การจัดการบุคคล วัฒนธรรมองค์กร �เพื่อตอบสนองการขับเคลื่อนกลยุทธ์องค์กร

AGENDA

• Human Resource Management
• Organization Culture
• HRM & Culture
• Organization Strategy

2

THE POWER OF HUMAN RESOURCE MANAGEMENT

WHAT IS HRM?

THE HR OF 2025��1. 'MEGA DATA' AND HR ANALYTICS:�- DATA-DRIVEN INSIGHTS, GENERATIVE AI TO PREDICT WORKFORCE TRENDS, IDENTIFY SKILL GAPS, AND OPTIMIZE TALENT ACQUISITION

THE HR OF 2025

1. HR Analytics

- big data and generative AI to predict workforce trends, identify skill gaps, and optimize talent acquisition.

2. Hyper-Personalisation

- catering to the unique needs and preferences of each employee. From tailored training programmes to individualised career paths, HR will use AI to create a more engaging and customized experience for every worker, leading to increased retention.

3. Portfolio Careers through Skills

• accumulating a diverse range of skills and experiences.

4. Upskilling and Reskilling

5. Leadership Shift

6. The Power of the Employee Voice in Experience Transformation

7. Decision Agility

8. Automation and Outsourcing of Low-Value Tasks

9. Humanising High-Touch High-Value Interactions - strengthening the employer-employee relationship

วัตถุประสงค์ของการจัดการทรัพยากรมนุษย์� �� 1. เพื่อให้องค์การสามารถขับเคลื่อนไปได้อย่างมีประสิทธิภาพโดยใช้ทรัพยากรมนุษย์ในองค์การที่มีความรู้ ความสามารถในการปฏิบัติหน้าที่อย่างเต็มความสามารถ�� 2. เพื่อสามารถดึงดูด พัฒนา และธำรงรักษาบุคลากรคนเก่ง คนดีที่มีประสิทธิภาพให้สามารถปฏิบัติงานกับองค์การได้�� 3. เพื่อสามารถจัดการความสัมพันธ์ระหว่างองค์การ นายจ้าง ผู้บังคับบัญชาและบุคลากรที่ผู้ปฏิบัติงานให้เกิดความรัก ความสามัคคี ความเข้าใจกัน เกิดขวัญและกำลังใจในการปฏิบัติงาน และเกิดความสัมพันธ์อันดีระหว่างกัน�� 4. เพื่อรักษาและธำรงไว้ซึ่งระเบียบวินัย ข้อปฏิบัติ และจริยธรรมในการปฏิบัติงานในฐานะที่ปฏิบัติงานร่วมกัน�� 5. เพื่อสร้างความตระหนักในการทำงานร่วมกันผ่านมโนทัศน์ที่มีความแตกต่างกัน ลดความขัดแย้งในองค์การ สร้างความพึงพอใจและสนองความต้องการในการทำงานแก่ทุกฝ่าย�

JOB ANALYSIS ��การวิเคราะห์งาน หมายถึง กระบวนการในการศึกษารวบรวมข้อมูลที่เกี่ยวข้องกับการปฏิบัติงาน กิจกรรมต่างๆ ในการทำงานของตำแหน่งหนึ่งๆ ว่ามีขอบเขตในการทำงาน หน้าที่ ความรับผิดชอบผ่านคำบรรยายลักษณะงาน (JOB DESCRIPTION) รวมทั้งการกำหนดลักษณะเฉพาะของผู้ดำรงตำแหน่งนั้นๆ (JOB SPECIFICATION) อย่างเป็นระบบ โดยผลลัพธ์ที่ได้จากการวิเคราะห์จะสามารถเป็นเครื่องมือพื้นฐานที่สำคัญในการนำไปใช้ในกิจกรรมในการจัดการทรัพยากรมนุษย์ได้อย่างมีประสิทธิภาพต่อไป

การวางแผนทรัพยากรมนุษย์�(HUMAN RESOURCE PLANNING)

การวางแผนทรัพยากรมนุษย์ เป็นกระบวนการในการคาดการณ์ และพยากรณ์ถึงอุปสงค์ และอุปทานของกำลังแรงงานขององค์การในอนาคต โดยต้องสอดคล้องกับเป้าหมายขององค์การเพื่อให้เป็นไปในทิศทางเดียวกันสู่การกำหนดวิธีการปฏิบัติเพื่อรองรับมาตรการด้านทรัพยากรมนุษย์และองค์การต่อไปอย่างมีประสิทธิภาพ โดยมีวัตถุประสงค์เพื่อรองรับการเปลี่ยนแปลงในด้านต่างๆ ทั้งจากปัจจัยในและภายนอกองค์การ มีความสอดคล้องกับกลยุทธ์ และแนวปฏิบัติขององค์การ รวมทั้ง สามารถบริหารจัดการกำลังคนให้เพียงพอทั้งในด้านจำนวนและคุณภาพของทรัพยากรมนุษย์ที่ถูกต้องแม่นยำ และเหมาะสมกับบริบทขององค์การ

