Clase 4 – Herramientas para la innovación
1
Gestión de la Tecnología y la Innovación [1]
1. Vigilancia Tecnológica
2. Política de I+D+i
3. Modelo de Negocio
2
Clase 4 - Agenda
Gestión de la Tecnología y la Innovación [1]
1. Vigilancia Tecnológica
3
¿Qué es la vigilancia tecnológica?
Veamos la definición de la Norma UNE 166000:2006 [1]
“3.39 Vigilancia tecnológica:
proceso organizado, selectivo y sistemático, para captar información del exterior y de la propia organización sobre ciencia y tecnología, seleccionarla, analizarla, difundirla y comunicarla, para convertirla en conocimiento con el fin de tomar decisiones con menor riesgo y poder anticiparse a los cambios.”
1. Vigilancia Tecnológica
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Existe una norma UNE 166006 específica [1]
1. Vigilancia Tecnológica
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Existe una norma UNE 166006 específica [1]
Norma: UNE 166006:2018
Título: Gestión de la I+D+i: Sistema de vigilancia� tecnológica e inteligencia competitiva.
Anula a: UNE 166006:2011
Páginas: 29 páginas
Precio: 60 €
1. Vigilancia Tecnológica
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Existe una norma UNE 166006 específica [1]
Norma: UNE 166006:2011
Título: Gestión de la I+D+i: Sistema de vigilancia� tecnológica e inteligencia competitiva.
Anula a: UNE 166006:2006 EX
Páginas: 18 páginas
Precio: 51 €
UNE 166006:2011�Figura 1. Proceso de �realización de la �VT/IC específica.
1. Vigilancia Tecnológica
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Preguntas típicas de la industria:
[1] “La vigilancia tecnológica a través de las bases de datos de patentes como base de gestión de la innovación”
Pablo Paz, Panamá. Taller Centroamericano.
1. Vigilancia Tecnológica
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Preguntas típicas de la academia:
[1] “La vigilancia tecnológica a través de las bases de datos de patentes como base de gestión de la innovación”
Pablo Paz, Panamá. Taller Centroamericano.
1. Vigilancia Tecnológica
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Preguntas típicas del estado:
[1] “La vigilancia tecnológica a través de las bases de datos de patentes como base de gestión de la innovación”
Pablo Paz, Panamá. Taller Centroamericano.
1. Vigilancia Tecnológica
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En resumen, las preguntas típicas son:
[1] “La vigilancia tecnológica a través de las bases de datos de patentes como base de gestión de la innovación”
Pablo Paz, Panamá. Taller Centroamericano.
1. Vigilancia Tecnológica
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Para eso se cuenta con:
[1] “La vigilancia tecnológica a través de las bases de datos de patentes como base de gestión de la innovación”
Pablo Paz, Panamá. Taller Centroamericano.
1. Vigilancia Tecnológica
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IoT Analytics:
“Proveedor líder de conocimientos de mercado e inteligencia comercial estratégica para Internet de las cosas (IoT), AI, Cloud, Edge e Industry 4.0.”
Radar de tecnologías emergentes 2019 para proyectos IoT
EJEMPLO
1. Vigilancia Tecnológica
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EJEMPLO
Las categorías se ubican en el radar de acuerdo a:
Tecnología: Software, Hardware y Conectividad
Grado de madurez: Cerca a la Madurez, Emergentes, En los próximos años y Lejos en el horizonte.
1. Vigilancia Tecnológica
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EJEMPLO
10 tendencias tecnológicas de IoT a tener en cuenta en 2022
1. Vigilancia Tecnológica
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EJEMPLO
La plataforma de radar de innovación de la UE
Innovaciones financiadas por la UE que están desarrollando los principales investigadores e innovadores de Europa
Búsqueda por Niveles de Madurez:
1. Vigilancia Tecnológica
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EJEMPLO
1. Vigilancia Tecnológica
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La Antena Tecnológica del MinCyT:
1. Vigilancia Tecnológica
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La Antena Tecnológica del MinCyT:
Descargen el último boletín de Industria 4.0 ó de TICs �y en 10 minutos nos comentan qué les parece...
1. Vigilancia Tecnológica
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¿Cómo se arma la búsqueda automática?
1. Vigilancia Tecnológica
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¿Cómo se arma la búsqueda automática?
Fase 0: Selección del Sector (esto lo hace el MinCyT)
Fase 1: Análisis de Demandas / Necesidades
Reuniones con Especialistas / Expertos
(Ej: INTI, AFAC, CADIEEL, CESSI)
Fase 2: Elaboración del Árbol
(Ejes temáticos, tópicos, palabras clave, etc.)
Fase 3: Validación del Árbol
(Con cámaras, empresas y expertos)
1. Vigilancia Tecnológica
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¿Cómo se arma la búsqueda automática?
Fase 4: Identificación de fuentes de información
(Listado de fuentes)
Fase 5: Parametrización de la Plataforma VTeIC
Fase 6: Emisión de boletines bimestrales
1. Vigilancia Tecnológica
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¿Por qué patentes? → Calidad de información
[1] “La vigilancia tecnológica a través de las bases de datos de patentes como base de gestión de la innovación”
Pablo Paz, Panamá. Taller Centroamericano.
1. Vigilancia Tecnológica
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Principales bases de datos de patentes
[1] “La vigilancia tecnológica a través de las bases de datos de patentes como base de gestión de la innovación”
Pablo Paz, Panamá. Taller Centroamericano.
1. Vigilancia Tecnológica
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Principales bases de datos científicas
[1] “La vigilancia tecnológica a través de las bases de datos de patentes como base de gestión de la innovación”
Pablo Paz, Panamá. Taller Centroamericano.
1. Vigilancia Tecnológica
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Algunos links de referencia:
[1] “La vigilancia tecnológica a través de las bases de datos de patentes como base de gestión de la innovación”
Pablo Paz, Panamá. Taller Centroamericano.
1. Vigilancia Tecnológica
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Retomando, existe la norma UNE 166006 [1]
Norma: UNE 166006:2018
Título: Gestión de la I+D+i: Sistema de vigilancia� tecnológica e inteligencia competitiva.
Anula a: UNE 166006:2011
Páginas: 29 páginas
Precio: 60 €
pero no nos queremos meter en tanto detalle...
1. Vigilancia Tecnológica
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Veamos qué dice la UNE 166002:2014: [1]
7.9 Vigilancia tecnológica e inteligencia competitiva
“7.9.1. El sistema de gestión de la I+D+i debe incluir un proceso de vigilancia tecnológica e inteligencia competitiva.
