Amélioration continue de la qualité

Le KAÏZEN

E. HILALI ENSA-AGADIR

En japonais, Kaizen signifie « amélioration continue » ou encore « Kai » et « Zen » qui signifient « démontrer » et « améliorer ». Gemba c’est le « lieu de travail ». La démarche Kaizen a pour but d’améliorer les activités quotidiennes au Gemba, qui est le lieu de travail où l’on crée de la valeur ajoutée. Ce lieu peut être une chaîne de production, un département d’assurance, un bureau de comptabilité ou un cabinet médical

Éliminer le muda (sources de gaspillages), doit être l’objectif prioritaire pour permettre une amélioration progressive et continue. Pour éliminer le muda, il faut pratiquer Kaizen ; c’est ce qui permettra de mieux satisfaire la triple exigence du client (qualité, coût, délai…) :

améliorer la qualité, par « le bien faire du premier coup »

réduire les coûts, par l’élimination systématique des muda (gaspillage)

réduire les délais de livraison par une gestion plus flexible à tous les niveaux.

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La démarche Kaizen a été développée à l’origine par Masaaki IMAI (né en 1930) au cours des années 1970. Elle mise sur l’intégration d’une structure d’amélioration à l’intérieur du processus de gestion quotidienne. Cette approche fait appel à la participation de tous pour diminuer et éliminer les causes de pertes dans les processus et dans l’organisation. C’est une approche peu coûteuse qui fait appel au bon sens et met l’accent sur la participation totale des employés.

Kaizen, c’est bien évidemment la mise en forme et le développement à la japonaise d’une partie de la philosophie de Deming. C’est aussi un travail de rassemblement de connaissances et de principes existant à l’état diffus dans l’industrie japonaise.

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LE KAÏZEN,

C'EST DE L'AMÉLIORATION CONTINUE ACCÉLÉRÉ

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EN RÉSUMÉ LE KAÏZEN

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C'EST QUOI ? de l'amélioration

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POURQUOI ? affronter la compétition

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OÙ ? en production sur le plancher

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PAR QUI ? une équipe multidisciplinaire

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COMMENT ? par nos propres moyens

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QUAND ? immédiatement

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La valeur ajoutée du Kaizen,

Elles s’attaquent directement, en renoncement les postes de travail, à plusieurs sources de non valeur ajoutée (NVA):

✔ Les transports inutiles (machines plus près)

✔ Les mouvements inutiles (en U, petites surfaces)

✔ Le stockage inutile (moins espace )

✔ Les attentes inutiles (opérateurs multi-disciplinaires)

✔ Les tâches inutiles (moins de transferts à d’autres postes)

✔ Les produits défectueux (opérateur est l’unique responsable de plusieurs opérations, il aura à réparer ses erreurs)

✔ La surproduction limitée à une cellule et non à chaque machine

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Les causes principales de la non productivité

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Entreprise

Implantation

Stocks

Fournisseurs

formation

Qualité

Fiabilité

Propreté

Chang.outils

Réduire le niveau de l’eau (débit) pour visualiser les problèmes

Éviter les YA KA

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LE TABLEAU D'AFFICHAGE EN KAÏZEN

.CARTES DE FAITS, jaunes décrivant ainsi les PROBLÈMES :

- Expliquer brièvement le problème

- Donner brièvement les causes - Dater et signer �

CARTES DE SOLUTIONS, grises décrivant ainsi les AMÉLIORATIONS : Que proposez-vous pour améliorer la situation ? - recommandations - idées d'amélioration - suggestions - mesures correctives - Dater et signer

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À partir du tableau d'affichage le suivi des opportunités d'amélioration peut se faire ainsi :

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1. Regrouper les cartes de fait (jaunes) décrivant de diverses façons un même problème

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2. Reformuler clairement les cartes de fait (jaunes), problèmes regroupés

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3. Regrouper les cartes de solutions (grises) décrivant de diverses façons une même idée

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4. Reformuler clairement les cartes de solutions (grises) décrivant de diverses façons une même idée

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À partir de ces données, nous pouvons établir un tableau de suivi des idées d'améliorations :

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1. Réunir les cartes de faits et de solutions qui s'attaquent à un même problème

2. Déterminer à partir des cartes de faits et solutions d'un problème des idées d'améliorations (Brainstorming)

3. Définir pour les idées "Mise à l'essai" (immédiatement) le "Qui?", "Quoi?" et le "Quand?"

4. Faire le suivi des actions réalisées, c'est-à-dire pour chacun des idées mises à l'essai, indiquer : résultats concluants (C), résultats peu concluants (PC) et idées non-viables (N)

5. Porter au tableau les idées à évaluer plus tard (moyen et long terme) que l'on traitera au besoin après avoir pris action sur les idées "Mises à l'essai"