การตัดสินใจในการวางแผนทรัพยากรมนุษย์

1. กรณีการขาดแคลนทรัพยากรมนุษย์

2. กรณีการที่มีส่วนเกินทรัพยากรมนุษย์

- การสร้างข้อจำกัดในการจ้างงาน เพื่อควบคุมปริมาณแรงงานในองค์การไม่ให้มีมากเกินความจำเป็น เมื่อพนักงานบางตำแหน่งลาออกองค์การอาจตัดสินใจไม่จ้างพนักงานในตำแหน่งนั้นๆ เข้ามาทดแทนที่ลาออกไปเพื่อควบคุมกำลังคน ซึ่งองค์การอาจทำการจัดสรรพนักงานจากหน่วยงานที่ทีพนักงานมากเกินไปมาทำงานแทน นอกจากนี้ องค์การอาจดำเนินนโยบายการงดรับพนักงานชั่วคราวหรือกำหนดโควตาในการรับพนักงานในแต่ละแผนกว่าไม่เกินจำนวนร้อยละเท่าใดต่อปี เป็นต้น

- การรักษาอัตราการคงอยู่ของพนักงานให้ลดลงเพื่อควบคุมปริมาณแรงงานที่เกินความจำเป็น อาทิ การลดเวลาทำงานลง การให้ลากิจโดยไม่จ่ายค่าจ้าง การโยกย้ายหรือการให้องค์การอื่นยืมตัว การลดตำแหน่ง ค่าจ้าง สิทธิประโยชน์ลง รวมทั้งการลดอัตราการเลื่อนขั้นเลื่อนตำแหน่ง การปรับโครงสร้างเงินเดือน เป็นต้น นอกจากนี้องค์การอาจพิจารณาโครงการต่างๆ เพิ่มเติม อาทิ การเกษียณอายุก่อนกำหนด การสมัครใจให้พนักงานลาออก การเลิกจ้างชั่วคราว การหยุดงานชั่วคราว และการเลิกจ้าง

การสรรหาและการคัดเลือกทรัพยากรมนุษย์�(HUMAN RESOURCE RECRUITMENT �AND SELECTION)

การสรรหาเป็นกระบวนการแสวงหาทรัพยากรมนุษย์เพื่อให้ได้มาซึ่งบุคลากรที่มีประสิทธิภาพเพื่อเข้าสู่กระบวนการในการคัดเลือกขององค์การเพื่อเติมเต็มตำแหน่งงานที่องค์การต้องการ โดยเข้าถึงแหล่งของบุคลากรทั้งภายในและภายนอกองค์การ รวมทั้งเป็นการดึงดูดให้ผู้สมัครที่มีความรู้ ความสามารถเข้ามาสมัครงานกับองค์การ

การสรรหาพนักงานจากภายนอกนั้น Phillip & Gully (2015) และสุธินี ฤกษ์ขำ (2563) ได้จำแนกประเภทของผู้หางาน เป็น 3 ประเภทได้แก่

• 1. กลุ่มบุคคลที่กำลังหางาน (Active Job Seekers)
• 2. กลุ่มบุคคลที่มีงานทำประจำอยู่แล้วแต่ก็มองหาโอกาสใหม่ๆ ในการสมัครงานหรือเปลี่ยนงาน (Semi-Passive Job Seekers) ฝ่ายทรัพยากรมนุษย์อาจไม่ได้ใบสมัครจากคนกลุ่มนี้มากนักเนื่องจากไม่ได้หาข้อมูลเกี่ยวกับการจ้างงานบ่อย
• 3. กลุ่มคนที่มีงานประจำทำอยู่แล้ว และยังไม่มีความสนใจที่จะเปลี่ยนงาน หรือลาออกจากที่ทำงานเดิม (Passive Job Seekers) ดังนั้น ฝ่ายทรัพยากรมนุษย์จึงได้รับใบสมัครงานจากคนกลุ่มนี้ค้อนข้างน้อยหรือไม่มีเลย อย่างไรก็ตามองค์การควรมีวิธีในการบริหารจัดการเพื่อดึงดูดคนในกลุ่มนี้ หรือกลุ่มคนที่มีศักยภาพสูงเข้าสู่องค์การ

�

ประเด็นในการสรรหาจากแหล่งภายนอกที่องค์การควรคำนึงถึง

- ต้นทุนในการสรรหา โดยจะต้องไม่สูงจนเกินไป องค์การควรมีการตั้งงบประมาณในการสรรหาพนักงานจากแหล่งต่างๆ ในงบประมาณที่เหมาะสมและเกิดประโยชน์สูงสุด สามารถดึงดูดพนักงานที่มีศักยภาพสูงเข้าในในองค์การ