7.9.2. La vigilancia tecnológica permite realizar de manera sistemática la captura, el análisis, la difusión y la explotación de las informaciones científicas, técnicas, legislativas, normativas, económicas, de mercado, sociales, etc., �útiles para la organización.”
Nota: los números de párrafo 7.9.1 y 7.9.2 no figuran en la norma; fueron agregados facilitar el seguimiento de la clase.
[1] https://es.scribd.com/doc/268148089/UNE-166002-2014-ESP
1. Vigilancia Tecnológica
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Veamos qué dice la UNE 166002:2014: [1]
7.9 Vigilancia tecnológica e inteligencia competitiva
“7.9.3. La información proporcionada por la vigilancia tecnológica es fundamental para el conocimiento del entorno de la organización (véase el capítulo 4), así como para la inteligencia competitiva.
7.9.4. La inteligencia competitiva comprende el análisis, interpretación y comunicación de la información de valor estratégico, que se transmite a los responsables de la toma de decisiones en la organización, incluidas las relativas al sistema de gestión de la I+D+i (por ejemplo, en la revisión por la Dirección, véase 9.3).”
Nota: los números de párrafo 7.9.1 y 7.9.2 no figuran en la norma; fueron agregados facilitar el seguimiento de la clase.
[1] https://es.scribd.com/doc/268148089/UNE-166002-2014-ESP
1. Vigilancia Tecnológica
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Armemos un proceso de vigilancia tecnológica:
Tratemos de seguir lo que dice la norma:
“7.9.1. El sistema de gestión de la I+D+i debe incluir un proceso de vigilancia tecnológica e inteligencia competitiva”
1. Vigilancia Tecnológica
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Armemos un proceso de vigilancia tecnológica:
Tratemos de seguir lo que dice la norma:
“7.9.1. El sistema de gestión de la I+D+i debe incluir un proceso de vigilancia tecnológica e inteligencia competitiva”
¿Esto nos ayuda a establecer un �proceso de Vigilancia Tecnológica?
1. Vigilancia Tecnológica
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Armemos un proceso de vigilancia tecnológica:
Tratemos de seguir lo que dice la norma:
“7.9.1. El sistema de gestión de la I+D+i debe incluir un proceso de vigilancia tecnológica e inteligencia competitiva”
¿Esto nos ayuda a establecer un �proceso de Vigilancia Tecnológica?
No, pero nos dice que tenemos que contar con un proceso,�y que debe ir de la mano con lo relativo a�“Inteligencia competitiva”
1. Vigilancia Tecnológica
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Armemos un proceso de vigilancia tecnológica:
- Es interesante hacer notar que en la UNE 166000:2006 �no hay ninguna definición de “inteligencia competitiva”
- Y sólo se la menciona dos veces en su bibliografía: [1]
ESCORSA CASTELLS, Pere Y MASPONS, Ramón. De la Vigilancia Tecnológica a la Inteligencia Competitiva. Prentice-Hall-Financial Times 2001.
PALOP, Fernando y VICENTE, José M. Vigilancia Tecnológica e Inteligencia Competitiva. Su potencial para�la Empresa Española. Informe CoTEC. Febrero 1999.
1. Vigilancia Tecnológica
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Armemos un proceso de vigilancia tecnológica:
- Pero justo en los párrafos de la 166002:2014 que estamos analizando hay una cuasi-definición del término “inteligencia competitiva”:
“7.9.4. La inteligencia competitiva comprende el análisis, interpretación y comunicación de la información de valor estratégico, que se transmite a los responsables de la toma de decisiones en la organización, incluidas las relativas al sistema de gestión de la I+D+i (por ejemplo, en la revisión por la Dirección, véase 9.3).”
1. Vigilancia Tecnológica
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Armemos un proceso de vigilancia tecnológica:
- Pero justo en los párrafos de la 166002:2014 que estamos analizando hay una cuasi-definición del término “inteligencia competitiva”:
“7.9.4. La inteligencia competitiva comprende el análisis, interpretación y comunicación de la información de valor estratégico, que se transmite a los responsables de la toma de decisiones en la organización, incluidas las relativas al sistema de gestión de la I+D+i (por ejemplo, en la revisión por la Dirección, véase 9.3).”
Básicamente es el “análisis, interpretación y �comunicación de la información de valor estratégico”
1. Vigilancia Tecnológica
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Armemos un proceso de vigilancia tecnológica:
En concreto entonces, del párrafo 7.9.1 tenemos:
“7.9.1. El sistema de gestión de la I+D+i debe incluir un proceso de vigilancia tecnológica e inteligencia competitiva”
Debemos contar con un �“proceso de vigilancia tecnológica �e Inteligencia competitiva”
1. Vigilancia Tecnológica
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Armemos un proceso de vigilancia tecnológica:
Si seguimos leyendo encontramos lo siguiente:
“7.9.2. La vigilancia tecnológica permite realizar de manera sistemática la captura, el análisis, la difusión y la explotación de las informaciones científicas, técnicas, legislativas, normativas, económicas, de mercado, sociales, etc., útiles para la organización.”
1. Vigilancia Tecnológica
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Armemos un proceso de vigilancia tecnológica:
Que lo podemos organizar así:
“7.9.2. La vigilancia tecnológica permite realizar de manera sistemática la captura, el análisis, la difusión y la explotación de las informaciones científicas, técnicas, legislativas, normativas, económicas, de mercado, sociales, etc., útiles para la organización.”
1. Vigilancia Tecnológica
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Armemos un proceso de vigilancia tecnológica:
Que lo podemos organizar así:
“7.9.2. La vigilancia tecnológica permite realizar de manera sistemática la captura, el análisis, la difusión y la explotación de las informaciones científicas, técnicas, legislativas, normativas, económicas, de mercado, sociales, etc., útiles para la organización.”
O sea que es lógico que haya cuatro actividades:
1- Captura� 2- Análisis� 3- Difusión� 4- Explotación
1. Vigilancia Tecnológica
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Armemos un proceso de vigilancia tecnológica:
Que lo podemos organizar así:
“7.9.2. La vigilancia tecnológica permite realizar de manera sistemática la captura, el análisis, la difusión y la explotación de las informaciones científicas, técnicas, legislativas, normativas, económicas, de mercado, sociales, etc., útiles para la organización.”
Y en cada actividad la información se organice en:
- Científica - Técnica - Legislativa� - Normativa - Económica - Mercado� - Social - Etc.
1. Vigilancia Tecnológica
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Armemos un proceso de vigilancia tecnológica:
Que lo podemos organizar así:
“7.9.2. La vigilancia tecnológica permite realizar de manera sistemática la captura, el análisis, la difusión y la explotación de las informaciones científicas, técnicas, legislativas, normativas, económicas, de mercado, sociales, etc., útiles para la organización.”
