1 of 32

Проектные сессии �«Трансформация организационной культуры» �Итоги

Сургутский государственный университет

Ноябрь 2020

2 of 32

Планируемые цели�

  1. введение руководителей среднего звена в содержание проекта «Трансформация организационной культуры», 
  2. вовлечение в процесс трансляции в курируемых подразделениях ценностей, сформулированных в проекте,
  3. формирование плана успешной реализации проекта «Трансформация организационной культуры»

​

3 of 32

Реализация�

Разработано 165 индикаторов ценностей

Предложений участников: 72

Активных участников: 24

Участников, готовых выдвигать проектные инициативы:2

4 of 32

Обратная связь участников.�«Мои впечатления и открытия от проектной сессии "Трансформация организационной культуры"

5 of 32

1. «Погружение в ценности»

Результаты:

  1. Все участники ознакомлены с моделью ценностей.
  2. По каждой из ценностей разработаны индикаторы (в общей сложности 165 индикаторов)
  3. Участники вовлечены в проработку модели на примере своих подразделений.

​

Это основа для корпоративной модели ценностей.

Возможно проведение конкурса на лучшее крылатое выражение по ценностям.

6 of 32

2. «Ретроспектива и шаг в будущее»

Результаты:

  • Интеграция ценностей прошлых лет и ценностей из новой модели
  • Формирование привлекательного образа будущего с точки зрения сотрудников, студентов и партнеров СурГУ.
  • Повышение вовлеченности в реализацию образа будущего
  • Снижение сопротивления реализации новой модели ценностей

7 of 32

Образ будущего 1

8 of 32

Образ будущего 2

9 of 32

Образ будущего 3

10 of 32

Образ будущего 4

11 of 32

3. Точки напряжения в реализации модели ценностей

​

​

  1. Бюрократия: негибкие регламенты, дублирование функций.
  2. Инициативы не поддерживаются: человек с идеями не может достучаться до руководства. Авторитарный стиль руководства (мнения сотрудников не учитываются).
  3. У сотрудников нет мотивации:  не очень высокий заработок, нет карьерного роста.
  4. Отсутствие материально-технического обеспечения.
  5. Опасение сокращение штатных единиц, кол-во часов.

Владение технологиями

​

  1. Неумение пользоваться информационным пространством (студенты).
  2. Неготовность к дистанту(студенты, преподаватели, сотрудники) 
  3. Техническая проблема удаленной работы (в связи с пандемией): организация труда в удаленном доступе
  4. Нежелание сотрудников активно включаться в работу Возможно в силу возраста и трудности работы с новыми технологиями

Вовлеченность сотрудников

​

  1. Непонимание  единой цели университета среди сотрудников.
  2. Мотивация (люди не понимают, какой будет результат для них лично) от внедрения ценностей.
  3. Низкая осведомленность: непонятно, зачем , не ясны краткосрочные цели (1 год) (общее видение есть).

Результаты:

  • Выявлены ключевые барьеры с точки зрения сотрудников

12 of 32

4. «Маршрут успеха»

Результаты:

разработаны предложения по преодолению барьеров в реализации модели ценностей (72 предложения)

13 of 32

5. «Мои первые шаги»

Результаты:

Участники соотнесли собственное поведение с моделью ценностей , «примерили ее на себя»

Участники составили личный план реализации ценностей

14 of 32

Активные участники

2.11.20

Сессия 1

​

  1. Вариясова Елизавета Владимировна (доцент кафедры лингвистики и переводоведения)
  2. Бабарыкина Алена Леонидовна (вед.библиотекарь)
  3. Овчаренко Наталья Геннадьевна (отдел труда и ЗП)
  4. Думова Татьяна Борисовна (вед. библиотекарь)

3.11.20

Сессия 2

​

  1. Дмитрова Анна
  2. Дмитрий Александрович
  3. Карпова Анна
  4. Дмитрий Александрович
  5. Наконечный Николай Владимирович (НОЦ ИЕиТН)
  6. Потоцкая Надежда Петровна (преподаватель кафедры иностранных языков)
  7. Симакова Екатерина Олеговна
  8. Карпов Анна Олеговна
  9. Викулов Евгений Андреевич

5.11.20

Сессия 3

​

  • Вейраух Дарья Васильевна (выпускающий редактор отдела по связям с общественностью)
  • Берестин Дмитрий Константинович (ст. преподаватель)
  • Фомина Елена Романовна (ст. преподаватель)
  • Булдин Алексей Николаевич (кафедра экологии и биофизики)
  • Коростелева Дарья Андреевна (консультант центра карьеры)