​

- จำนวนของผู้สมัครที่เพียงพอต่อการนำไปสู่กระบวนการในการคัดเลือกขององค์การต่อไป ซึ่งเริ่มจากการพิจารณาใบสมัคร ประวัติเบื้องต้น ไปจนถึงการนัดสัมภาษณ์ และการคัดออก การจัดการตัวสำรอง เป็นต้น

​

- มีการพิจารณาความคุ้มค่าจากการสรรหาจากแหล่งภายนอก เนื่องจากในบางวิธีใช้งบประมาณมาก แต่ได้ผลน้อย และการพิจารณาในเรื่องตำแหน่งที่ทำการสรรหา อาทิ ตำแหน่งพนักงานทั่วไป หรือตำแหน่งผู้บริหาร ควรเลือกใช้วิธีให้เหมาะสมตามตำแหน่ง

การคัดเลือกทรัพยากรมนุษย์

หมายถึง กระบวนการที่ต่อจากการสรรหาทรัพยากรมนุษย์ โดยใช้วิธีและเครื่องมือต่างๆ ในการเลือกสรรและคัดกรองผู้สมัครเพื่อนำมาเติมเต็มตำแหน่งงานที่องค์การต้องการอย่างเหมาะสมตามเกณฑ์แบะคุณสมบัติที่องค์การได้ตั้งไว้

Put the Right Man on the Right Job at the Right Time

การสัมภาษณ์

การทดสอบ

ตรวจสอบข้อมูล และบุคคลอ้างอิง

ข้อควรคำนึงถึงในการคัดเลือกทรัพยากรมนุษย์

Presentation title

19

Presentation title

20

Presentation title

21

การที่ฝ่ายทรัพยากรมนุษย์ขอดูบัญชีของผู้สมัครในสื่อสังคมออนไลน์นั้นมีความจำเป็นหรือมีความเหมาะสมหรือไม่ อย่างไร�

Presentation title

22

HUMAN RESOURCE DEVELOPMENT

แนวคิดของ กิลเลย์ และคณะ (Gilley et al, 2002) 3 องค์ประกอบหลักๆ ได้แก่

1. การพัฒนาในระดับปัจเจก (Individual Development) ผ่านการฝึกอบรม การจัดการศึกษาอย่างเป็นระบบ การเรียนรู้ด้วยตนเอง เป็นการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ในระยะสั้น

2. การพัฒนาสายอาชีพ (Career Development) ซึ่งจะเน้นไปที่การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ในระยะยาวส่วนบุคคล

3. การจัดการผลการปฏิบัติงาน (Performance Management) เป็นการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ในระยะสั้นเพื่อปรับปรุงผลการปฏิบัติงานให้ดียิ่งขึ้น

4. การพัฒนาองค์การ (Organization Development) เป็นการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ในระยะยาวและยั่งยืน เน้นการปรับตัวขององค์การ รวมถึง กระบวนการและวิธีในการพัฒนามากขึ้น

กระบวนการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์

• 1. การวิเคราะห์ความจำเป็นในการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ (HRD Need Analysis/Assessment)
• วิเคราะห์องค์การ โดยวิเคราะห์ปัจจัยภายในองค์การ เช่น นโยบาย กลยุทธ์ โครงสร้างองค์การ แนวปฏิบัติ วัฒนธรรมองค์การ การสนับสนุนจากผู้บริหาร งบประมาณ ฯลฯ เป็นต้น และวิเคราะห์ปัจจัยภายนอกองค์การ เช่น กฎหมาย ความต้องการของตลาด ความต้องการของลูกค้า ความก้าวหน้าทางเทคโนโลยี คู่แข่ง และพันธมิตรต่างๆ ฯลฯ
• วิเคราะห์งาน และวิเคราะห์บุคคล
• 2. การออกแบบการฝึกอบรมและการพัฒนา (Training and Development Design)
• 3. ดำเนินกิจกรรม (Implementation)
• 4. การประเมินผลการฝึกอบรมและพัฒนา (Training and Development Evaluation)

วิธีการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์

• 1. การบรรยาย (Lecture)
• 2. การฝึกปฏิบัติงานไปพร้อมการทำงานจริง (On Job Training: OJT)
• 3. การสอนงาน (Coaching)
• 4. โปรแกรมการเป็นพี่เลี้ยง (Mentoring)
• 5. การเพิ่มคุณค่างาน (Job Enrichment)
• 6. การขยายงาน (Job Enlargement)
• 7. การมอบหมายโครงการ (Project Assignment)
• 8. การหมุนเวียนงาน (Job Rotation)
• 9. การให้คำปรึกษางาน (Job Consulting)
• 10. การติดตามหรือการสังเกตงาน (Job Shadowing)
• 11. การทำกิจกรรม (Activity)