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TABLEAU DE SUIVI DES IDÉES D'AMÉLIORATIONS

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A.M.D.E.C

Analyse des Modes de Défaillance, de leur Effet et de leur Criticité

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INTRODUCTION

Gérer les risques de défaillance

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Quand on veut évaluer le risque global (criticité) des défaillances potentielles d'un produit ou d'un processus ainsi que les conséquences pour le client, l'AMDEC (Analyse des modes de défaillance, de leurs effets et de leur criticité) est tout indiquée. Utilisée à des fins d'amélioration continue, elle permet de répondre de façon systématique et structurée aux trois questions suivantes :

quelles sont les défaillances potentielles ?

quel est leur niveau de criticité ?

que faut-il faire pour prévenir ces défaillances ?

L'AMDEC permet d'identifier les causes des modes de défaillance, d'évaluer le risque qu'elles engendrent et d'élaborer un plan d'action pour diminuer leur criticité relative. Elle sert aussi à prioriser les actions correctives selon l'évaluation des risques associés à chacune des causes.

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Il existe deux principaux types d'AMDEC. L'AMDEC produit permet d'améliorer et de fiabiliser le produit en identifiant les faiblesses de conception et leur incidence sur le client. L'AMDEC procédé sert à améliorer et à fiabiliser le procédé en identifiant les effets de ses défaillances sur la productivité et le produit. Il est particulièrement utile dans les programmes de maintenance et de zéro défaut.

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Les résultats escomptés

Produits et procédés documentés uniformément.

Meilleure compréhension des défaillances et de leurs causes.

Produits et équipements de production mieux conçus.

Base de données sur les défaillances et les solutions (pour la résolution de problèmes et la formation).

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Les conditions de succès

Préconiser le travail en équipe multifonctionnelle.

Réviser périodiquement les résultats consignés dans la grille d'AMDEC.

Utiliser l'AMDEC comme moyen de prévention plutôt que de correction.

Définir adéquatement et communiquer les échelles de gravité, de fréquence et de détection.

Effectuer un suivi des actions correctives et préventives

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MÉTHODOLOGIE

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1 Identifier les composantes

À l'aide de plans et de schémas détaillés, identifier toutes les composantes du système ou du procédé étudié.

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2 Définir les fonctions

Définir la fonction ou la raison d'être de chacune des composantes en les examinant du point de vue du client ou de l'usager. Le cahier des charges fonctionnel et l'arbre fonctionnel sont très utiles à cette étape.

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3 Déterminer les défaillances

Déterminer tous les modes de défaillance possibles de chacune des composantes (ex. : rupture d'une pièce).

Outils : Remue-méninges, analyse des historiques qualité et du diagramme de flux de production.

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4 Évaluer la gravité (G)

Évaluez la gravité de l'effet de chacun des modes de défaillance sur une échelle de 1 à 10 (voir tableau 1).

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5 Idenifier les causes

Déterminer les différentes causes potentielles de chacun des modes de défaillance.

Outils : Remue-méninges, diagramme causes-effet.

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6 Estimer la fréquence (F)

Sur une échelle de 1 à 10, estimer la fréquence d'occurrence de chacune des causes potentielles (voir tableau 2).

Outils : Fonction de probabilité, analyse des historiques qualité

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9 Calculer la criticité (C)

Calculer le risque global ou la criticité en multipliant les résultats obtenus pour la gravité (G), la fréquence (F) et la difficulté de détection (D).

C = G x F x D.

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10 Trouver des solutions

Ordonner les modes de défaillance et leurs causes potentielles selon leur criticité. Définir des règles de priorité selon les besoins de l'entreprise. Par exemple, on peut décider de mettre en priorité tous les modes de défaillance ayant un niveau de gravité de 9 et plus, indépendamment de la fréquence et de la difficulté de détection.

Proposer les mesures correctives ou préventives les plus appropriées pour réduire la criticité des causes potentielles des modes de défaillance.

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11 Élaborer un plan d'action

Nommer un responsable, établir un plan d'action et fixer une échéance pour les mesures correctives et préventives. Concentrer les ressources sur les priorités identifiées. Il est préférable d'agir d'abord sur les causes potentielles, puis, si nécessaire, sur la fréquence et enfin sur la difficulté de détection.

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12 Améliorer la situation

Une fois le plan appliqué, résumer l'action corrective ou préventive ainsi que les résultats obtenus. Indiquer la date d'achèvement de l'action.

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13 Réévaluer la criticité

Remplir la grille AMDEC à mesure que les actions correctives et préventives sont terminées. Ensuite, réévaluer la gravité (G), la fréquence (F), le niveau de difficulté de détection (D) et calculer la criticité (C). Les résultats devraient être conservés dans une base de données. Cette dernière peut ensuite servir à des fins de formation et de recherche de solutions pour les AMDEC subséquentes.