6.11.20

Сессия 4

​

  1. Гущин Кирилл Ростиславович
  2. Красногорцева Наталья Александровна
  3. Кудринских Ирина Алексеевна (СКПЦ)
  4. Мурзаева Айгуль Зайнутдиновна (СКПЦ)
  5. Лисова Анна
  6. Денис Владимирович

Критерии выбора:

  • Активное участие в дискуссии
  • Предложение идей

​

​

Активные участники – потенциальные агенты перемен

15 of 32

Лидеры проектных групп

  1. Лисова Анна : рабочая группа по теме корпоративной культуры
  2. Ирина Андреевна (библиотека): изменение пространства библиотеки в связи с корпоративной культурой

​

Основные барьеры:

  • Нет понимания своей роли в процессе трансформации корпоративной культуры.
  • Ожидание четких задач подразделения, каскадированных из глобального видения

16 of 32

Дальнейшие шаги

1. Форматы вовлечения :

    • конкурс крылатых выражений,
    • минутка корпоративной культуры,
    • день инициатив.

2. Каналы коммуникации: корпоративный журнал/ Телеграм-канал

3. Проектный подход в управлении изменениями

4.Трек для лидеров перемен

5. Оценка готовности к переменам (ROC)

17 of 32

Частные стратегии для проекта по реализации изменений

  1. Communication Strategy
  2. Sponsorship Strategy
  3. Stakeholder Engagement Strategy
  4. Change Impact and Readiness Strategy
  5. Learning and Development Strategy
  6. Measurement and Benefit Realization Strategy
  7. Sustainability Strategy

18 of 32

Ключевые компоненты плана по управлению изменениями (Change Management Plan)

1

Ресурсный план

определяет, какие ресурсы (люди, возможности наборы навыков, помещения, оборудование) потребуются для выполнения задач.

2

План спонсорства

определяет спонсоров изменений и определяет курс действий по развитию и укреплению компетенций, необходимых для эффективного руководства / спонсирования инициативы по изменению.

3

План взаимодействия со стейкхолдерами

определяет действия по вовлечению групп и отдельных лиц, затронутых изменением, с последующим смягчением их сопротивления и привлечением их поддержки, принятия и ответственности за изменение.

4

План коммуникации

определяет внутреннюю и внешнюю аудиторию, требования к информации и обратной связи тех, кто возглавляет и кого затрагивает изменение, а также конкретные коммуникационные действия и события

5

План оценки воздействия и готовности

определяет действия, роли и обязанности для подробного анализа воздействия после анализа воздействия высокого уровня, проведенного на этапе оценки. План готовности определяет критерии готовности организации / потребителя и подход к управлению готовностью.

6

План обучения и развития

выявляет потребности и пробелы в знаниях тех, кого затронуло изменение, и предлагает курс действий для подготовки конечных пользователей к навыкам и знаниям, необходимым для управления изменением.

7

План измерения и реализации выгод

определяет процессы и действия по мониторингу и отслеживанию прогресса по ключевым показателям эффективности проекта, как определено в уставе проекта, и определяет, когда необходимо реализовать стратегии смягчения последствий, если усилия по изменению не достигают поставленных целей.

8

План устойчивого развития

обеспечивает подход к поддержанию новых процессов и достижению повседневного метода ведения бизнеса после того, как изменение превратилось в способ ведения дел в обычном режиме.

Стандарт Association of Change Management Professionals (США), ACMP

19 of 32

Роли участников изменений

​

Спонсор

​

​

Агенты перемен

​

Команда управления изменениями

Стандарт Association of Change Management Professionals (США), ACMP

Сотрудники

Адресаты перемен

Руководители среднего

звена

20 of 32

Роли участников изменений.

Спонсор

Топ-менеджер

Почему эта группа важна?

�-Старшие лидеры являются одним из двух предпочтительных отправителей сообщения об изменении

​

Какова роль этой группы?

​

  • Активно и заметно участвовать в проекте
  • Доносить сообщения об эффективности изменений до рядовых сотрудников

21 of 32

Роли участников изменений.

Команда управления изменениями

Почему эта группа важна?

​

  • проектирует и разрабатывает «изменения» - формируют новые процессы, системы, инструменты, рабочие роли и обязанности,
  • аккумулирует большую часть конкретной информации об изменении.

​

Какова роль этой группы?

  • предоставлять своевременную, точную и краткую информацию об изменении (или проекте).
  • интегрировать деятельность по управлению изменениями в планы и мероприятия по управлению проектами.

22 of 32

Роли участников изменений.

Сотрудники (адресаты)

Почему эта группа важна?

​

  • именно они привносят изменения в каждодневную работу компании,
  • их принятие/непринятие решения определяет успех проекта и получение конечных выгод.

​

Какова роль этой группы?

​

  • обеспечивает обратную связь и реакцию на изменения и усилия по управлению изменениями,
  • контролирует переход к новой модели поведения.

23 of 32

Роли участников изменений.

Руководители среднего звена

Почему эта группа важна?

​

  • являются другим предпочтительным отправителем сообщений об изменениях
  • имеют уникальные и хорошо развитые отношения с работниками, на которых оказывается влияние по изменению.

​

Какова роль этой группы?

​

- доставляют личные сообщения об изменениях,

  • проведение групповых и индивидуальных коучинг-сессий,
  • выявляют, анализируют и управляют сопротивлением,
  • обеспечивают обратную связь по реализации изменения.

24 of 32

Роли участников изменений.

Агенты перемен

Почему эта группа важна?

​

  • ролевая модель для адресатов перемен
  • Необходимо описывать их успехи и доносить информацию о примерах реализации до адресатов перемен
  • Необходим отдельный трек работы с агентами перемен

​

25 of 32

Как включить команды в перемены?

Факторы готовности сотрудников к переменам

​

​

[D.Holt, 2016]

​

​

Валентность изменений

(личная польза)

Целесообразность изменений

для компании

Поддержка изменения руководством

Само-эффективность («Я справлюсь»)

Каналы коммуникации

26 of 32

Как включить команды в перемены?

Вопрос: «Что мне с этого?»

Ответы:

  • «Предстоящие перемены принесут мне новые карьерные возможности»
  • «Это изменение сделает мою работу проще»
  • «Я улучшу свой статус в результате»

Валентность изменений

(личная польза)

27 of 32

Как включить команды в перемены?

Вопрос: «Зачем это организации?»

Ответ:

  • «Наша организация станет более продуктивной, когда изменение будет внедрено»
  • «Это изменение соответствует приоритетам организации»
  • «Я считаю, что организация выиграет от этих перемен»

Целесообразность изменений

для компании

28 of 32

Как вовлечь сотрудников в изменения?

«Каждый вышестоящий руководитель подчеркнул важность данного изменения»

​

«Самый высокопоставленный руководитель в этой организации стремится к данному изменению»

​

Поддержка изменения руководством

29 of 32

Как включить команды в перемены?

«Я чувствую, что когда мы внедрим данное изменение, я буду легко справляться»

​

«У меня есть навыки, которые необходимы, чтобы реализовать данное изменение»

​

«Мой прошлый опыт вселяет в меня уверенность, что я смогу успешно работать после осуществления изменений»

Само-эффективность («Я справлюсь»)

30 of 32

Как включить команды в перемены?

Проблемный блок

Действия

Валентность изменений

(личная польза)

​

  • Индивидуальный коучинг (выявление мотиваторов+ ИПР)
  • Индивидуальные беседы с руководителем
  • Обучение тому, как работать в ситуации перемен, какие навыки понадобятся после перемен

Целесообразность изменений

для компании

​

  • Сообщения от топ-менеджеров (смысл перемен, последствия от не-перемен, драйверы перемен, приоритеты компании)
  • Индивидуальные беседы с руководителем

Поддержка изменения руководством

​

  • Трансляция хода изменений со стороны топ-менеджеров
  • Трансляция установки «Перемены это надолго»
  • Демонстрация приверженности новой модели поведения

Само-эффективность («Я справлюсь»)

​

  • Разработка новых требований вместе с HR
  • Обучение сотрудников новым навыкам
  • Коучинг и супервизия
  • Сообщество пользователей
  • FAQ

31 of 32

Шкала вовлеченности для каналов коммуникации

​

Электронные письма

Рассылка

​

Общие собрания

​

Ознакомительные сессии

​

Видео-обращения

​

Собрания сотрудников

по отделам

Онлайн- конференции

по решению проблем

​

Личные встречи

с непосредственным руководителем

Двусторонняя коммуникация

Односторонняя коммуникация

32 of 32

Спасибо за внимание!

Карты сессий:

​

Сессия 1 (2.11.2020) https://miro.com/app/board/o9J_kgzXKeM=/

Сессия 2 (3.11.2020) https://miro.com/app/board/o9J_kg__X4w=/

Сессия 3 (5.11.2020) https://miro.com/app/board/o9J_kgQyfFk=/

Сессия 4 (6.11.2020) https://miro.com/app/board/o9J_kgQHgGI=/