​

25

12. การเรียนรู้ด้วยตนเอง (Self-Learning)

13. การเป็นวิทยากรภายใน (Internal Trainer)

14. การศึกษาดูงาน (Site Visit)

15. การให้ข้อมูลย้อนกลับ (Feedback) เ

16. การฝึกงานกับผู้เชี่ยวชาญ (Counterpart)

17. การใช้คู่เทียบ (Benchmarking)

18. การประชุมสัมมนา (Seminar)

19. การให้ทุนการศึกษา (Scholarship)

20. การใช้กรณีศึกษา (Case Study)

21. การแสดงบทบาทสมมุติ (Role Playing)

22. การใช้เหตุการณ์จำลอง (Simulations)

23. การใช้ตัวอย่างพฤติกรรม (Behavior Modeling)

24. การจัดลำดับความสำคัญและการรับมือในงาน (In-Basket Training) การจัดการการไหลของงาน (Work-Flow) ของงานได้

25. การใช้เทคโนโลยีในการฝึกอบรม (Technology Training)

​

​

การจัดการผลตอบแทน�REWARDS MANAGEMENT

• ทุกรูปแบบในการจ่ายค่าตอบแทนแก่พนักงาน ทั้งทางตรงและทางอ้อม ทั้งในรูปแบบที่เป็นตัวเงิน และการจ่ายเพื่อรักษาความสัมพันธ์ รวมทั้ง การจ่ายเพื่อจูงใจทางจิตวิทยา เพื่อเป็นการแลกเปลี่ยนทางสังคมที่สนองต่อความต้องการของทั้งพนักงานและองค์การในการปฏิบัติหน้าที่ร่วมกันเพื่อให้เกิดประสิทธิผล

​

• จากความหมายของ คำว่า “ค่าตอบแทน” หรือ “ผลตอบแทน” ที่กล่าวมาแล้วนั้น ดังนั้น “การจัดการผลตอบแทน” จึงหมายถึง การออกแบบ วางแผน การจัดการ การอำนวยการ การพัฒนา การปฏิบัติตามแผน และการควบคุมระบบการจ่ายค่าตอบแทนขององค์การให้เป็นไปด้วยความเรียบร้อย ถูกต้อง ยุติธรรม สอดคล้องกับเป้าหมาย พันธะกิจ และกลยุทธ์ ธรรมเนียมปฏิบัติและวัฒนธรรมขององค์การเพื่อสามารถ ดึงดูด จูงใจ และให้พนักงานเกิดความจงรักภักดีต่อองค์การและนำประสิทธิผลมาสู่องค์การอย่างยั่งยืน โดยแลกกับแรงกาย แรงใจของพนักงานที่ได้ทุ่มเทแก่องค์การในฐานะเจ้าของทุนมนุษย์ปฏิบัติหน้าที่ตามที่นายจ้างกำหนดเป็นการแลกเปลี่ยน

​

26

องค์ประกอบของผลตอบแทน

• 1. ผลตอบแทนเชิงธุรกรรม (Transactional Returns) เป็นผลตอบแทนที่เกิดจากการซื้อขายแลกเปลี่ยน หรือกล่าวอีกนัยหนึ่งเป็นผลตอบแทนที่เป็นตัวเงิน ซึ่งหมายถึงค่าจ้างที่ได้รับเป็นเงินโดยตรงและค่าจ้างที่ได้รับเป็นตัวเงินทางอ้อมในรูปผลประโยชน์ต่างๆ ประกอบด้วยค่าตอบแทนประเภท ดังนี้
• 1.1 ผลตอบแทนพื้นฐาน (Base Pay) เป็นผลตอบแทนที่เป็นตัวเงินซึ่งนายจ้างจ่ายสำหรับงานที่ทำ สะท้อนถึงค่าของงานหรือทักษะ ได้แก่ เงินเดือนหรือค่าจ้าง
• 1.2 ผลตอบแทนเฉพาะกรณี (Contingent Pay) เป็นค่าตอบแทนตามผลงาน (Pay for Performance) หรือการจ่ายผลตอบแทนตามความสามารถ (Pay for Competence)
• 1.2.1 การจ่ายผลตอบแทนตามผลงาน อาจจ่ายในรูปแบบของการขึ้นเงินเดือน (Merit Pay) หรือจ่ายเป็นผลตอบแทนจูงใจในรูปแบบอื่น เช่น เงินโบนัส หรือเงินรางวัลต่างๆ
• 1.2.2 การจ่ายผลตอบแทนตามความสามารถ เป็นการจ่ายผลตอบแทนเพิ่มให้สำหรับความรู้ ทักษะ หรือสมรรถนะ (ขีดความสามารถ)