Pero esto último nos plantea un problema...
1. Vigilancia Tecnológica
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Armemos un proceso de vigilancia tecnológica:
Que lo podemos organizar así:
“7.9.2. La vigilancia tecnológica permite realizar de manera sistemática la captura, el análisis, la difusión y la explotación de las informaciones científicas, técnicas, legislativas, normativas, económicas, de mercado, sociales, etc., útiles para la organización.”
Pero esto último nos plantea un problema...
¿Qué es útil para la organización�en términos de I+D+i?
1. Vigilancia Tecnológica
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Armemos un proceso de vigilancia tecnológica:
Que lo podemos organizar así:
“7.9.2. La vigilancia tecnológica permite realizar de manera sistemática la captura, el análisis, la difusión y la explotación de las informaciones científicas, técnicas, legislativas, normativas, económicas, de mercado, sociales, etc., útiles para la organización.”
Pero esto último nos plantea un problema...
¿Qué es útil para la organización �en términos de I+D+i?
Esto lo vamos a discutir más tarde� en esta misma clase.
1. Vigilancia Tecnológica
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Armemos un proceso de vigilancia tecnológica:
Retomando entonces la lectura de la sección 7.9:
“7.9.3. La información proporcionada por la vigilancia tecnológica es fundamental para el conocimiento del entorno de la organización (véase el capítulo 4), así como para la inteligencia competitiva.”
1. Vigilancia Tecnológica
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Armemos un proceso de vigilancia tecnológica:
Retomando entonces la lectura de la sección 7.9:
“7.9.3. La información proporcionada por la vigilancia tecnológica es fundamental para el conocimiento del entorno de la organización (véase el capítulo 4), así como para la inteligencia competitiva.”
¿Esto nos ayuda a establecer un �proceso de Vigilancia Tecnológica?
1. Vigilancia Tecnológica
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Armemos un proceso de vigilancia tecnológica:
Retomando entonces la lectura de la sección 7.9:
“7.9.3. La información proporcionada por la vigilancia tecnológica es fundamental para el conocimiento del entorno de la organización (véase el capítulo 4), así como para la inteligencia competitiva.”
¿Esto nos ayuda a establecer un �proceso de Vigilancia Tecnológica?
Sí, podemos decir que los objetivos del proceso serán:
- “Conocer el entorno de la organización”
- “Brindar elementos para la inteligencia competitiva”
1. Vigilancia Tecnológica
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Armemos un proceso de vigilancia tecnológica:
Finalmente entonces nos queda:
“7.9.4. La inteligencia competitiva comprende el análisis, interpretación y comunicación de la información de valor estratégico, que se transmite a los responsables de la toma de decisiones en la organización, incluidas las relativas al sistema de gestión de la I+D+i (por ejemplo, en la revisión por la Dirección, véase 9.3).”
1. Vigilancia Tecnológica
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Armemos un proceso de vigilancia tecnológica:
Finalmente entonces nos queda:
“7.9.4. La inteligencia competitiva comprende el análisis, interpretación y comunicación de la información de valor estratégico, que se transmite a los responsables de la toma de decisiones en la organización, incluidas las relativas al sistema de gestión de la I+D+i (por ejemplo, en la revisión por la Dirección, véase 9.3).”
Esto coincide con lo indicado en las actividades de 7.9.2 :
1- Captura� 2- Análisis (análisis, interpretación)� 3- Difusión (comunicación)� 4- Explotación
1. Vigilancia Tecnológica
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Armemos un proceso de vigilancia tecnológica:
Entonces podemos armar lo siguiente:
Nombre del Proceso: Vigilancia tecnológica e � inteligencia competitiva�
Objetivos: - “Conocer el entorno de la organización”
- “Brindar elementos para la inteligencia competitiva”�
Responsable:
1. Vigilancia Tecnológica
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Armemos un proceso de vigilancia tecnológica:
Entonces podemos armar lo siguiente:
Nombre del Proceso: Vigilancia tecnológica e � inteligencia competitiva�
Objetivos: - “Conocer el entorno de la organización”
- “Brindar elementos para la inteligencia competitiva”�
Responsable: ¿Y acá qué ponemos?
1. Vigilancia Tecnológica
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Armemos un proceso de vigilancia tecnológica:
La sección 7.1 de la UNE 166002:2014 es la respuesta: [1]
“7.1 Organización de los roles y responsabilidades
7.1.1. La organización debe definir dos responsabilidades principales en el contexto del sistema:
- Unidad de gestión de la I+D+i: responsabilidad para la gestión de la I+D+i en general.
- Unidad(es) de I+D+i: responsabilidad sobre los proyectos de I+D+i específicos, si procede.”
Nota: el número de párrafo 7.1.1 no figura en la norma; fue agregado para facilitar el seguimiento de la clase.
[1] https://es.scribd.com/doc/268148089/UNE-166002-2014-ESP
1. Vigilancia Tecnológica
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Armemos un proceso de vigilancia tecnológica:
La sección 7.1 de la UNE 166002:2014 es la respuesta: [1]
“7.1 Organización de los roles y responsabilidades
7.1.2. En algunos casos puede darse la circunstancia de �que ambas unidades coincidan en una sola, o que sus funciones sean compartidas dependiendo del grado de centralización de la gestión de la I+D+i o del tamaño y estructura de la organización.”
Nota: el número de párrafo 7.1.1 no figura en la norma; fue agregado para facilitar el seguimiento de la clase.
[1] https://es.scribd.com/doc/268148089/UNE-166002-2014-ESP
1. Vigilancia Tecnológica
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Armemos un proceso de vigilancia tecnológica:
La sección 7.1 de la UNE 166002:2014 es la respuesta:
“7.1 Organización de los roles y responsabilidades
7.1.3. Las responsabilidades de la Unidad de gestión de la I+D+i implican la gestión de la I+D+i de acuerdo con las recomendaciones de esta norma, incluyendo entre otras:
- Analizar la organización y su contexto, incluyendo las necesidades y expectativas de las partes interesadas (véase 4.1 y 4.2)
- Desarrollar la planificación del sistema (véase el capítulo 6);
- Velar por la correcta documentación y confidencialidad del proceso y los resultados (véase 7.6);
- liderar y velar por el desempeño del proceso de I+D+i (véase el capítulo 8);”
- garantizar que se utilizan los factores que dan soporte a la I+D+i �(véase el capítulo 7);
1. Vigilancia Tecnológica
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Armemos un proceso de vigilancia tecnológica:
La sección 7.1 de la UNE 166002:2014 es la respuesta:
“7.1 Organización de los roles y responsabilidades
7.1.3. Las responsabilidades de la Unidad de gestión...
- verificar que se asigna o asignar, en su caso, la unidad de I+D+i para cada proyecto;
- gestionar la cartera de proyectos de I+D+i (véase 8.3);
- asegurar que se cumplen las directrices establecidas en materia de colaboración (véase 7.8);
- asegurar que se cumplen las directrices establecidas en materia de propiedad intelectual e industrial (véase 7.7);
- informar a la Dirección acerca del progreso de las actividades �de I+D+i y el desempeño del sistema;
1. Vigilancia Tecnológica
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Armemos un proceso de vigilancia tecnológica:
La sección 7.1 de la UNE 166002:2014 es la respuesta:
“7.1 Organización de los roles y responsabilidades
7.1.4. Las responsabilidades de la Unidad de I+D+i deben incluir, como mínimo:
- hacerse cargo de la ejecución del proyecto de I+D+i asignado;
- utilizar los factores que dan soporte a la I+D+i a nivel del proyecto, según exija el mismo;
- informar a la unidad de gestión de la I+D+i acerca del progreso del proyecto.
1. Vigilancia Tecnológica
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Armemos un proceso de vigilancia tecnológica:
Entonces ya podemos completar quién es responsable:
Nombre del Proceso: Vigilancia tecnológica e � inteligencia competitiva�
Objetivo: - Conocer el entorno de la organización
- Brindar elementos para la inteligencia competitiva�
Responsable: Unidad de gestión de la I+D+i
1. Vigilancia Tecnológica
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Armemos un proceso de vigilancia tecnológica:
Este es un posible esquema del proceso:
a- Científica�b- Técnica�c- Legislativa�d- Normativa�e- Económica�f- Mercado�g- Social�h- Etc.
1. Definición de información útil para la organización
2. Captura de información
3. Análisis de la información
4. Difusión de la información
5. Explotación de información
6. Archivo de la información
1. Vigilancia Tecnológica
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Armemos un proceso de vigilancia tecnológica:
Y resulta que es muy similar al ejemplo de la clase pasada:
1. Vigilancia Tecnológica
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Armemos un proceso de vigilancia tecnológica:
Y resulta que es muy similar al ejemplo de la clase pasada:
1. Vigilancia Tecnológica
59
Armemos un proceso de vigilancia tecnológica:
Y resulta que es muy similar al ejemplo de la clase pasada:
Esto coincide con:
1. Definición info útil
2. Captura de info
3. Análisis de info
4. Difusión de info
5. Explotación de info
1. Vigilancia Tecnológica
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Armemos un proceso de vigilancia tecnológica:
Y resulta que es muy similar al ejemplo de la clase pasada:
El ejemplo agrega el vínculo con otros procesos
1. Vigilancia Tecnológica
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Armemos un proceso de vigilancia tecnológica:
Y resulta que es muy similar al ejemplo de la clase pasada:
Agrega la valoración de la eficacia, que corresponde a:
9. Evaluación del desempeño del sistema de gestión de la I+D+i
1. Vigilancia Tecnológica
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Armemos un proceso de vigilancia tecnológica:
Y resulta que es muy similar al ejemplo de la clase pasada:
E indica que se debe definir la frecuencia de adquisicion de la información
1. Vigilancia Tecnológica
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Conclusiones de esto:
1) Siguiendo la norma se pueden armar procesos de I+D+i
2) No es difícil, pero es engorroso y hay que ser prolijos.
1. Vigilancia Tecnológica
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Conclusiones de esto:
1) Siguiendo la norma se pueden armar procesos de I+D+i
2) No es difícil, pero es engorroso y hay que ser prolijos.
Además nos quedó pendiente �ver cómo hacer la definición de cuál es la �información útil para la organización!!!
1. Vigilancia Tecnológica
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Conclusiones de esto:
1) Siguiendo la norma se pueden armar procesos de I+D+i
2) No es difícil, pero es engorroso y hay que ser prolijos.
Además nos quedó pendiente �ver cómo hacer la definición de cuál es la �información útil para la organización!!!
Ahora vemos esto, … pero antes...
1. Vigilancia Tecnológica
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¿Se animan a armar su proceso de vigilancia?
Este es un posible esquema del proceso:
a- Científica�b- Técnica�c- Legislativa�d- Normativa�e- Económica�f- Mercado�g- Social�h- Etc.
1. Definición de información útil para la organización
2. Captura de información
3. Análisis de la información
4. Difusión de la información
5. Explotación de información
6. Archivo de la información
1. Vigilancia Tecnológica
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Temas no están contemplados en el diagrama:
1. Vigilancia Tecnológica
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Les propongo configurar ahora Google Alerts
1. Vigilancia Tecnológica
69
Les propongo configurar ahora Google Alerts
1. Vigilancia Tecnológica
70
Les propongo configurar ahora Google Alerts
2. Política de I+D+i
71
¿Cómo se define qué info es útil para la organización?
La sección 5.2 de la UNE 166002:2014 da una idea:
“5. Liderazgo
5.2 Política de I+D+i
5.2.1. La Dirección debe establecer una política de I+D+i que:
- sea adecuada al propósito de la organización;
- proporcione un marco de referencia para el establecimiento de los objetivos de I+D+i;
- incluya el compromiso de cumplir los requisitos aplicables;
- incluya el compromiso de mejora continua del sistema de gestión de la I+D+i.”
2. Política de I+D+i
72
¿Cómo se define qué info es útil para la organización?
La sección 5.2 de la UNE 166002:2014 da una idea:
“5. Liderazgo
5.2 Política de I+D+i
5.2.2. La política de I+D+i debe estar documentada, comunicarse dentro de la organización y estar disponible para las partes interesadas definidas por la Dirección.”
2. Política de I+D+i
73
¿Cómo se define qué info es útil para la organización?
Y la sección 6.2 de la UNE 166002:2014 suma pistas:
“6. Planificación
6.2 Objetivos de I+D+i y planificación para lograrlos
6.2.2. La organización debe establecer objetivos de I+D+i para las funciones y niveles pertinentes. Dichos objetivos deben:
- ser coherentes con la política de I+D+i;�- ser medibles;�- tener en cuenta los requisitos aplicables;�- ser objeto de seguimiento;�- comunicarse; �- actualizarse, según sea apropiado.”
2. Política de I+D+i
74
¿Cómo se define qué info es útil para la organización?
