1
Dr. Ing. Ariel Lutenberg
Gestión de Proyectos [1]
BUEN TRABAJO.
PUEDO HACER ESOS CAMBIOS EN DIEZ SEGUNDOS.
HECHO.
NECESITO UN PLAN PARA JUSTIFICAR �LOS RECURSOS �PARA CAMBIAR �EL SOFTWARE
AHORA SÓLO NECESITO EL PLAN.
Clase 4 – Gestión de Recursos
1. ¿El primer proyecto de la historia?
2. Primeras ideas sobre proyectos
3. Procesos de iniciación
4. Gestión del alcance
2
Clase 2 - Agenda
Gestión de Proyectos [1]
5. Gestión del tiempo
6. Gestión de los recursos humanos
7. Gestión de los recursos materiales
8. Repaso de las clases 2 y 4
9. Software de gestión de proyectos
3
Clase 4 - Agenda
Gestión de Proyectos [1]
10. Gestión de calidad
11. Gestión de riesgos
12. Comunicación del proyecto
13. Gestión de compras
14. Procesos de seguimiento y control
15. Procesos de cierre
4
Clase 5 - Agenda
Gestión de Proyectos [1]
5. Gestión del tiempo
Los proyectos SIEMPRE tienen “deadlines“. [1]
Por eso aún si el alcance no está claro igual es necesario saber cuándo deberá finalizar el proyecto.
5
[1] “Project Management For Dummies”, 3rd Edition, Stanley E. Portny, PMP, Wiley Publishing, Inc., pp. 97.
NUESTRO PROYECTO ES TAN COMPLEJO QUE EL FRACASO ESTÁ ASEGURADO.
PERO “COMPLEJIDAD” ES �UN CONCEPTO QUE �USTEDES NO ENTIENDEN, ASÍ QUE NOS LLEVARÁN AL FRACASO POR ALGÚN �ATAJO MÁS DIRECTO.
ADELANTE
NECESITO QUE EL PROYECTO ESTÉ TERMINADO SEIS SEMANAS ANTES PARA MOSTRARLO EN UNA EXPOSICIÓN.
5. Gestión del tiempo
Los proyectos SIEMPRE tienen “deadlines“. [1]
Para determinar la duración de un proyecto necesitamos saber dos cosas: [1]
- La secuencia: es el orden de las tareas.�- La duración: es el tiempo que demora cada tarea.
> Acertijo: si el proyecto tiene diez � tareas de una semana cada una,� ¿cuánto se tarda en terminarlo?
6
[1] “Project Management For Dummies”, 3rd Edition, Stanley E. Portny, PMP, Wiley Publishing, Inc., pp. 98.
5. Gestión del tiempo
El “Activity-on-node” (AON) es un diagrama temporal del proyecto: [1]
- Cuadros: representan hitos y tareas.�- Letra “t”: indica la duración.�- Flechas: señala el flujo secuencial de un cuadro al otro.�
7
[1] “Project Management For Dummies”, 3rd Edition, Stanley E. Portny, PMP, Wiley Publishing, Inc., pp. 99.
[2] http://en.wikipedia.org/wiki/Project_network
Hito A
FIN
Tarea 1
t = 2 días
Duración
Inicio
5. Gestión del tiempo
Veamos un ejemplo: [1]
- El “camino crítico” está indicado en negritas.
8
[1] “Project Management For Dummies”, 3rd Edition, Stanley E. Portny, PMP, Wiley Publishing, Inc., pp. 101.
Tarea 1
t = 5
Tarea 2
t = 1
Tarea 3
t = 1
Tarea 4
t = 3
Tarea 5
t = 2
Fin
Inicio
5. Gestión del tiempo
El “camino crítico” ayuda a trabajar con el cronograma del proyecto: [1]
- Si se quiere tardar menos tiempo: se debe trabajar � para reducir el camino crítico.
- Si se quieren evitar demoras: se debe monitorear el � desarrollo de las tareas del camino crítico.
- Si se quieren evitar sorpresas: se debe monitorear los � caminos que están cercanos a ser críticos.
- Si existe más de un camino crítico: se debe tener en � cuenta a cada uno de ellos. ���
9
[1] “Project Management For Dummies”, 3rd Edition, Stanley E. Portny, PMP, Wiley Publishing, Inc., pp. 103.
5. Gestión del tiempo
Esto mismo el PMI lo representa así: [1]
�
10
[1] “A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide)”, Cap. 6.
Fin
Inicio
Camino crítico
Nombre tarea
Detalle de los nodos
Camino crítico
Camino no crítico
Inicio tempr
Inicio tardío
Final tempr
Final tardío
Dura
cion
Margen total
Camino A+C+D =30
Camino A+B+D =25
5. Gestión del tiempo
Y el PMBOK indica más tipos de restricciones: [1]
�
11
[1] “A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide)”, Cap. 6.
Fin a Inicio (FS)
Inicio a Fin (SF)
Fin a Fin (FF)
Inicio a Inicio (SS)
Tarea A
Tarea A
Tarea A
Tarea A
Tarea B
Tarea B
Tarea B
Tarea B
5. Gestión del tiempo
Por ejemplo: [1]
�
12
[1] “A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide)”, Cap. 6.
Escribir borrador
Corregir
borrador
SS + 15 días
5. Gestión del tiempo
Y vuelca esto del siguiente modo al diagrama: [1]
�
13
[1] “A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide)”, Cap. 6.
Inicio
Fin
5. Gestión del tiempo
Y a su vez sugiere identificar estas situaciones: [1]
�
14
[1] “A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide)”, Cap. 6.
Inicio
Tarea A
Tarea B
Tarea C
Día 1
Día 2
Día 3
Juan: 8 h
María: 8 h
María: 8 h
Juan: 8 h
Juan: 8 h
Juan: 8 h
María: 16 h
5. Gestión del tiempo
Y si es posible corregirlas así: [1]
�
15
[1] “A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide)”, Cap. 6.