​

• 1.3 ผลประโยชน์เกื้อกูล (Benefits) เป็นผลตอบแทนที่เป็นตัวเงินทางอ้อมที่องค์การจ่ายเพื่อเป็นส่วนหนึ่งของค่าตอบแทนแก่บุคลากร ผลประโยชน์เกื้อกูลบางอย่างเป็นข้อบังคับที่กฎหมายกำหนดให้นายจ้างต้องจัดหาให้แก่บุคลากร เช่น ประกันอุบัติเหตุ ประกันสังคม ฯลฯ ในขณะที่ผลประโยชน์เกื้อกูลบางอย่างเป็นสิ่งที่นายจ้างบางรายจ่ายเพิ่มเติมแก่บุคลากรเอง เช่น ประกันชีวิต การรักษาพยาบาล วันหยุดพักผ่อน ค่าเช่าบ้าน ค่าเดินทาง ฯลฯ ทั้งนี้อาจแบ่งประเภทของผลประโยชน์เกื้อกูลออกได้เป็น 3 กลุ่ม ดังนี้
• 1.3.1 ผลประโยชน์เกื้อกูลเกี่ยวกับการป้องกันรายได้ รวมอยู่ในผลตอบแทนด้านธุรกรรม บางอย่างอาจเป็นผลประโยชน์ที่กฎหมายกำหนด ผลประโยชน์เหล่านี้ช่วยป้องกันความเสี่ยงด้านการเงินในชีวิตประจำวันของพนักงาน เช่น ประกันอุบัติเหตุ ประกันชีวิต
• 1.3.2 ผลประโยชน์เกื้อกูลเกี่ยวกับการให้ความสำคัญกับการทำงานและการดำเนินชีวิต เป็นโปรแกรมต่างๆ ที่ช่วยพนักงานบูรณาการความรับผิดชอบด้านการทำงานและการใช้ชีวิต เช่น เวลาที่ไม่ได้ทำงาน (วันพักร้อน วันพักฟื้นจากการเจ็บป่วย) การเข้าถึงบริการเพื่อให้บรรลุความจำเป็นบางอย่าง (การปรึกษาด้านยาเสพติด การวางแผนการเงิน) การเตรียมงานอย่างยืดหยุ่น (การสื่อสารทางไกล)
• 1.3.3 ผลประโยชน์เกื้อกูลเกี่ยวกับค่าเบี้ยเลี้ยง มักใช้กับสิ่งที่องค์การไม่ได้จัดหาไว้ให้เพียงพอ เช่น ค่าเช่าบ้าน ค่าเดินทาง

​

• 2. ผลตอบแทนเชิงความสัมพันธ์ (Relational Rewards) เป็นผลตอบแทนจากการทำงานที่ไม่ใช่ตัวเงินที่มีผลกระทบอย่างมากต่อพฤติกรรมของบุคลากร ผลตอบแทนนี้มาจากงานและสภาพแวดล้อมในการทำงานซึ่งไม่ได้กำหนดไว้ชัดเจนในสัญญาจ้างงานเหมือนค่าตอบแทนรวม แต่เป็นพันธะผูกพันภายในระหว่างนายจ้างและลูกจ้างที่เห็นได้จากนโยบายและแนวทางปฏิบัติขององค์การ ตัวอย่างผลตอบแทนด้านนี้ เช่น การยกย่องชมเชย ความมั่นคงในการทำงาน ความท้าทายในงาน โอกาสในการเรียนรู้ ความพึงพอใจส่วนตัวต่อความสำเร็จในงานที่ท้าทาย การทำงานกับทีมงานที่เก่ง เป็นต้น

​

ปัจจัยที่มีผลต่อการจ่ายค่าตอบแทน

• 1. ความสามารถที่จะจ่ายของกิจการสัมพันธ์กับระดับราคาตลาด
• 2. ผลผลิตของลูกจ้าง
• 3. อำนาจการต่อรอง
• 4. ลักษณะของงาน
• 5. กฎหมาย
• 6. ค่าครองชีพ

​

31

การจัดการผลการปฏิบัติงาน�(PERFORMANCE MANAGEMENT)

• เป็นกระบวนการในการวางแผน พัฒนา กำหนดมาตรฐาน รวมทั้ง การตั้งเป้าหมายของบุคคลที่เชื่อมโยงกับองค์การเพื่อนำไปสู่การพัฒนาและปรังปรุงผลการปฏิบัติงานให้ดีขึ้น และยังสามารถนำไปใช้ในการให้รางวัลและผลตอบแทนแก่พนักงานได้ ทั้งนี้จะต้องสอดคล้องกับเป้าหมาย กลยุทธ์ และพันธกิจขององค์การได้อย่างมีประสิทธิภาพ วัดผลได้ และนำไปสู่การพัฒนาองค์การในรูปแบบต่างๆ ตามที่