Y la sección 6.2 de la UNE 166002:2014 suma pistas:
“6. Planificación
6.2 Objetivos de I+D+i y planificación para lograrlos
6.2.3. La organización debe conservar información documentada sobre los objetivos de I+D+i.
6.2.4. Al realizar la planificación para lograr los objetivos de I+D+i, la organización debe determinar las actividades, recursos, responsabilidades y plazos, así como indicadores adecuados para medir el cumplimiento de los objetivos.”
2. Política de I+D+i
75
¿Cómo se define qué info es útil para la organización?
La objetivos orientan incluso a la elección de ideas:
“8. Procesos operativos de la I+D+i
8.2 Gestión de ideas
8.2.1. La gestión de ideas incluye su generación, recopilación, evaluación y selección. Debe definirse una sistemática de gestión de las ideas para garantizar un flujo estable de las mismas, que debe incluir como mínimo:
- el propósito perseguido en la generación de ideas (por objetivos o general);
- la frecuencia de la recopilación, evaluación y selección de ideas;
- ...”
2. Política de I+D+i
76
¿Cómo se define qué info es útil para la organización?
La objetivos orientan también la priorización de proyectos:
“8. Procesos operativos de la I+D+i
8.3 Desarrollo de los proyectos de I+D+i
8.3.3. Cuando se alcanza una situación con múltiples proyectos en paralelo, la organización debe establecer una gestión inte-
grada de la cartera de proyectos, teniendo en cuenta:
- alineamiento con las prioridades de acuerdo con la estrategia, la política y los objetivos de I+D+i establecidos;
- el equilibrio entre los proyectos a corto y a largo plazo, entre los proyectos de riesgo bajo y elevado, etc.;
- ...”
2. Política de I+D+i
77
¿Cómo se define qué info es útil para la organización?
En resumen entonces:
- Se debe definir una política de I+D+i, que:
- Sea adecuada al Propósito de la organización
- Permita establecer los objetivos de los procesos de I+D+i
2. Política de I+D+i
78
¿Cómo se define qué info es útil para la organización?
En resumen entonces:
- Se debe definir una política de I+D+i, que:
- Sea adecuada al Propósito de la organización
- Permita establecer los objetivos de los procesos de I+D+i
Necesitamos entonces conocer �cuál es el propósito de la organización
2. Política de I+D+i
79
Propósito de la organización
¿Se acuerdan la Clase 1 de Gestión de proyectos?
2. Política de I+D+i
80
Propósito de la organización
Una organización puede tener como propósito:
- Generar riqueza para sus miembros
- Brindar un beneficio social (puede ser muy subjetivo)
- Etc.
Esto generalmente se conoce �con el nombre de “Misión”
2. Política de I+D+i
81
Propósito de la organización
“La misión o propósito representa la razón fundamental para la existencia de la organización: ¿Con qué intención nos hemos reunido?” [1]
2. Política de I+D+i
82
Propósito de la organización
“La misión o propósito representa la razón fundamental para la existencia de la organización: ¿Con qué intención nos hemos reunido?” [1]
Nuestra misión es promover la conservación de la diversidad biológica y los recursos naturales � argentinos, revertir las pautas de consumo que � los afectan y apoyar el desarrollo sustentable. En� pocas palabras, salvar la naturaleza con la gente. [1]
2. Política de I+D+i
83
Propósito de la organización
“La misión o propósito representa la razón fundamental para la existencia de la organización: ¿Con qué intención nos hemos reunido?” [1]
Nuestra misión es brindar atención médica, � capacitación y realizar investigaciones en el área� biomédica. Nuestro compromiso es buscar la verdad� y fomentar la cultura de vida basada en la calidad del� trabajo, dedicación al servicio y desarrollo de los� valores humanos y cristianos. [1]
2. Política de I+D+i
84
Propósito de la organización
“La misión o propósito representa la razón fundamental para la existencia de la organización: ¿Con qué intención nos hemos reunido?” [1]
Ser reconocida nacional e � internacionalmente por su � competitividad, calidad de los � productos y servicio al cliente. [1]
Si el Propósito/Misión está claro,�entonces se puede definir el Modelo de Negocio, �que es clave para definir la política de I+D+i.
Vamos a usar Kahoot.it
3. Modelo de Negocio
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¿Qué es un Modelo de Negocio? [1]
- Es cómo la organización lleva a cabo su negocio.
- Vamos a incluir “negocios” sin fines de lucro.
- Drucker define un buen modelo de negocio como aquél que responde a las siguientes preguntas:
- ¿Quién es el cliente y qué valora?
- ¿Cuál es la lógica que explica cómo aportar � valor al cliente a un costo adecuado?
Esto ya lo vieron
3. Modelo de Negocio
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Modelo Canvas [1]
Caso de estudio:
UBER
¿Quién de ustedes usó UBER?
3. Modelo de Negocio
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¿Qué es un Modelo de Negocio? [1]
- Un modelo de negocios describe los fundamentos de cómo una organización crea, desarrolla y captura valor.
- El modelo de negocio debe:
- Articular la proposición de valor
- Identificar un segmento de mercado
- Definir la estructura de la cadena de valor
- Estimar estructura de costos y potenciales beneficios
- Describir la posición de la empresa en la red de � valor y formular la estrategia competitiva
Esto ya lo vieron
3. Modelo de Negocio
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Modelo Canvas [1]
- El Business Model Canvas, traducido como lienzo de modelo de negocio, es una plantilla de gestión estratégica para el desarrollo de nuevos modelos de negocio o documentar los ya existentes.
- Es un gráfico visual con elementos que describen la propuesta de producto o de valor de la empresa, la infraestructura, los clientes y las finanzas.
Esto ya lo vieron
3. Modelo de Negocio
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Modelo Canvas [1]
- El Business Model Canvas, traducido como lienzo de modelo de negocio, es una plantilla de gestión estratégica para el desarrollo de nuevos modelos de negocio o documentar los ya existentes.
- Es un gráfico visual con elementos que describen propuesta de producto o de valor de la empresa, la infraestructura, los clientes y las finanzas.
Veamos dos ejemplos�y luego decidan ustedes si les �resulta útil hacer el Canvas de su “innovación”...
Esto ya lo vieron
3. Modelo de Negocio
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Modelo Canvas [1]
¿Qué organización es?
Esto ya lo vieron
3. Modelo de Negocio
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Modelo Canvas [1]
Esto ya lo vieron
3. Modelo de Negocio
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Modelo Canvas [1]
¿Qué organización es?
Esto ya lo vieron
3. Modelo de Negocio
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Modelo Canvas [1]
Esto ya lo vieron
3. Modelo de Negocio
¿Se animan a completarlo ustedes?
