernés. Incluez-les dans le plan de suivi

Notes concernant les photographies : Inselbergs, Parc national Quirimbas, Nord du Mozambique. PHOTO : JOHN MORRISON

Référence provenant d’Oscar Maldonado, Coach certifié en conservation (oimaldonadov@gmail.com)

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PLAN D’ATTÉNUATION

RESULTAT	RISQUE ou ESN ?	MOYEN DE SUBSISTANCE	AMPLEUR	MESURE D’�ATTENUATION	COMMENT EST-ELLE INCLUSE DANS LE PROJET ?	INDICATEURS
Augmentation du tourisme international dans l’Aire protégée	Le tourisme dépasse les capacités que la cible peut supporter	Élevé	Moyen	Le plan participatif de tourisme est convenu entre les entreprises touristiques et les communautés locales	Résultat	Public signant le plan participatif

PHOTO : JOHN MORRISON

Objectif d’apprentissage : Comment structurer un plan d’atténuation des risques et des effets secondaires négatifs

Notes pour le présentateur : Ce sont les titres de base d'un tableau contenant les détails d'un plan d’atténuation des risques.

Pour chaque élément qui a besoin d’attention, listez :

Le résultat approprié
Si la préoccupation est un risque ou un effet secondaire négatif (ESN)
La probabilité qu'il y ait un problème
L’ampleur du problème s'il a lieu
La mesure d’atténuation nécessaire
Comment la mesure d’atténuation est incluse dans le projet (chaîne de résultats)
Les indicateurs appropriés pour montrer l’efficacité de la mesures d’atténuation

Notes concernant les photographies : Inselbergs, Parc national Quirimbas, Nord du Mozambique. PHOTO : JOHN MORRISON

Référence : Oscar Maldonado, Coach certifié en conservation (oimaldonadov@gmail.com)

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DURABILITÉ DU PROJET

Dès le début
De nombreux facteurs à prendre en compte :

Propriété du projet
Capacités organisationnelles
Duplication / évolution
etc.

PHOTO : JOHN MORRISON

Objectif d’apprentissage : La durabilité du projet doit être prise en compte dès le début du projet.

Notes pour le présentateur : Les facteurs clés de la durabilité du projet doivent être pris en compte dès le début du projet et inclure :

Propriété du projet par les parties prenantes/partenaires clés
Coûts/bénéfices sociétaux et équité
Capacités individuelles, communautaires et organisationnelles (voir diapo suivante)
Durabilité écologique
Faisabilité financière
Duplication / évolution
Environnement législatif et des politiques
Engagement politique
Forces des marchés
Technologie et méthodologies appropriées
Problèmes socio-culturels, ethnicité et genre

Notes concernant les photographies : Brûleur de champ de myrtilles, Hope, Maine, USA. PHOTO : JOHN MORRISON

Référence : http://awsassets.panda.org/downloads/Sustainability_and_Exit_Strategies_March_2017.pdf

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STRATÉGIE DE SORTIE

Quels sont les facteurs de durabilité importants ?
Quels objectifs vont contribuer ?
Indicateurs pour l’avancement du suivi
Type et calendrier de sortie
Qui va continuer les activités ?
Critères de sortie

Photo : John Morrison

PHOTO : JOHN MORRISON

Objectif d’apprentissage : Qu’est-ce qu'une stratégie de sortie et pourquoi est-ce important ?

Notes pour le présentateur :

Une stratégie de sortie ne consiste pas à terminer le travail mais plutôt à le rendre pérenne.

Une stratégie de sortie est utilisée pour clarifier combien de temps notre projet va durer et comment allons-nous assurer la durabilité des réalisations de notre projet au-delà de l'implication de notre équipe. Bien que nous incluions cet élément dans la sous-étape du plan opérationnel, il est important d’envisager la durabilité et les options de sortie dès le début du projet. Ceci permet d’assurer que les actions associées sont incluses dans nos plans de travail et qu’elles puissent être adaptées au fur et à mesure que notre projet évolue. Ignorer ces facteurs peut mener à des attentes irréalistes de la part de l’équipe du projet et des parties prenantes, qui peuvent devenir de plus en plus difficiles à gérer au cours du temps.

Une stratégie de sortie doit inclure :

Les facteurs de durabilité qui doivent être traités
Les objectifs qui contribuent spécifiquement à y parvenir
Les indicateurs de l’avancement du suivi
Type et calendrier de sortie (avec une échelle de temps indicative)
Qui va continuer les activités ?
A quels critères de sortie devrons-nous répondre pour nous permettre de sortir ?
Nous devons également inclure des preuves montrant que la stratégie de sortie a été élaborée en consultation avec les partenaires clés et partagée avec eux.

Notes concernant les photographies : Village Bash Kaindy, Kirghizstan. PHOTO : JOHN MORRISON

Référence : http://awsassets.panda.org/downloads/Sustainability_and_Exit_Strategies_March_2017.pdf

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OUTILS ET AIDES

PHOTO : JOHN MORRISON

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PLAN DE TRAVAIL ET BUDGET

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PHOTO : JOHN MORRISON

PLANIFICATION DES OPERATIONS

Plan stratégique
Plans de travail, de suivi et d’actions
Financement
Capacités
Facteurs de risque
Stratégie de sortie
Outils et Aides