32

การประเมินผลการปฏิบัติงาน (PERFORMANCE APPRAISAL)

• เป็นขั้นตอนการประเมินผลการปฏิบัติงานเป็นขั้นตอนที่ผู้บังคับบัญชาและผู้ใต้บังคับบัญชาร่วมกันตรวจสอบการปฏิบัติงานตามที่ได้วางแผนไว้ตั้งแต่ช่วงเริ่มแรก ในการวางแผนการปฏิบัติงาน โดยเป็นการทบทวนว่าตลอดการปฏิบัติงานที่ผ่านมานั้น ได้ผลเป็นเป็นที่พึงพอใจแค่ไหน อย่างไร ควรมีการปรับปรุงเปลี่ยนแปลงอย่างไร โดยผ่านกระบวนการประเมินผลการปฏิบัติงานที่เป็นทางการ และเป็นรูปธรรมสอดคล้องกับเป้ามาย พันธะกิจ ของงานนั้นๆ มีการเตรียมแบบฟอร์มในการประเมินผลการปฏิบัติงานตามปัจจัยและตัวชี้วัดผลงานที่ได้ตกลงไว้ รวมทั้งสมรรถนะ ที่จำเป็นในการปฏิบัติงาน

33

ด้านผู้ประเมิน ข้อควรระวังด้านผู้ประเมินมี ดังนี้ (กัลยาณี เสนาสุ, 2560 หน้า 242)�

• Similar to me Error คือ การที่ผู้ประเมินมีความชื่นชอบผู้ประเมิน และให้คะแนนการปฏิบัติงานสูงเพียงเพราะทั้งสองฝ่ายมีความคล้ายคลึงกันบางอย่าง
• Comparison Error คือ การเปรียบเทียบผลการปฏิบัติงานของผู้ถูกประเมินกับบุคคลอื่นแทนที่จะเปรียบเทียบกับมาตรฐานหรือเป้าหมายตามที่องค์การกำหนด
• Contribution Error คือ การประเมินโดยพิจารณาจากนิสัยหรือลักษณะส่วนบุคคลมากกว่าความผิดพลาดอื่นๆ
• Leniency Error คือ การที่ผู้ประเมินให้คะแนนการปฏิบัติงานสูงกว่าความเป็นจริงโดยไม่มีเหตุผลอันควร เช่น ประเมินแบบปล่อยคะแนนเพราะต้องการเอาใจ และสร้างความประทับใจแก่ผู้ถูกประเมินหรือไม่ต้องการเกิดความไม่พอใจ และเกิดการต่อต้านผู้ถูกประเมิน

​

34

• Severity Error คือ การที่ผู้ประเมินให้คะแนนการปฏิบัติงานต่ำกว่าความเป็นจริงโดยไม่มีเหตุผลอันควร เช่น ผู้ประเมินกดคะแนนผู้ถูกประเมินเพราะต้องการแสดงให้ผู้อื่นเห็นว่าตนเองเป็นผู้มีอำนาจ
• Central Tendency Error คือ การให้คะแนนการปฏิบัติงานในระดับกลางๆ ตามมาตรฐาน ซึ่งมักเกิดจากการที่ผู้ประเมินขาดความเชื่อมั่น ขาดข้อมูลที่ถูกต้อง มีเวลาจำกัด หรือหลีกเลี่ยงความขัดแย้งกับผู้ถูกประเมิน
• Halo Error คือ ความผิดพลาดในการประเมินซึ่งเกิดจากผู้ประเมินมีความประทับใจในคุณลักษณะบางอย่างของผู้ถูกประเมิน จนทำให้รู้สึกว่าเป็นบุคคลที่ดีพร้อมทำให้มองข้ามข้อบกพร่องอื่นๆ ไป
• Primary Error คือ การให้คะแนนการปฏิบัติงาน โดยคำนึงถึงแต่พฤติกรรมของผู้ถูกประเมินในช่วงแรก

​

35

36

• Recently Error คือ การให้คะแนนการปฏิบัติงานโดยคำนึงถึงแต่พฤติกรรมของผู้ถูกประเมินในช่วงท้าย โดยละเลยผลการปฏิบัติงานที่เกิดขึ้นก่อนหน้านี้ เนื่องจากผู้ประเมินไม่สามารถจดจำพฤติกรรมการปฏิบัติงานของผู้ถูกประเมินได้ทั้งหมด