Socios
estratégicos
Actividadades claves
Recursos�claves
Propuesta de valor
Relaciones con los clientes
Canales
Segmentos
de clientes
Estructura de costos
Flujo de ingresos
Esto ya lo vieron
3. Modelo de Negocio
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Modelo Canvas [1]
- El modelo de negocio Canvas tiene 9 piezas clave:
1. Actividades principales
2. Recursos clave
3. Red de socios
4. Propuesta de Valor (!)
5. Segmentos de clientes
6. Canales
7. Relaciones con los clientes
8. Estructura de Costos
9. Fuentes de ingresos
Infraestructura
Oferta
Clientes
Finanzas
Fijense si les resulta útil analizar estas cuestiones para “afinar” su innovación
Esto ya lo vieron
3. Modelo de Negocio
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Modelo Canvas [1]
1. Actividades principales:
- Son las tareas más importantes de la propuesta de valor.
- Pueden ser por ejemplo:
- Producción - Diseño - Armado de productos� - Entrenamiento - Operación - Resolver problemas
¿Qué acciones críticas deben realizar ustedes �para operar de manera exitosa?
-
3. Modelo de Negocio
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Modelo Canvas [1]
2. Recursos clave:
- Los recursos necesarios para crear valor para el cliente.
- Toda empresa requiere de recursos para crear y ofrecer una propuesta de valor, alcanzar sus mercados, mantener sus relaciones con los clientes y generar ingresos.
- Se requieren diferentes recursos para distintos modelos de negocios, que pueden ser físicos, financieros, intelectuales o humanos y pueden ser propios, �alquilados o adquiridos de socios.
3. Modelo de Negocio
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Modelo Canvas [1]
2. Recursos clave:
- Los recursos pueden ser por ejemplo:
- Equipos - Maquinarias - Tecnologías� - Puntos de venta - Recursos intelectuales� - Conocimientos - Patentes - Derechos de uso � - Bodegas - Infraestructura logística - Oficinas - Recursos humanos - Recursos financieros
¿Qué recursos necesitan ustedes para generar la propuesta de valor, hacerla llegar al cliente, relacionarse con el cliente y generar ingresos?
3. Modelo de Negocio
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Modelo Canvas [1]
3. Red de socios
- Para optimizar las operaciones y reducir los riesgos de un modelo de negocio, la organización suele cultivar relaciones con sus compradores y proveedores para poder centrarse en su actividad principal.
- También pueden considerarse alianzas empresariales complementarias a través de joint ventures, alianzas estratégicas entre competidores o no competidores.
3. Modelo de Negocio
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Modelo Canvas [1]
3. Red de socios
- Algunas motivaciones para crear alianzas pueden ser:
• Optimización y economías de escala� • Reducción de riesgos e incertidumbres� • Adquisición de recursos y actividades particulares
¿Que alianzas críticas deben concretar ustedes �para que su modelo de negocio sea exitoso?
3. Modelo de Negocio
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Modelo Canvas [1]
4. Propuestas de Valor
- Es la colección de productos y servicios que una empresa ofrece para satisfacer las necesidades de sus clientes.
- La propuesta de valor de una empresa es lo que la distingue de sus competidores.
- Algunas propuestas pueden ser innovadoras y presentar una idea nueva o disruptiva. Otras, similares a las existentes, pero con nuevos atributos.
3. Modelo de Negocio
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Modelo Canvas [1]
4. Propuestas de Valor
El valor puede estar en distintos aspectos:
- Precio - Novedad�- Desempeño - Velocidad de servicio�- Customización - Diseño�- Marca/status - Reducción de costos�- Reducción de riesgos - Accesibilidad�- Excelencia - Experiencia del consumidor
¿Cuál es su propuesta de valor?
3. Modelo de Negocio
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Modelo Canvas [1]
5. Segmentos de clientes
- Al construir un modelo de negocio eficaz, una empresa debe identificar qué clientes trata de alcanzar y servir.
- Los clientes son el corazón de cualquier modelo de negocios. Para satisfacerlos de la mejor forma posible es posible agruparlos en distintos segmentos, comportamientos comunes, o algún otro atributo.
- Una organización debe realizar un análisis sobre cuáles segmentos servir y cuáles ignorar.
3. Modelo de Negocio
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Modelo Canvas [1]
5. Segmentos de clientes
- Los diferentes tipos de segmentos de clientes incluyen:
> Mercado masivo: No hay segmentación específica para una empresa que sigue el elemento de mercado masivo, pues la organización muestra una amplia visión de los clientes potenciales, por ejemplo vehículos automotores.
> Nicho de mercado: Segmentación de clientes sobre la base de las necesidades y características de sus clientes especializados. por ejemplo Rolex
3. Modelo de Negocio
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Modelo Canvas [1]
5. Segmentos de clientes
- Los diferentes tipos de segmentos de clientes incluyen:
> Segmentado: Una compañía aplica la segmentación adicional dentro de los segmentos de clientes existentes. En la situación segmentada, la empresa puede distinguir a sus clientes en función del sexo, la edad y / o ingresos.
> Diversificar: Un negocio sirve para múltiples segmentos de clientes con diferentes necesidades y características.
3. Modelo de Negocio
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Modelo Canvas [1]
5. Segmentos de clientes
- Los diferentes tipos de segmentos de clientes incluyen:
> Múltiple: Para un buen funcionamiento del negocio del día a día, algunas empresas servirán a segmentos de clientes mutuamente dependientes. Una compañía de tarjetas de crédito proporcionará servicios a los titulares de tarjetas de crédito, junto a la asistencia al mismo tiempo a los comerciantes que aceptan las tarjetas de crédito.
3. Modelo de Negocio
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Modelo Canvas [1]
5. Segmentos de clientes
- Una vez definidos, el modelo de negocios debe ser diseñado en torno a un entendimiento de sus necesidades específicas.
- El segmento de clientes puede ser entonces:
- Mercados masivos - Nichos de mercado� - Segmentos específicos - Segmentos diversificados
¿Para quién están creando valor ustedes?
¿Cuáles son las necesidades de ese segmento?
3. Modelo de Negocio
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Modelo Canvas [1]
6. Canales
- Una empresa entrega su propuesta de valor a sus clientes objetivo a través de diferentes canales.
- Canales efectivos distribuirán propuesta de valor de una empresa en formas que sean rápidas, eficientes y rentables.
- Una organización llega a sus clientes, ya sea a través de sus propios canales, canales principales socios, o una combinación de ambos.