Inicio
Tarea A
Tarea B
Tarea C
Día 1
Día 2
Día 3
Juan: 8 h
María: 8 h
María: 8 h
Juan: 8 h
Juan: 8 h
Juan: 8 h
María: 8 h
María: 8 h
5. Gestión del tiempo
A modo de ejemplo, usemos esta técnica para organizar un picnic con Yogi y Boo-boo: [1]
�
16
[1] “Project Management For Dummies”, 3rd Edition, Stanley E. Portny, PMP, Wiley Publishing, Inc., pp. 110.
5. Gestión del tiempo
Dibujen el AON e identifiquen el camino crítico: [1] �
17
[1] “Project Management For Dummies”, 3rd Edition, Stanley E. Portny, PMP, Wiley Publishing, Inc., pp. 111.
Código de Tarea
Descripción de la tarea
Quién estará presente
Duración (minutos)
Cargar el auto
Usted y su amigo
Sacar dinero del banco
Usted
Armar sandwiches de huevo
Su amigo
Manejar hasta el lago
Usted y su amigo
Decidir a qué �lago ir
Usted y su amigo
Comprar nafta
Hervir los huevos (para los sandwiches)
Su amigo
Usted
Prede-�cesoras
3,6
5
7
1
-
2
5
5. Gestión del tiempo
5. Gestión del tiempo
El resultado es el siguiente: [1]
> ¿Puede haber demoras e igual tardar 57 minutos?
19
[1] “Project Management For Dummies”, 3rd Edition, Stanley E. Portny, PMP, Wiley Publishing, Inc., pp. 111.
Cargar el auto
t1 = 5
Sacar dinero
t2 = 5
Armar sandwiches
t3 = 10
Ir al lago
t4 = 30
Decidir lago
t5 = 2
Comprar nafta
t6 = 10
Hervir huevos t7 = 10
Inicio
Fin
Camino crítico (en negrita) = 57 min.
Todos los tiempos están en minutos
5. Gestión del tiempo
¿Cómo reducir la duración de un proyecto? [1]
- Revisar la duración de cada tarea.
- Evaluar la posibilidad de usar más/mejores recursos.
- Pensar estrategias diferentes para encarar el proyecto.
- Analizar la posibilidad de hacer tareas en paralelo.
> ¿Se puede tardar 45 minutos � para hacer el picnic en el lago?
20
[1] “Project Management For Dummies”, 3rd Edition, Stanley E. Portny, PMP, Wiley Publishing, Inc., pp. 116.
5. Gestión del tiempo
Les voy a dar una pista: [1]
> ¿Sirve esta idea?
21
[1] “Project Management For Dummies”, 3rd Edition, Stanley E. Portny, PMP, Wiley Publishing, Inc., pp. 118.
Cargar el auto
Sacar dinero
Armar sandwiches
Ir al lago
Decidir a qué lago ir
Comprar nafta
Hervir huevos
Inicio
Fin
Nota: ATM en inglés es la sigla de cajero automático
5. Gestión del tiempo
Les voy a dar otra pista: [1]
> ¿Sirve esta otra idea?
22
[1] “Project Management For Dummies”, 3rd Edition, Stanley E. Portny, PMP, Wiley Publishing, Inc., pp. 118.
Cargar el auto
Sacar dinero
Armar sandwiches
Ir al lago
Decidir a qué lago ir
Comprar nafta
Hervir huevos
Inicio
Fin
5. Gestión del tiempo
Efectivamente es posible tardar 45 minutos: [1]
El precio es mayor costo de planificación y más riesgos.
> ¿Qué riesgos identifican en el plan?
23
[1] “Project Management For Dummies”, 3rd Edition, Stanley E. Portny, PMP, Wiley Publishing, Inc., pp. 119.
Cargar el auto
Sacar dinero
Armar sandwiches
Ir al lago
Decidir a qué lago ir
Comprar nafta
Hervir huevos
Inicio
Fin
Camino crítico (en negrita) = 45 min.
Listo para cargar
Listo para manejar
5. Gestión del tiempo
¿Qué pasa con los siguientes supuestos? [1]
- En la estación de servicio no habrá cola ni demoras.
- El cajero automático estará libre y operativo.
- En dos minutos se consensuará a qué lago ir.
- Boo boo hará los sandwiches sin destruir el tapizado.
24
[1] “Project Management For Dummies”, 3rd Edition, Stanley E. Portny, PMP, Wiley Publishing, Inc., pp. 119.
VEO UN PROBLEMA EN TU PLAN.
¿AH, SÍ, �“SR. NEGATIVO”?
¿POR QUÉ SOS LA ÚNICA PERSONA EN ESTA REUNIÓN QUE VE PROBLEMAS, EH?
MI TEORÍA ES QUE LOS DEMÁS SON IDIOTAS �O ESTÁN BORRACHOS.
YO ESTOY SOBRIO.
5. Gestión del tiempo
También hay otras alternativas: [1]
Pero implican más planificación, más costo y más riesgo.
Nuestro trabajo es evaluar todas las opciones,�y analizar sus costos, beneficios y riesgos.
25
[1] “Project Management For Dummies”, 3rd Edition, Stanley E. Portny, PMP, Wiley Publishing, Inc., pp. 120.
Hervir los huevos
Preparar para hervir los huevos
Pasos iniciales para armado sand.
Terminar armado sandwiches
5. Gestión del tiempo
Sugerencia clave: [1]
Estimar la duración con la mayor honestidad posible:
- Si se subestima, se dejan de buscar soluciones válidas,� y además el equipo se frustra y no se compromete.
26
[1] “Project Management For Dummies”, 3rd Edition, Stanley E. Portny, PMP, Wiley Publishing, Inc., pp. 122.
ARMÉ EL PLAN DE TRABAJO DE ATRÁS PARA ADELANTE Y VAMOS A NECESITAR TU TRABAJO TERMINADO PARA ESTA FECHA.
ESO IMPLICA QUE TERMINARÍA DOS SEMANAS ANTES EMPEZAR.
AGENDEMOS UNA REUNIÓN PARA DISCUTIR ESO.
SEGURO. ¿QUÉ TE PARECE HACE DOS SEMANAS?