​

• Negativity Error คือ การที่ผู้ประเมินเคยเห็นพฤติกรรมด้านลบของผู้ถูกประเมินซึ่งจะส่งผลให้ผู้ประเมินจ้องจับผิด หาข้อผิดพลาด มองเห็นแต่แง่ที่ไม่ดี

​

• First Impression Error คือ การใช้ความรู้สึกส่วนตัวมาตัดสิน เช่น รู้สึกถูกชะตา

​

• Spillover Error คือ การนำผลการประเมินครั้งที่ผ่านมาเป็นเกณฑ์ในการประเมินครั้งถัดไปโดยไม่สนใจว่าผู้ถูกประเมินได้มีการปรับปรุงการทำงานหรือไม่

​

• Stereotype Error คือ การประเมินผลการปฏิบัติงานจากอคติหรือสมมติฐานผิดๆ โดยการเหมารวมว่าผู้ถูกประเมินต้องมีพฤติกรรมที่เหมือนกับกลุ่มโดยไม่คำนึงถึงความเป็นปัจเจกของแต่ละคน

�

37

การจัดการแรงงานสัมพันธ์�(LABOR RELATION MANAGEMENT)

• แรงงานสัมพันธ์ เป็นกระบวนการที่เป็นพลวัตในการจัดการความสัมพันธ์ระหว่างนายจ้างและพนักงานในรูปแบบต่างๆ ที่เหมาะสมในการรักษาความเรียบร้อยและความสัมพันธ์อันดีระหว่างลูกจ้างผ่านสหภาพแรงงานและนายจ้าง นอกจากนี้ แรงงานสัมพันธ์ยังเกี่ยวข้องกับสหภาพแรงงาน การเจรจาต่อรอง การระงับข้อพิพาทแรงงานต่างๆ รวมทั้งยังเกี่ยวข้องกับกฎหมายแรงงานและกฎหมายที่เกี่ยวข้องกับการจ้างงาน ทั้งนี้ เพื่อความเรียบร้อยในการบริหารจัดการและการมีความสัมพันธ์ที่ดีระหว่างนายจ้างและลูกจ้างทั้งในองค์การ โรงงาน หรืออุตสาหกรรม เป็นต้น

​

38

กลยุทธ์ขององค์การที่ส่งผลต่อการจัดการทรัพยากรมนุษย์

​

OVERCOMING NERVOUSNESS

HR-building strategies

พฤติกรรมมนุษย์ และพฤติกรรมเชิงการเมืองในองค์การ�(HUMAN AND POLITICAL BEHAVIOR IN ORGANIZATION)

• Human behavior is the potential and expressed capacity (mentally, physically, and socially) of human individuals or groups to respond to internal and external stimuli throughout their life.

​

• Behavior is driven by genetic and environmental factors that affect an individual.

​

• พฤติกรรมองค์การเป็นผลรวมของพฤติกรรมของบุคลากรในองค์การที่ปฏิบัติหน้าที่ร่วมกัน โดยครอบคลุมในระดับต่างๆ 3 ระดับ ทั้งระดับบุคคล ระดับกลุ่ม และระดับองค์การ โดยในระดับบุคคลนั้นจะประกอบไปด้วย ธรรมชาติของมนุษย์ ความคาดหวัง ทัศนคติ บุคลิกภาพ จนถึงในระดับกลุ่มที่เป็นการรวมกลุ่ม อำนาจ และผลประโยชน์ต่างๆ และในระดับองค์การซึ่งเป็นผลของทั้ง 2 ระดับ ที่อาจรวมถึง วัฒนธรรมองค์การ โครงสร้าง และเป้าหมายขององค์การในภาพรวม

41

แนวคิดธรรมชาติของมนุษย์ตามแนวทางของทฤษฎีสังคมวิทยา ซึ่งเน้นไปที่ปฏิสัมพันธ์ที่เป็นการแลกเปลี่ยนและมีรากฐานจากเศรษฐศาสตร์ โดยมีทัศนะดังนี้ (ปราณี รามสูตร และจำรัส ด้วงสุวรรณ, 2555)

1. พฤติกรรมมนุษย์มีแนวโน้มจะแสดงพฤติกรรมที่นำมาซึ่งผลตอบแทน

2. พฤติกรรมมนุษย์มีแนวโน้มกระทำสิ่งต่างๆ เมื่อประเมินแล้วว่ามีโอกาสเป็นไปได้

3. พฤติกรรมมนุษย์มีแนวโน้มที่จะเกิดขึ้นและจะเกิดขึ้นอีกถ้าได้รับรางวัล

4. พฤติกรรมมนุษย์มีแนวโน้มที่จะกระทำในสิ่งที่คนอื่นยอมรับและมีปฏิสัมพันธ์เสมอ

5. พฤติกรรมมนุษย์เกิดจากความต้องการสิ่งที่มีค่า และสิ่งที่ให้คุณค่าจะส่งผลถึงพฤติกรรมที่จะตอบสนองมากหรือน้อยตามไปด้วย

สุขภาวะทางจิตกับการจัดการทรัพยากรมนุษย์

สุขภาวะทางจิต หมายถึง ภาวะจิตใจที่เป็นสุข สามารถปรับตัวแก้ปัญหา สร้างสรรค์ทำงานได้ มีความรู้ สึกที่ดีต่อตนเองและผู้อื่น มีความมั่นคงทางจิตใจ มีวุฒิภาวะทางอารมณ์ อยู่ในสังคม และสิ่งแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงได้ มีความสุข มีความพึงพอใจในชีวิต ซึ่งมีความเกี่ยวเนื่องกับการที่บุคคลมีคุณภาพชีวิตที่ดี สามารถจัดการกับความรู้สึกทั้งทางบวกและทางลบได้อย่างมีประสิทธิภาพ มีความสอดคล้องกับความต้องการและการสำเร็จตามเป้าหมาย มีมุมมองสภาพแวดล้อม สถานการณ์ และประสบการณ์ในแง่ที่ดี

​

ประกอบไปด้วย 7 ลักษณะได้แก่ ความเติบโตทางจิตใจ ความตั้งมั่นในหน้าที่ การยอมรับในตนเองการมีสัมพันธภาพที่ดีกับบุคคลอื่น ความเป็นตัวของตัวเอง ความสามารถในการจัดการสภาพแวดล้อม การมีเป้าหมายในชีวิต และการมีความงอกงามในตน

(ณภัทร วุฒธะพันธ์, 2564ข; ณัฐวุฒิ อรินทร์, 2555; Ryff & Keyes 1995)

พฤติกรรมเชิงการเมืองในองค์การนั้นเป็นพฤติกรรมที่เกี่ยวข้องกับอำนาจและการใช้อำนาจ และกิจกรรมทั้งหลายที่บุคคลหรือสมาชิกในองค์การนั้นๆ แสดงออกถึงการแสวงหาการได้รับการสนับสนุน การยอมรับ การได้มาแก่สิ่งต่างๆ ตามที่ตนเองหรือกลุ่มของตนเองต้องการ ซึ่งพฤติกรรมเชิงการเมืองในองค์การสามารถเป็นไปได้ทั้งในแง่บวกและแง่ลบ

ธร สุนทรายุทธ (2556 หน้า 3) อธิบายว่า พฤติกรรมเชิงการเมืองมีลักษณะ

1. เป็นพฤติกรรมที่อยู่นอกเหนืออำนาจตามกฎหมายหรือระบบอำนาจที่ยอมรับกันตามปกติขององค์การ

(2) เป็นพฤติกรรมที่แสดงออกเพื่อประโยชน์ส่วนตนหรือหน่วยงานตน โดยไม่คำนึงถึงความชอบธรรมที่คนอื่นหรือหน่วยงานอื่นพึงได้รับ

(3) เป็นพฤติกรรมที่เกิดขึ้นด้วยความตั้งใจและจงใจใช้เพื่อแสวงหาอำนาจหรือการรักษาอำนาจของตน โดยพฤติกรรมเชิงการเมืองจะมีลักษณะ อาทิ นินทาว่าร้าย ประจบประแจง หลอกลวง โยนความผิด ปกปิดความจริง ใช้อำนาจ หาพรรคพวก วางแผนอุบาย แสวงหาโอกาส ฯลฯ เป็นต้น

พฤติกรรมเชิงการเมืองในองค์การ

ประเภทของพฤติกรรมเชิงการเมืองในองค์การตามทัศนะของ BAUM (1989) �แบ่งออกเป็น 4 ประเภทได้แก่

1. ลักษณะทางการเมืองที่บุคคลจะหาผู้มีอำนาจเพื่อพึงพิงหรืออาศัย (Politics of Subordinate)

​

(2) ลักษณะทางการเมืองที่บุคคลพยายามสะสมทรัพยากรให้ได้มากที่สุด (Politics of Isolation)

​

(3) ลักษณะทางการเมืองที่ต้องแข่งขันเพื่อให้ได้มาซึ่งสิ่งที่ตนเองต้องการ เช่น ตำแหน่ง ความก้าวหน้าในหน้าที่การงาน และมุ่งเอาชนะคนอื่นๆ มากกว่ามุ่งการสร้างความร่วมมือในองค์การ (Conventional Organizational Politics)

​

(4) ลักษณะทางการเมืองแบบร่วมมือกัน ประนีประนอม ทั้งๆ ที่ทุกการตัดสินใจอาจไม่ได้นำมาซึ่งความพอใจของทุกคน แต่มีความชอบธรรม

45

THANK YOU