3. Modelo de Negocio
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Modelo Canvas [1]
6. Canales
- Los canales entonces pueden ser:
- Propios - Subcontratados� - Directos - Indirectos� - Vendedores - Ventas web� - Tiendas propias - Distribuidores� - Concesiones - Publicidad
¿Cómo llegan ustedes a sus clientes?
3. Modelo de Negocio
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Modelo Canvas [1]
7. Relaciones con los clientes
- Para garantizar la supervivencia y el éxito de cualquier negocio, las empresas deben identificar el tipo de relación que quieren crear con sus segmentos de clientes.
- Las relaciones pueden ser desde personalizadas a automatizadas, y motivadas por: adquirir nuevos clientes, retener clientes o incrementar ventas.
3. Modelo de Negocio
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Modelo Canvas [1]
7. Relaciones con los clientes
- Algunas formas de relaciones con los clientes son:
> Asistencia Personal: La asistencia es una forma de interacción empleado-cliente. Se lleva a cabo ese tipo de asistencia ya sea durante las ventas, después de las ventas, y/o en ambos.
> Asistencia personal dedicado: La más íntima, en el que se le asigna un representante de ventas para manejar todas las necesidades y preguntas de un conjunto especial de clientes.
3. Modelo de Negocio
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Modelo Canvas [1]
7. Relaciones con los clientes
- Algunas formas de relaciones con los clientes son:
> Self Service: El tipo de relación que se traduce de la interacción indirecta entre la empresa y los clientes. Aquí, una organización proporciona las herramientas necesarias para los clientes a servirse a sí mismos con facilidad y eficacia.
3. Modelo de Negocio
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Modelo Canvas [1]
7. Relaciones con los clientes
- Algunas formas de relaciones con los clientes son:
> Servicios automatizados: Un sistema similar a la auto-servicio, pero más personalizada, ya que tiene la capacidad de identificar a los clientes individuales y sus preferencias. Un ejemplo de esto sería hacer Amazon.com libro sugerencia basada en las características de la anterior libro comprado.
3. Modelo de Negocio
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Modelo Canvas [1]
7. Relaciones con los clientes
- Algunas formas de relaciones con los clientes son:
> Comunidades: Creación de una comunidad permite una interacción directa entre los diferentes clientes y la empresa. La plataforma de la comunidad produce un escenario donde el conocimiento puede ser compartido y los problemas se resuelven entre los diferentes clientes.
> Co-creación: Se crea una relación personal a través de la entrada directa del cliente en el resultado final de los productos / servicios de la empresa.
3. Modelo de Negocio
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Modelo Canvas [1]
7. Relaciones con los clientes
- Podemos resumirlo así:
- Asistencia individual - Asistencia personalizada� - Autoservicio - Comunidades� - Co-creación de productos - Servicios automatizados
¿Qué tipo de vínculo crean ustedes con su cliente?
3. Modelo de Negocio
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Modelo Canvas [1]
8. Estructura de Costos
- Se describen los costos más relevantes que deben solventar para operar bajo un modelo de negocios en particular para crear y entregar valor, mantener relaciones con los clientes, y generar ingresos.
- Una organización se puede orientar a reducir sus costos o a aumentar el valor entregado.
3. Modelo de Negocio
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Modelo Canvas [1]
8. Estructura de Costos
Clases de Estructuras Comerciales:
> Costo-Driven: Este modelo de negocio se centra en minimizar los costos y que no tiene adornos. Por ejemplo, SouthWest.
> Value-Driven: Menos preocupados por el costo, este modelo de negocio se centra en la creación de valor para sus productos y servicios. Por ejemplo, Louis Vuitton o Rolex
3. Modelo de Negocio
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Modelo Canvas [1]
8. Estructura de Costos
Características de la estructura de costos:
> Costos fijos: Los costos son sin cambios a través de diferentes aplicaciones. Por ejemplo, salario, renta, etc.
> Costos Variables: Estos costos varían dependiendo de la cantidad de producción de bienes o servicios. Por ejemplo, festivales de música.
3. Modelo de Negocio
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Modelo Canvas [1]
8. Estructura de Costos
Características de la estructura de costos:
> Economías de escala: Los costos bajan como la cantidad de bienes que están ordenados o producidos.
> Economías de amplio alcance: Los costos bajan debido a la incorporación de otros negocios que tienen una relación directa con el producto original.
3. Modelo de Negocio
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Modelo Canvas [1]
8. Estructura de Costos
- Algunos costos típicos principales son:
- Costos fijos - Costos de RRHH� - Alquileres - Costo materias primas� - Costos variables
¿Cuáles son los costos más relevantes �de su modelo de negocio?
3. Modelo de Negocio
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Modelo Canvas [1]
9. Fuentes de ingresos
- La forma en que una empresa realiza los ingresos de cada segmento de clientes.
- Una compañía debería preguntarse por qué propuesta de valor los clientes están dispuestos a pagar. Contestando esta pregunta, se detectan los distintos flujos de ingresos.
- Los flujos pueden tener diferentes mecanismos de precios, dependencia de mercado, volumen, etc.
3. Modelo de Negocio
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Modelo Canvas [1]
9. Fuentes de ingresos
- Existen varias formas de generar un flujo de ingresos:
> Venta de Activos: (el tipo más común) La venta de los derechos de propiedad sobre un bien físico. Por ejemplo, Wal-Mart.
> Tarifa de uso: Dinero generado a partir del uso de un servicio particular, por ejemplo UPS.
> Tasas de suscripción: Los ingresos generados por la venta de un servicio continuo. Por ejemplo, Netflix.
3. Modelo de Negocio
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Modelo Canvas [1]
9. Fuentes de ingresos
- Existen varias formas de generar un flujo de ingresos:
> Préstamo / Leasing / Renting: Dar derecho exclusivo de un activo durante un período determinado de tiempo. Por ejemplo, el arrendamiento de un coche.
> Licencias: Los ingresos generados por cobrar por el uso de una propiedad intelectual protegida.
3. Modelo de Negocio
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Modelo Canvas [1]
9. Fuentes de ingresos
- Existen varias formas de generar un flujo de ingresos:
> Honorarios de corretaje: los ingresos generados por un servicio intermedio entre dos actores. Por ejemplo, venta de una casa para cobrar la comisión.
> Publicidad: Los ingresos generados por el cobro de tarifas para la publicidad del producto.
3. Modelo de Negocio
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Modelo Canvas [1]
9. Fuentes de ingresos
- Lo podemos resumir así:
- Venta de bienes tangibles - Fee de uso� - Suscripciones - Arriendo� - Préstamo - Rentas� - Licencias - Comisiones
¿Cuánto y cómo están dispuestos a pagar �sus clientes por su propuesta de valor?