5. Gestión del tiempo
Sugerencia clave: [1]
Estimar la duración con la mayor honestidad posible:
- Si se sobreestima, la gente trabaja a media máquina,� y piensa que uno no tiene ni idea sobre el proyecto.
27
[1] “Project Management For Dummies”, 3rd Edition, Stanley E. Portny, PMP, Wiley Publishing, Inc., pp. 122.
NECESITO ESTIMAR LA DURACIÓN DE MI PROYECTO, PERO TODAVÍA NO ESTÁ DEFINIDO EL ALCANCE NI EL PRESUPUESTO.
ESTÁ BIEN, YO ESTIMO 3 AÑOS, 1 MES Y 7 DÍAS.
PERO VOS NO SABES NADA SOBRE MI PROYECTO.
YA SOMOS DOS EN LA MISMA SITUACIÓN.
5. Gestión del tiempo
Al estimar la duración considerar proyectos previos y la opinión de expertos para evaluar: [1]
- La capacidad de trabajo del equipo y los supporters.
- La capacidad de trabajo de las máquinas.�- El tiempo propio de los procesos físicos involucrados.
- Las demoras por no disponer de los recursos.
28
[1] “Project Management For Dummies”, 3rd Edition, Stanley E. Portny, PMP, Wiley Publishing, Inc., pp. 123.
ESTE ES EL MEJOR PLAN EN EL MUNDO Y CUALQUIERA QUE ESTÉ EN DESACUERDO ES UN IGNORANTE.
AHORA ESCUCHO SUS COMENTARIOS
¿NADIE?
¿NADA?
QUISIERA AGRADECERLE POR HABER ABREVIADO ESTA REUNIÓN.
5. Gestión del tiempo
También asegurarse que cada tarea esté �bien definida, no sea divisible y que en la estimación de tiempos participen los involucrados: [1]
29
[1] “Project Management For Dummies”, 3rd Edition, Stanley E. Portny, PMP, Wiley Publishing, Inc., pp. 123.
NECESITO UNA ESTIMACIÓN DE TIEMPOS DE TU PROYECTO
NO TENGO IDEA. �NI SIQUIERA ANALICÉ LOS REQUERIMIENTOS DE LOS USUARIOS.
NO HAY PROBLEMA,�NO TE VOY A ATAR A TU ESTIMACIÓN.
SÍ, VAS A PONER ESO EN EL PLAN, OLVIDAR ESTE CONVERSACIÓN Y DESPEDIRME CUANDO ME DEMORE.
5. Gestión del tiempo
Para ilustrar el cronograma del proyecto se �puede utilizar una lista de hitos y tareas: [1]
��
30
[1] “Project Management For Dummies”, 3rd Edition, Stanley E. Portny, PMP, Wiley Publishing, Inc., pp. 127.
Cargar el auto
Sacar dinero
Armar sandwiches
Ir al lago
Decidir a qué lago ir
Comprar nafta
Hervir huevos
Fin
Listo para cargar
Listo para manejar
Camino crítico
Camino crítico
Camino crítico
Camino crítico
Camino crítico
Camino crítico
Camino crítico
Nota: los hitos están en negrita
Comentarios
Tiempo fin
(minutos desde comienzo)
Tiempo inicio
(minutos desde comienzo)
Persona responsable
Tarea/hito
Usted
Usted
Su amigo
Usted y su amigo
Usted y su amigo
Usted y su amigo
Usted y su amigo
Usted y su amigo
Usted y su amigo
Su amigo
5. Gestión del tiempo
También es muy usual el diagrama de Gantt: [1]
��
31
[1] “Project Management For Dummies”, 3rd Edition, Stanley E. Portny, PMP, Wiley Publishing, Inc., pp. 127.
Cargar el auto
Sacar dinero
Armar sandwiches
Ir al lago
Decidir a qué lago
Comprar nafta
Hervir huevos
Fin
Preparativos
Listo para manejar
Inicio
Título
Tarea/hito
Matriz de asignación de responsabilidad
Diagrama de Gantt
Personal
Tiempo (en minutos desde el comienzo)
Usted
Amigo
Camino crítico en negritas
Activ. compuestas
Responsabilidad primaria
Responsabilidad secundaria
5. Gestión del tiempo
El PMBOK lo representa así: [1,2]
��
32
[1] “A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide)”, Cap. 6.
[2] “Project Management For Dummies”, 3rd Edition, Stanley E. Portny, PMP, Wiley Publishing, Inc., pp. 127.
3. Gestión del tiempo
��
33
5. Gestión del tiempo
Sugerencia clave:
Finalizar la parte técnica del proyecto dos meses antes de la fecha de defensa pública:
- La escritura de la memoria técnica, durante el 5to bimestre de cursada insume mucho tiempo[1].
Ajustar el calendario en el “software del Gantt” para reflejar la dedicación real que le darán a su proyecto:
- Ejemplo: 10 horas por semana.
34
[1] A partir de la experiencia con las cohortes anteriores
5. Gestión del tiempo
Por último: es importante no abusar de la planificación, ni hacer un análisis exagerado. [1]
35
[1] Experiencia personal.
EL CRONOGRAMA ORIGINAL ERA ASÍ...
UN MES PARA DECIDIR Y UN AÑO PARA HACER EL PROYECTO.
EL CRONOGRAMA REVISADO ES EL SIGUIENTE...
UN AÑO DE INDECISIÓN SEGUIDO DE TERRIBLE PRESIÓN PARA HACER LO IMPOSIBLE EN FECHA.
6. Gestión de los recursos humanos
36
[1] “Project Management For Dummies”, 3rd Edition, Stanley E. Portny, PMP, Wiley Publishing, Inc., pp. 184.
6. Gestión de los recursos humanos
Es muy importante evitar los problemas en lugar de trabajar para solucionarlos: [1]
- Planificar con suficiente detalle.�- Identificar y resolver conflictos interpersonales.�- Alentar la discusión de problemas y frustraciones.�- Conseguir que la gerencia siga de cerca el proyecto.
37
[1] “Project Management For Dummies”, 3rd Edition, Stanley E. Portny, PMP, Wiley Publishing, Inc., pp. 197.
6. Gestión de los recursos humanos
Es muy importante evitar los problemas en lugar de trabajar para solucionarlos: [1]
- El equipo incluye personas con diferentes habilidades� y estilos, que pertenecen a distintos sectores.�- El proyecto seguramente tenga tiempos muy jugados.�- Los involucrados seguro estarán en varios proyectos.
38
[1] “Project Management For Dummies”, 3rd Edition, Stanley E. Portny, PMP, Wiley Publishing, Inc., pp. 199.
→
NECESITO QUE AYUDES A TED CON SU PROYECTO.
MM... ESO VA A QUITARME TIEMPO DE MI PROYECTO. �¿Y SI EL PROYECTO DE TED FUNCIONA, DE QUIÉN SERÁ EL CRÉDITO?
SERÁ DE TED, PERO SI FRACASA SERÁ TU CULPA POR AYUDARLO POCO.
¿ESO SIGNIFICA QUE MIS PROYECTOS NO SON IMPORTANTES �Y YO TAMPOCO?
6. Gestión de los recursos humanos
La única forma de lograr el éxito es: [1]�
- Que el equipo acuerde cómo trabajar en equipo para � maximizar los aportes, el uso del tiempo y los aciertos.��- Es necesario generar confianza en que cada uno � cumplirá con sus tareas asignadas.��- Cada miembro del equipo debe entender y estar � de acuerdo con su rol asignado.
39
[1] “Project Management For Dummies”, 3rd Edition, Stanley E. Portny, PMP, Wiley Publishing, Inc., pp. 199.
6. Gestión de los recursos humanos
Autoridad ≠ Responsabilidad: [1]
- Autoridad: es la capacidad para tomar decisiones � como firmar órdenes de compra o definir plazos.
- Responsabilidad: es el compromiso de cumplir con � determinados resultados, aún sin poder decidir cosas.
La autoridad (a veces) se puede delegar, �La responsabilidad NUNCA se puede delegar.
(Ver ejemplo de Alice, Bill y vos en [2]).
40
[1] “Project Management For Dummies”, 3rd Edition, Stanley E. Portny, PMP, Wiley Publishing, Inc., pp. 199.
[2] “Project Management For Dummies”, 3rd Edition, Stanley E. Portny, PMP, Wiley Publishing, Inc., pp. 206.
6. Gestión de los recursos humanos
Delegar es dar a una persona la facultad y poder para que actúe a nombre de otra persona: [1,2]
- Delegar la autoridad posibilita:� - Liberarse para hacer otras tareas.� - Que decida la persona más calificada.� - Favorece el desarrollo profesional de otras personas.
NUNCA se deben delegar tareas que no se puedan describir con claridad.
41
[1] “Project Management For Dummies”, 3rd Edition, Stanley E. Portny, PMP, Wiley Publishing, Inc., pp. 201.
[2] Diccionario de la lengua española © 2005 Espasa-Calpe.
6. Gestión de los recursos humanos
Hay distintos grados de delegación: [1]
- “Analiza la situación y tráeme un resumen”.�- “Analiza la situación y tráeme un plan de acción”.�- “Analiza, arma un plan y avanza cuando te diga”.�- “Analiza, arma un plan y avanza salvo que yo te diga”.�- “Analiza, arma plan y avanza y mantenme informado”�- “Confío en vos, hazte cargo”.
La principal diferencia es el grado de delegación de autoridad para implementar el plan elaborado.
42
[1] “Project Management For Dummies”, 3rd Edition, Stanley E. Portny, PMP, Wiley Publishing, Inc., pp. 203.
6. Gestión de los recursos humanos
Veamos un ejemplo:
- Durante dos meses Juan fue tu asistente y trabajó muy bien: analizó los problemas y te planteó soluciones. Si estabas de acuerdo, Juan lo aplicaba, sino discutían.
- Ayer le dijiste a Juan que de ahora en adelante no será necesario que consulte con vos las soluciones, sino que las aplique directamente, y notificaste al equipo.
- Hoy María le llevó un problema a Juan, que le dijo qué hacer. Pero María no estaba de acuerdo con su propuesta, así que te llamó para saber tu opinión.
43
[1] “Project Management For Dummies”, 3rd Edition, Stanley E. Portny, PMP, Wiley Publishing, Inc., pp. 203.
6. Gestión de los recursos humanos
Acertijo:�- ¿Cómo actuar para fortalecer la autoridad de Juan y a � la vez asegurarse de que se tome la decisión correcta?
Ayuda: hay una sola respuesta correcta!!!
44
[1] “Project Management For Dummies”, 3rd Edition, Stanley E. Portny, PMP, Wiley Publishing, Inc., pp. 204.
6. Gestión de los recursos humanos
Solución:�- La única respuesta correcta es: � “María, hacé lo que Juan te diga”.
�Si respondes “La solución de Juan me parece correcta”, �entonces estás socavando su autoridad.
- Aún si no estás de acuerdo con la decisión de Juan, � podes ir y hablarlo con él, y quizás él tenga razón, o � tenga información que vos desconoces.�- No es bueno que Juan piense que estás para salvarlo.�- Debes investigar por qué María quiso puentear a Juan.�
45
[1] “Project Management For Dummies”, 3rd Edition, Stanley E. Portny, PMP, Wiley Publishing, Inc., pp. 204.
6. Gestión de los recursos humanos
Para “bien delegar”:
- Ser muy claro respecto a qué autoridad se delega.�- Elegir a la persona adecuada (capacidad y conocimiento).�- Documentar por escrito la autoridad delegada.�- Estar disponible para atender sus consultas.�- Controlar el buen uso de su autoridad. �- Atender los problemas que aparezcan.
46
[1] “Project Management For Dummies”, 3rd Edition, Stanley E. Portny, PMP, Wiley Publishing, Inc., pp. 205.
6. Gestión de los recursos humanos
Una forma de indicar responsabilidades es la RAM (Responsability Assignment Matrix). [1]
47
[1] “Project Management For Dummies”, 3rd Edition, Stanley E. Portny, PMP, Wiley Publishing, Inc., pp. 211.
Tareas
Project Manager
Líder de
la tarea
Ayudante
Director del grupo
Encargado d/compras
Título
Diseño de cuestionario
Elección de personas a encuestar
Ensayo previo
Impresión de cuestionario final
P = Responsabilidad Primaria S = Responsabilidad Secundaria A = Aprobación
Código WBS
6. Gestión de los recursos humanos
Una forma de indicar responsabilidades es la RAM (Responsability Assignment Matrix). [1]
48
[1] “Project Management For Dummies”, 3rd Edition, Stanley E. Portny, PMP, Wiley Publishing, Inc., pp. 212.
- ¿Les parece “correcta” esta RAM?
Tareas
Título
Diseño de cuestionario
Elección de personas a encuestar
Ensayo previo
Impresión de cuestionario final
Código WBS
Project Manager
Líder de
la tarea
Ayudante
Director del grupo
Encargado d/compras
6. Gestión de los recursos humanos
Algunas cuestiones que se observan: [1]
- El PM no está involucrado en varias de las tareas.�- En la tarea 2.3 el LT es responsable y tamb. aprueba.�- El LT está muy sobrecargado; ¿Qué pasa si renuncia?�- El DG no está involucrado sino hasta el final.�- La tarea clave 3.3 depende únicamente del LT.�- La tarea 6.5 requiere 3 aprobaciones: ¿no es mucho?
El Project Manager debe detectar esto y no olvidar:�- Que es importante evitar los problemas en lugar de � trabajar para solucionarlos.
49
[1] “Project Management For Dummies”, 3rd Edition, Stanley E. Portny, PMP, Wiley Publishing, Inc., pp. 205.
6. Gestión de los recursos humanos
Otra forma de indicar responsabilidades es la Matriz RACI. [1]
50
[1] A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide), Cap. 9
Personal
Tarea
Diagrama RACI
Crear project charter
Recolectar los requerimientos
Emitir pedidos de cambios
Preparar plan de ensayos
R = Responsable A = A cargo C = Consultado I = informado
6. Gestión de los recursos humanos
Micromanagement es la excesiva e innecesaria participación en una tarea delegada: [1]
- Genera un uso ineficiente del tiempo y la energía.�- Afecta la moral y genera situaciones incómodas.
51
[1] “Project Management For Dummies”, 3rd Edition, Stanley E. Portny, PMP, Wiley Publishing, Inc., pp. 216.
DECIDÍ QUE VOY A INVOLUCRARME MÁS EN LAS TAREAS.
MOVÉ EL MOUSE… ARRIBA… ARRIBA… MÁS…
CLICK, CLICK, CLICK!!!
NO!!! PEDAZO DE IDIOTA!!!
EL DÍA DE HOY QUIZÁS SEA EL PEOR DE TODO EL AÑO…
6. Gestión de los recursos humanos
Las causas más frecuentes del Micromanager: [1]
- La persona está interesada y disfruta de involucrarse.�- Es un experto y siente que puede hacerlo mejor.�- Siente que no se explicó bien y quiere asegurarse.�- Lo hace para mostrar interés en el trabajo y el equipo.�- Tiene temor porque su conocimiento es inferior.�
52
[1] “Project Management For Dummies”, 3rd Edition, Stanley E. Portny, PMP, Wiley Publishing, Inc., pp. 216.
MI JEFE ME HACE MICROMANAGEMENT.
¿PENSASTE EN HACER TU TRABAJO BIEN ASÍ NO SIENTE LA NECESIDAD?
QUIZÁS YO SÓLO DEBERÍA CERRAR LA BOCA Y ESCUCHAR.
6. Gestión de los recursos humanos
Para ganar la confianza del Micromanager: [1]
- No ponerse a la defensiva ni evadir preguntas.�- Agradecer su interés, su tiempo y su guía profesional.�- Ofrecerle una explicación de cómo se harán la tareas.�- Establecer procedimientos para compartir los avances.�
�
53
[1] “Project Management For Dummies”, 3rd Edition, Stanley E. Portny, PMP, Wiley Publishing, Inc., pp. 217.
QUE EL CUADRO SEA MÁS AZUL.
UN POCO MÁS…�UN POCO MÁS…
UN POCO MÁS…
BASTA!!!
SI QUIERE CONTROLAR CADA UNA DE MIS CÉLULAS...
TOME MI SANGRE Y PONGALA EN EL MICROSCOPIO ASÍ SE PUEDE ENTRETENER SIN MOLESTARME.
Es clave asegurarse que los recursos materiales estén disponibles cuando sean necesarios: [1]
- Si el personal planificado está disponible pero no los � equipamientos o insumos, hay retrasos y gastos extra.�- Además el equipo de trabajo se frustra y se desmotiva.
54
[1] “Project Management For Dummies”, 3rd Edition, Stanley E. Portny, PMP, Wiley Publishing, Inc., pp. 151.
7. Gestión de los recursos materiales
Un proyecto exitoso implica: [1]
- Objetivos claramente definidos.�- Un cronograma de trabajo razonable.�- Asignación apropiada de recursos.
Las principales decisiones (GO / NO GO) están ligadas a los costos… ��Y los costos están �asociados a los recursos.
55
[1] “Project Management For Dummies”, 3rd Edition, Stanley E. Portny, PMP, Wiley Publishing, Inc., pp. 151.
55
7. Gestión de los recursos materiales
Los presupuestos se arman gradualmente: [1]
- Estimación inicial: � - Es una estimación gruesa, previa a tener el WBS.
- Estimación detallada:� - Es una estimación precisa, a partir del WBS.
- Presupuesto final aprobado:� - Es el documento final, firmado por las autoridades.
56
[1] “Project Management For Dummies”, 3rd Edition, Stanley E. Portny, PMP, Wiley Publishing, Inc., pp. 156.
56
7. Gestión de los recursos materiales
Además del personal, el proyecto requiere: [1]
- Mobiliario, equipamiento, materias primas, etc.
Estos recursos se planifican usando:
- Matriz de recursos materiales� (nonpersonnel resources matrix)
- Cuadro de uso de recursos materiales� (nonpersonnel usage charts)
57
[1] “Project Management For Dummies”, 3rd Edition, Stanley E. Portny, PMP, Wiley Publishing, Inc., pp. 152.
57
7. Gestión de los recursos materiales
La matriz de recursos materiales indica los recursos necesarios para cada ítem del WBS: [1]
58
[1] “Project Management For Dummies”, 3rd Edition, Stanley E. Portny, PMP, Wiley Publishing, Inc., pp. 152.
58
Tarea
Recursos requeridos (horas)
Descripción
Presentación
Informe
Equipo
PC
Copiadora
Laboratorio
Código
WBS
7. Gestión de los recursos materiales
Para estimar los recursos necesarios se suele hacer el desglose temporal de cada elemento: [1]
59
[1] “Project Management For Dummies”, 3rd Edition, Stanley E. Portny, PMP, Wiley Publishing, Inc., pp. 153.
59
Paquete de trabajo
Descripción
Presentación
Informe
Equipo
Horas de PC requeridas
Total
Sem. 1
Sem. 2
Sem. 3
Sem. 4
Sem. 5
Total
Código WBS
7. Gestión de los recursos materiales
Para gestionar y planificar los gastos se arma �un presupuesto del proyecto (project budget): [1]
- Se empieza por una estimación gruesa y después se� arma una estimación más detallada.
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[1] “Project Management For Dummies”, 3rd Edition, Stanley E. Portny, PMP, Wiley Publishing, Inc., pp. 154.
NECESITO UNA ESTIMACIÓN DE GASTOS DE TU PROYECTO
NO TENGO IDEA. �NI SIQUIERA ANALICÉ LOS REQUERIMIENTOS DE LOS USUARIOS.
NO HAY PROBLEMA,�NO TE VOY A ATAR A TU ESTIMACIÓN.
SÍ, VAS A PONER ESO EN EL PLAN, OLVIDAR ESTE CONVERSACIÓN Y DESPEDIRME POR GASTAR DEMASIADO.
60
7. Gestión de los recursos materiales
Entre los costos directos a contemplar están: [1]
- Salarios del equipo de trabajo.�- Materiales, suministros y equipamiento.�- Viáticos y gastos de movilidad.�- Subcontratistas.
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[1] “Project Management For Dummies”, 3rd Edition, Stanley E. Portny, PMP, Wiley Publishing, Inc., pp. 154.
¿QUÉ TENÉS EN LA ESPALDA?
UNA BATERÍA
LA RECARGO TODO EL DÍA CON ELECTRICIDAD DE LA EMPRESA Y LA USO A LA NOCHE EN MI CASA PARA MIS ELECTRODOMÉSTICOS.
SI ME VUELVEN A RECORTAR BENEFICIOS �VOY A INVENTAR ALGO PARA LLEVARME TAMBIÉN SU AGUA A MI CASA.
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7. Gestión de los recursos materiales
Los costos indirectos están asociados a más de un proyecto: [1]
- Costos generales: beneficios de los empleados, � alquiler, insumos generales, mobiliario, etc.�- Costos administrativos: contables, legales, etc.
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[1] “Project Management For Dummies”, 3rd Edition, Stanley E. Portny, PMP, Wiley Publishing, Inc., pp. 155.
CATBERT, DIRECTOR DE RR.HH.
PARA REDUCIR COSTOS DE ALQUILER USTEDES SERÁN REUBICADOS EN EL FONDO DEL OCEÁNO.
¿NO MORIREMOS APLASTADOS POR LA PRESIÓN DEL AGUA?
TODO TRABAJO TIENE ALGÚN TIPO DE PRESIÓN
¿Y CÓMO VAMOS A HACER PARA RESPIRAR?
CON SUERTE LA ADAPTACIÓN DE LAS ESPECIES LOS AYUDARÁ
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7. Gestión de los recursos materiales
Supongamos que hacemos un catálogo: [1]
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[1] “Project Management For Dummies”, 3rd Edition, Stanley E. Portny, PMP, Wiley Publishing, Inc., pp. 155.
TE PUSE A CARGO DE NUESTRO PROCESO DE CERTIFICACIÓN �“ISO 9000”.
¡NO SABEMOS QUÉ ES, PERO SE VE GENIAL EN LOS CATÁLOGOS!
CREO QUE SIGNIFICA QUE SEGUIMOS PROCESOS CONSISTENTES.
¡SÍ! SOMOS CONSISTENTES. MENTIMOS SIEMPRE EN LOS CATÁLOGOS
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7. Gestión de los recursos materiales
Supongamos que hacemos un catálogo: [1]
- Costos directos: � - Salarios: diseñadores gráficos, vendedores, técnicos, etc. � - Materiales: resmas de papel. � - Viáticos: para investigar las posibles imprentas.� - Subcontratistas: los gastos de impresión.�- Costos indirectos:� - Beneficios laborales: aguinaldo, licencias laborales, etc.� - Alquiler: de la oficina.� - Equipamiento: las computadoras para diseño gráfico.� - Salarios: de la gerencia y del personal administrativo.
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[1] “Project Management For Dummies”, 3rd Edition, Stanley E. Portny, PMP, Wiley Publishing, Inc., pp. 155.
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7. Gestión de los recursos materiales
Por ejemplo, para el diseño del catálogo: [1]
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[1] “Project Management For Dummies”, 3rd Edition, Stanley E. Portny, PMP, Wiley Publishing, Inc., pp. 160.
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Categoría
Detalle
Trabajo directo
Costo
Costos indirectos
(60% de los costos directos)
Otros costos directos
Total de costos del proyecto
Costo total directo
Vos: 200 h ($30 por hora)
María: 100 h ($25 por hora)
Materiales
Viaje
Subcontratista X
Total de otros costos directos
7. Gestión de los recursos materiales
Finalmente se hace una previsión de gastos: [1]
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[1] “A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide)”, Cap. 7.
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Monto total
Componente del proyecto
Presupuesto del proyecto
a pasarle� al cliente
Costos indirectos
Costos directos
Dinero a rendir por el project manager
Reserva p/ contingencia
Estimación sobre WBS
Reserva p/contingencia
Estimación del costo
7. Gestión de los recursos materiales
Finalmente se hace una previsión de gastos: [1]
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[1] “A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide)”, Cap. 7.
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Valores acumulados
Presupuesto total �a pagar por el cliente
Costos indirectos
Costo directo estimado
Gastos realizados
Requerimientos
de fondos
Tiempo
7. Gestión de los recursos materiales
8. Repaso de las clases 1 y 2
(1) ¿Cuál es el propósito del proyecto? [1]
- Tenerlo claro ayuda a planificar, mejorar el � compromiso del equipo y a mejorar el desempeño.��Algunas cuestiones que ayudan a visualizar esto:
- ¿Qué situación causó la realización del proyecto?�- ¿Quién tuvo la idea original?�- ¿Quienes se esperan beneficiar con el proyecto?�- ¿Qué pasaría si el proyecto no se hace?
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[1] “Project Management For Dummies”, 3rd Edition, Stanley E. Portny, PMP, Wiley Publishing, Inc., pp. 335.
8. Repaso de las clases 1 y 2
(2) ¿Quién debería estar involucrado? [1]
- Participar a esta gente a tiempo ayuda a que su � aporte sea considerado y a que se comprometan.��Los interesados se pueden categorizar en:
- Client: quien aprueba el resultado del proyecto.�- End-user: quien utilizará el producido del proyecto.�- Drivers: interesados en los resultados del proyecto.�- Supporters: gente que puede ayudar a lograr el éxito.�- Project Manager: quien gestionará el proyecto.�- Team members: quienes trabajarán en el proyecto.
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[1] “Project Management For Dummies”, 3rd Edition, Stanley E. Portny, PMP, Wiley Publishing, Inc., pp. 336.
8. Repaso de las clases 1 y 2
(3) ¿Qué resultados va a producir el proyecto? [1]
- Describir claramente los Productos y Servicios.�- Asegurarse de que cumpla las expectativas iniciales.����
�
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[1] “Project Management For Dummies”, 3rd Edition, Stanley E. Portny, PMP, Wiley Publishing, Inc., pp. 336.
EXPECTA-�TIVAS
REQUERI-�MIENTOS
DISEÑO
IMPLEMEN-TACIÓN
MARKETING
DOCUMEN-TACIÓN
ENTREGA
PRECIO FINAL
SOPORTE
NECESIDAD REAL
8. Repaso de las clases 1 y 2
(4) ¿Qué restricciones se deben respetar? [1]
Identificar las conductas y normas a ser respetadas que puedan impactar en las tareas y el desempeño.��Distinguir entre:
- Restricciones externas a la organización.�- Restricciones internas a la organización.
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[1] “Project Management For Dummies”, 3rd Edition, Stanley E. Portny, PMP, Wiley Publishing, Inc., pp. 336.
8. Repaso de las clases 1 y 2
(5) ¿Qué suposiciones se están adoptando? [1]
- El listado de suposiciones debe estar actualizado.�- Si las suposiciones cambian, ajustar la planificación.��
�
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[1] “Project Management For Dummies”, 3rd Edition, Stanley E. Portny, PMP, Wiley Publishing, Inc., pp. 337.
NECESITO AYUDA PARA ELEGIR ALGUNAS SUPOSICIONES IRREALES PARA JUSTIFICAR UN PÉSIMO PROYECTO.
ES FÁCIL.
HAY UN AGUJERO EN NUESTRO ROPERO QUE VINCULA A UN MUNDO MÁGICO DE SUPOSICIONES LOCAS DE LOS NEGOCIOS
NO TENEMOS NINGÚN ROPERO
TENER EL ROPERO SERÁ LA PRIMERA SUPOSICIÓN
8. Repaso de las clases 1 y 2
(6) ¿Cuál es el trabajo que será realizado? [1]
Se deben identificar las tareas a realizar (WBS).��En función de esto se debe dejar bien claro:
- El listado de tareas a desarrollar.�- Recursos necesarios: RRHH, insumos, fondos, etc.�- Resultados esperados: entregables del proyecto.�- Duración de cada una de las tareas.
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[1] “Project Management For Dummies”, 3rd Edition, Stanley E. Portny, PMP, Wiley Publishing, Inc., pp. 337.
8. Repaso de las clases 1 y 2
(7) ¿Cuándo empieza/termina cada tarea? [1]
Elaborar un cronograma que incluya los hitos.��Para eso se debe considerar:
- La duración de cada tarea.�- La interdependencia entre las tareas. �- Los recursos disponibles.
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[1] “Project Management For Dummies”, 3rd Edition, Stanley E. Portny, PMP, Wiley Publishing, Inc., pp. 337.
8. Repaso de las clases 1 y 2
(8) ¿Quién realizará el proyecto? [1]
Entender quién hará cada tarea ayuda a planificar.��Para eso se debe ordenar el equipo:
- Nombres, roles, capacidades y conocimientos.�- Esfuerzo que deben destinar a cada tarea. �- Periodo en que deben realizar las tareas.
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[1] “Project Management For Dummies”, 3rd Edition, Stanley E. Portny, PMP, Wiley Publishing, Inc., pp. 337.
8. Repaso de las clases 1 y 2
(9) ¿Qué recursos serán necesarios? [1]
Identificar la calidad y cantidad de cada cosa:��- Equipamiento, Instalaciones, Servicios, Fondos.�
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[1] “Project Management For Dummies”, 3rd Edition, Stanley E. Portny, PMP, Wiley Publishing, Inc., pp. 337.
AGREGUÉ AL PROYECTO TODAS LAS COSAS LOCAS QUE UD. ME PIDIERON
AHORA NUESTRO PROYECTO TIENE UNA COMPLEJIDAD INCALCULABLE.
GRACIAS POR SUS APORTES. NO PODRÍA HABER FALLADO SIN USTEDES.
¡TRABAJO EN EQUIPO!
8. Repaso de las clases 1 y 2
(10) ¿Qué puede salir mal? [1]
Identificar los riesgos (hechos que desvíen del plan):��- Elaborar un orden de prioridad.�- Planificar para minimizar el impacto. �
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[1] “Project Management For Dummies”, 3rd Edition, Stanley E. Portny, PMP, Wiley Publishing, Inc., pp. 337.
TED, YO SÉ QUE ME DIJISTE QUE TU CABEZA EXPLOTARÍA SI TE PIDIERA UNA COSA MÁS, PERO…
POR FAVOR LIMPIÁ EL CUBÍCULO NÚMERO TRES
8. Repaso de las clases 1 y 2
Con esto en mente se arma el Project Plan [1]
Siempre teniendo en cuenta:�- La audiencia que revisará el proyecto.�- Las expectativas de todos los interesados.
Y es clave entender el rol de cada interesado.�
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[1] “Project Management For Dummies”, 3rd Edition, Stanley E. Portny, PMP, Wiley Publishing, Inc., pp. 343.
PUEDO HACER ESTE ESTUDIO DE FACTIBILIDAD EN DOS MINUTOS.
ES LA PEOR IDEA EN LA HISTORIA DE LA HUMANIDAD.
NUESTRO JEFE�AMA �LA� IDEA.
ESO DEMUESTRA MI �EVALUACIÓN
8. Repaso de las clases 1 y 2
Para armar el Project Plan estos son los pasos: [1]
�
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[1] “Project Management For Dummies”, 3rd Edition, Stanley E. Portny, PMP, Wiley Publishing, Inc., pp. 344.
Acta Constitu-�tiva
Propósito,
Objetivos,
Restricciones,
Supuestos
Identificar interesados
Lista de intere-
sados
Especificar
el trabajo necesario
Requerimientos, Alcance,
Work Breakdown Structure
Definir
roles
Matriz de
asignación responsabilidades
8. Repaso de las clases 1 y 2
Para armar el Project Plan estos son los pasos: [1]
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[1] “Project Management For Dummies”, 3rd Edition, Stanley E. Portny, PMP, Wiley Publishing, Inc., pp. 344.
Definir el cronograma
Activity on
Node,
Diagrama
de Gantt
Estimación de recursos necesarios*
Matrices de recursos,
Planificación temporal,
Presupuesto detallado
* Los recursos incluyen:� - Personal - Equipamiento
- Materiales - Instalaciones
- Información - Dinero
8. Repaso de las clases 1 y 2
Para armar el Project Plan estos son los pasos: [1]
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[1] “Project Management For Dummies”, 3rd Edition, Stanley E. Portny, PMP, Wiley Publishing, Inc., pp. 344.
Planificación de Riesgos, Calidad, Comunicación y Compras
Plan de Gestión de Riesgos, Calidad, Comunicación y Compras
¿Aprobación?
Sí
No
Plan del Proyecto
8. Repaso de las clases 1 y 2
El desempeño se controla periódicamente: [1]
�
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[1] “Project Management For Dummies”, 3rd Edition, Stanley E. Portny, PMP, Wiley Publishing, Inc., pp. 344.
Colectar datos del progreso
Analizar el Progreso
Reporte de hitos
Lista de tareas
Diagramas de Gantt
Reportes de recursos
Reporte de gastos
Análisis EVM
8. Repaso de las clases 1 y 2
El desempeño se controla periódicamente: [1]
Este proceso de control también debe ser planificado.
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[1] “Project Management For Dummies”, 3rd Edition, Stanley E. Portny, PMP, Wiley Publishing, Inc., pp. 344.
Plan reconfirmado
Reporte de progreso
¿Necesidad
de corrección?
No
Sí
Reuniones con el equipo.
Revisión de la gerencia.
Comunicación.
Acciones correctivas
8. Repaso de las clases 1 y 2
La clave de los proyectos exitosos es la gente:
- Usar sus capacidades al límite, conseguir trabajo en equipo y su compromiso permanente.[1]
La tarea clave del PM es motivar a su gente: [2]
- Uno puede crear un contexto apropiado para eso.
Para lograr la motivación considerar:
- El interés: el valor que c/u le asigna al éxito.
- La viabilidad: la posibilidad real de éxito.
- El progreso: los logros en el camino hacia el éxito.
- La recompensa: el beneficio asociado al éxito.
El PM debe trabajar para lograr las cuatro cosas.
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[1] “Project Management For Dummies”, 3rd Edition, Stanley E. Portny, PMP, Wiley Publishing, Inc., pp. 184
[1] “Project Management For Dummies”, 3rd Edition, Stanley E. Portny, PMP, Wiley Publishing, Inc., pp. 283.
9. Software de gestión de proyectos
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[1] https://wiki.gnome.org/Apps/Planner/Downloads
[2] http://roa.uveg.edu.mx/archivos/lic/179/ManualdeinstalacinyusodePlanner.pdf
9. Software de gestión de proyectos
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9. Software de gestión de proyectos
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Trello es una aplicación web colaborativa de tarjetas virtuales basada en la metodología kanban.
[2] https://www.youtube.com/watch?v=3m063IyO7KU (duración 1:39)
[3] https://es.wikipedia.org/wiki/Kanban
9. Software de gestión de proyectos
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Trello admite plugins para hacer por ejemplo...
Diagramas de Gantt (el plugin se llama “BigPicture”)
[1] https://trello.com/power-ups/5b30f2417825075d3e126cbb/bigpicture
[2] https://www.youtube.com/watch?v=1Uj80zWZEks (BigPicture en Trello, duración 7:40)
[3] https://www.youtube.com/watch?v=JEGMROCxAJk (TeamGantt en Trello, duración 4:27)
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Armar la Gestión de Recursos de su proyecto utilizando la plantilla hasta el punto 12 inclusive (Presupuesto) aplicando las herramientas vistas el día de hoy.
�
Ahora… armen su propio proyecto