3. Modelo de Negocio
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Modelo Canvas [1]
- Analizar el Canvas puede ser clave para orientar la I+D+i:
1. Actividades principales
2. Recursos clave
3. Red de socios
4. Propuestas de Valor
5. Segmentos de clientes
6. Canales
7. Relaciones con los clientes
8. Estructura de Costos
9. Fuentes de ingresos
Infraestructura
Oferta
Clientes
Finanzas
3. Modelo de Negocio
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En conclusión:
- Comprender el modelo de negocio es clave para� hacer una correcta gestión de la I+D+i
3. Modelo de Negocio
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En conclusión:
- Comprender el modelo de negocio es clave para� hacer una correcta gestión de la I+D+i
¿Ustedes comprenden su modelo de negocio?
3. Modelo de Negocio
129
En conclusión:
- Comprender el modelo de negocio es clave para� hacer una correcta gestión de la I+D+i
¿Ustedes comprenden su modelo de negocio?
¿Me pueden convencer mediante un lienzo Canvas?
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Ahora… trabajemos en estos puntos
Respecto a sus Trabajos Finales de Maestría:
Recuerden que para la Clase 6 deben tener aprobada la Planificación de su Trabajo Final, usando la plantilla GdP:
- Planificación del Trabajo Final de la Maestría - Plantilla
Recuerden incluir los conceptos discutidos en clase aplicados a su propio Trabajo Final en la sección de Descripción técnica-conceptual del Proyecto a realizar.
Esto les puede servir de referencia:
- Planificación del Trabajo Final de Pablo Slavkin�- Planificación del Trabajo Final de Nelson Fortunatti
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Ahora… trabajemos en estos puntos
En las clases 7 y 8 cada uno debe presentar su Trabajo.�Por favor revisen estos lineamientos:
- Pautas para preparar la Presentación del Plan de Trabajo
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Ahora… trabajemos en estos puntos
En las clases 7 y 8 cada uno debe presentar su Trabajo.�Por favor revisen estos lineamientos:
- Pautas para preparar la Presentación del Plan de Trabajo
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Ahora… trabajemos en estos puntos
En las clases 7 y 8 cada uno debe presentar su Trabajo.�Esto les puede servir de referencia:
- Presentación Propuesta Trabajo Final Pablo Slavkin (SE)�- Presentación Propuesta Trabajo Final Gonzalo Lavigna�- Presentación Propuesta Trabajo Final Leopoldo Zimperz�- Presentación Propuesta Trabajo Final Jairo Mena (SE)�- Presentación Prop. Trabajo Final Gustavo Zocco (IoT)�- Presentación Prop. Trabajo Final Agustín Curcio (IA)
Vean cómo usaron los temas vistos en este curso:
- Realcen las fortalezas del Documento de Propuesta
- Modelado de la innovación que se intenta realizar
- Agregado de elementos principales del Canvas
3. Modelo de Negocio
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Diferentes modelos de negocio [1]
1. Modelo de desagredación:
- Sostiene que existen fundamentalmente tres tipos de actividades empresariales: � > i. Relaciones con clientes, � > ii. Innovación de productos,� > iii. Infraestructuras.
- Cada uno de estos tres tipos tiene diferentes imperativos económicos, competitivos y culturales.
- Los tres pueden coexistir en una misma empresa.
3. Modelo de Negocio
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Diferentes modelos de negocio [1]
1. Modelo de desagredación:
- Por ejemplo en las compañías telefónicas:
> i. Relaciones con clientes: Dedicación exclusiva a � establecer relaciones con clientes.
> ii. Innovación de productos: Suministro constante de� nuevas tecnologías, servicios, etc.
> iii. Infraestructuras: Externalización de sus redes� a fabricantes de equipo (Nokia, Alcatel...).
3. Modelo de Negocio
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Diferentes modelos de negocio [1]
2. Modelo de la “larga cola”:
- Muchas unidades de gran número de artículos que se venden poco; muchos clientes con pequeña facturación.
3. Modelo de Negocio
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Diferentes modelos de negocio [1]
3. Modelo “Freemium”:
- Lo básico es gratis, los extras tienen un precio.
3. Modelo de Negocio
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Diferentes modelos de negocio [1]
4. Modelo “Cebo y anzuelo”:
- Oferta inicial atractiva, económica o gratuita fomenta la compra repetida de productos o servicios en el futuro.
- Por ejemplo, compro un celular barato y pago la línea.
3. Modelo de Negocio
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Diferentes modelos de negocio [1]
5. Modelo de “Nube y SaaS”:
- Pasar de producto a servicio y de gasto fijo a variable.
3. Modelo de Negocio
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Diferentes modelos de negocio [1]
6. Modelo “Crowdsourcing”:
- Hacer una llamada a una comunidad para resolver un problema, mediante una competición o una colaboración.
- Ventaja: permite llegar a un público muy amplio y obtener resultados que mejoran la solución de una sola persona.
Proyecto
1. Vigilancia Tecnológica
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¿Cómo se arma la búsqueda automática?
Esta era la propuesta del MinCyT a nivel Eje temático:
Industria 4.0
Ciberseguridad
Modelos de Negocios
Productos y servicios 4.0
Sistemas de producción / Procesos productivos
Sistema de gestión / Gestión organizacional
Cadena de valor / Redes de valor
1. Vigilancia Tecnológica
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¿Cómo se arma la búsqueda automática?
Industria 4.0
Ciberseguridad
Productos y servicios 4.0
Gestión de la organización y los negocios
Tecnologías
Esta fue la version final a nivel de Eje temático:
1. Vigilancia Tecnológica
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¿Cómo se arma la búsqueda automática?
El principal factor del cambio fue el aporte que hicimos con Pedro Falcato, Doctor en Bibliotecología del INTI.
Mi idea fue armar un método para establecer palabras clave,�y gracias a la experiencia de Pedro lo pudimos sistematizar.
1. Vigilancia Tecnológica
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Con Pedro usamos este software:
1. Vigilancia Tecnológica
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Lo aplicamos a la web de Industrie 4.0
1. Vigilancia Tecnológica
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Y obtuvimos este ranking de palabras:
1. Vigilancia Tecnológica
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Y se propuso este árbol de la Antena.
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1. REVISTAS CIENTÍFICAS
2. REVISTAS
3. PUBLICACIONES CIENTÍFICAS
4. PATENTES
5. NOTICIAS
6. NORMATIVAS TÉCNICAS
7. MERCADO
8. EVENTOS
Así el sistema genera �un boletín bimensual:
Y finalmente se identificaron las fuentes: