�������Manajemen Strategi dan Kebijakan Agribisnis
Manajemen strategi merupakan proses membuat keputusan terbaik dengan memamfaatkan sumber daya perusahaan yg terbatas dalam lingkungan bisnis yg dinamis.
Kebijakan agribisnis merupakan pedoman pelaksanaan serangkaian tindakan-tindakan tertentu di bidang agribisnis yg telah,sedang dan akan dilakukan untuk mencapai tujuan tertentu.
Manajemen strategi dan Kebijakan agribisnis adalah upaya untuk menentukan arah masa depan perusahaan berikut implementasi dari keputusan yang ingin dicapai.
Manajemen :proses yg sistematik yg telah ditetapkan untuk melaksanakan suatu aktivitas.
Strategi :gambaran besar untuk mencapai tujuan.
Kebijakan:berupa aturan untuk merealisasikan strategi.
Agribisnis :bisnis berbasis usaha pertanian atau bidang lain yang mendukungnya baik di sektor hulu (on-farm ) dan hilir(off-farm).
Tujuan kebijakan agribisnis :untuk memajukan usaha agribisnis dikaitkan dengan potensi,pertumbuhan ekonomi,strategi dan hal lain yang berkaitan dengan usaha agribisnis.
Agribisnis:sistem rangkaian usaha (bisnis) mulai dari pengadaan sarana produksi pertanian,usaha tani,pasca panen,usaha sortasi,penyimpanan dan pengemasan produk ,menghantar produk sampai ke konsumen,serta penunjang yang melayani sistem rangkaian usaha itu,seperti lembaga sarana pembiayaan,lembaga pelayanan informasi ,lembaga pemerintahan yang mengeluarkan kebijakan dan peraturan terkait,(Krisnamurthi,2020)
Pertemuan G20 thn 2023 yg dilaksanakan di Bali membicarakan antara lain terkait isu kebijakan ekonomi makro yg menjelaskan prospek pertumbuhan ekonomi global menghadapi berbagai hambatan diantaranya :
1.Ketidak pastian ekonomi dan tekanan krisis energi akibat invasi Rusia ke Ukraina.
2.Kenaikan suku bunga untuk menahan inflasi.
3.Efek pandemi yang masih ada.
4.Gangguan rantai pasokan.
Agribisnis menjadi sektor yang berkontribusi positif di Indonesia jika dilihat saat:
1.Krisis moneter pada tahun 1997 s/d 1998.
2.Krisis keuangan global di tahun 2008 .
3.Pandemi Covid-19.
Peran agribisnis di prediksi semakin perlu dalam pembangunan ekonomi ke depan karena :
1.Penyedia pangan utama
2.Penyedia lapangan kerja .
3.Menjadi sumber pendapatan masyarakat.
4.Komoditas pertanian dapat bersaing sebagai komoditas unggulan.
Pemerintah dapat menjaga aktivitas ekonomi makronya yg sebagian besar pelakunya adalah perusahaan dan pemerintah.Pemerintah mengelola kebijakan ekonomi makro ini melalui dunia usaha.Pengaruh agribisnis pada ekonomi makro sekitar 47% dengan asumsi nilai tambah dari usaha tani yakni manufaktur dan jasa di sepanjang rantai komoditi pertanian ,termasuk ritel pangan dan serat.Sebagai sektor yg berkonstribusi besar bagi PDB (agribisbis lebih stabil menjaga inflasi).
Peran agribisnis yang strategis menghadapi hambatan dan tantangan yg harus ditangani pemerintah seperti sistem tata kelola agribisnis, lembaga finansial dan produsen yg memerlukan hal agar insentif berproduksi seperti keamanan sumber daya,akses pasar input , output dan teknologi.
Definisi Manajemen Strategi:
1.Cara menuntun organisasi pada sasaran utama pengembangan nilai korporasi,kapabilitas manajerial,tanggung jawab organisasi dan sistem administrasi yang menghubungkan pengambilan keputusan strategis dan operasional pada seluruh tingkat hirarki dan melewati seluruh lini bisnis dan fungsi otoritas organisasi.
2.Sebagai proses manajemen,hubungan antara organisasi dengan lingkungan terdiri dari perencanaan strategis,perencanaan kapabilitas dan manajemen perubahan.
Definisi Manajemen Strategi
3.Sebagai seni dan ilmu pengetahuan yang merumuskan,mengimplementasikan dan menilai keputusan-keputusan lintas fungsi yang memungkinkan suatu organisasi mencapai tujuan-tujuannya .
4.Serangkaian keputusan dan tindakan mendasar yang mengarah pada penyusunan strategi yang efektif oleh manajemen level atas dan diimplementasikan seluruh jajaran orgasisasi untuk membantu pencapaian tujuan organisasi.
Dari beberapa definisi manajemen strategi dapat dilihat komponen-komponen nya terdiri dari:
1.Keputusan.
2.Manajemen puncak.
3.Lingkungan organisasi.
4.Hirarki.
5.Tujuan organisasi.
Tahap proses pengambilan keputusan dalam manajemen:
1.Tahap mendefinisikan masalah serta identifikasi informasi terkait dengan keputusan yg akan diambil.
2.Perancangan.
3.Pemilihan.
4.Implementasi.
Pengambilan keputusan manajemen stratejik:
Gaya pengambilan keputusan:wujud implementasi seseorang dalam menafsirkan,merespon dan juga cara bereaksi kepada situasi yg dihadapinya.
Gaya pengambilan keputusan:
1.Langsung (directive) :berdasarkan pengalaman.
2.Analitis (analitic):berhati-hati.
3.Konseptual(conceptual):terbuka,berani dengan risiko.
4.Perilaku(behavorial):memperhatikan dampak.
Karakteristik pengambilan keputusan:
1.Fokus pada hal penting.
2.Logis dan konsisten.
3.Pemikiran subjektif dan objektif dengan kombinasi pemikiran analitis dan intuitif.
4.Memerlukan informasi yg lengkap .
5.Analisis untuk menyelesaikan dilema yg terjadi.
Manajemen puncak:
1.Merumuskan tujuan organisasi.
2.Merencanakan kebijakan dan strategi.
2.Mengawasi semua manajer yg berada di level bawahnya.
3.Menetapkan kebijakan operasional.
4.Membimbing organisasi.
5.Bertanggungjawab atas keseluruhan kegiatan.
Lingkungan organisasi:semua elemen yg berada di internal dan eksternal organisasi yang dapat mempengaruhi sebagian atau keseluruhan organisasi.
Lingkungan organisasi dimensi internasional dalam ekonomi global
1.Strategi,struktur dan persaingan domestik.
2.Kondisi permintaan domestik.
3.Faktor kondisi.
4.Industri terkait dan pendukung.
Analisis lingkungan perlu dilakukan untuk mengidentifikasi peluang,ancaman ,kekuatan dan kelemahan yg dihadapi organisasi terhadap perubahan lingkungan yg bergerak dinamis sehingga dapat merumuskan strategi-strategi.
Hirarki:adanya tingkatan atau jenjang jabatan organisasi dengan tingkat wewenang mulai dari tingkat bawah sampai yang paling atas.
Penerapan hirarki penting bagi organisasi membuat perusahaan menjadi lebih efektif dalam mencapai suatu tujuan yg telah ditetapkan.
Fungsi hirarki dalam organisasi adalah memiliki struktur dan wewenang yang jelas sehingga dapat menciptakan hubungan yg kuat antara anggota tim.
Tujuan hirarki :agar tiap anggota organisasi memahami tanggungjawab dan tugas masing-masing dan kepada siapa mereka mempertanggungjawabkan tugasnya.
Penetapan tujuan organisasi:proses memutuskan apa yg ingin dicapai organisasi.
Langkah menetapkan tujuan organisasi:
1.Selaraskan dengan visi organisasi tentang arah yg ingin dituju.
2.Tetapkan tujuan dengan kerangka kerja yg specifik,terukur,dapat dicapai,relevan dan berbatas waktu (Specific ,Measurable,Achievable,Relevant,Time-bound).
3.Tulis narasi tujuan dan komunikasikan.
4.Buat rencana spesifik bagaimana cara yg akan mencapai tujuan
5.Buat skala peroritas.
5.Lakukan langkah evaluasi dan tetap teguh menghadapi tantangan.
Visi,Misi,Tujuan,Sasaran ,Filosofi
Pernyataan visi da misi digunakan sebagai cara untuk mengkomunikasikan tujuan organisasi.
Visi: gambaran masa depan organisasi.Suatu inspirasi dan kerangka kerja untuk pencapaian strategi organisasi.Rangkaian kata yang ringkas dan jelas tidak lebih dari satu paragraf memuat impian,cita-cita,nilai dan masa depan organisasi. Tercipta dari hasil pemikiran pendirinya terkait gambaran masa depan organisasi.
Fungsi visi: menentukan langkah ke depan,menginspirasi dan memotivasi anggota agar berkontribusi yang maximal.
Visi dengan pertnyaan “mau jadi seperti apakah kita”.
Misi dengan pertanyaan “apakah jenis bisnis kita”.
Misi: menyuarakan tujuan organisasi baik ke internal maupun eksternal.sekumpulan cara yang ditentukan untuk mewujudkan visi yang telah ditetapkan.Bagaimana organisasi dapat mewujudkan impian atau cita-cita organisasi dimasa depan dan dapat menjawab beberapa pertanyaan bagaimana sikap organisasi juga indikator mengukur kemajuan.Peran misi alat bantu (cara)yagn digunakan tercapainya visi.
Peran pernyataan visi dan misi memiliki peran positif dalam manajemen strategi.Jika tujuan awal besar tidak dapat tercapai atau berhasil manajer aka melihat kembali visi dan misi yg telah ada(apakah ada kekeliruan atau ketidak jelasan dalam visi dan misi tersebut) dan perubaghan sering terjadi.
Tujuan (goals):pernyataan singkat tentang hasil yang ingin dicapai dalam jangka waktu yang lama 3 sampai 5 tahun.
Sasaran(objectives):target spesipik dan dapat ditindak lanjuti yg perlu dicapai dalam rangka waktu yang lebih kecil kurang lebih 1 tahun.
Nilai organisasi:keyakinan yg dipegang teguh dan t ampil dalam tingkah laku.Terminal value atau nilai akhir yg ingin dicapai (profitabilitas,keunggulan,inovatif,stabilitas,kepuasan pelanggan).Instrumen value merupakan pola pembuatan yg digunakan organisasi (kerja keras,disiplin,jujur,kehati –hatian).
Mamfaat penerapan manajemen strategi
1.Performa organisasi dapat ditingkatkan.
2.Memperbaiki proses manajemen dan partisipasi.
3.Memperbaiki pengambilan keputusan.
4.Memperbaiki sikap ,disiplin,motivasi setiap individu di internal organisasi.
5.Memperbaiki antisipasi dan kepedulian masa depan dan peluang yang terjadi.
6.Dapat menentukan batas bisnis dan kewenangan yg akan dilakukan.
Sasaran jangka panjang manajemen strategi
-Profitabilitas.
-Produktivitas.
-Teknologi.
-Kompetitif.
-Sumber Daya Manusia.
-Iklim kerja.
-Etika dan tanggung jawab sosial.
Dimensi manajemen strategi:
1. waktu dan orientasi masa depan.
2. internal dan eksternal.
3. penggunaan sumber daya.
4. keikut sertaan manajemen level atas.
5. multi bidang.
Perkembangan Manajemen Strategi
-Basic Financial Planning.
-Forecast Based Planning.
-Externally Oriented.
-Strategi Planning.
-Strategi Management.
Manajemen Strategi dengan Daya Saing
1.Strategic flexibility:kemampuan merespon berbagai permintaan dan kesempatan di lingkunagn yg kompetitif,dinamis dan tidak menentu.
2.Strategic Intent:pengelolaan sumber daya,kemampuan dan kompetensi inti organisasi mewujudkan tujuan pada lingkungan yg kompetitif.
3.Strategic mission:pernyataan unik dgn lingkup dan operasi dari sisi produk dan pasar.Dirumuskan dgn baik memebri jaminan pd pelanggan apa uy akan mereka peroleh.
Tantangan Manajemen Strategi
1.European Union (EU) yang memberlakukan mata uang sendiri.
2.Economic Integration yang dikenal dengan North American Free Trade Agreement (NAFTA) merupakan perjanjian perdagangan bebas Amerika Utara antara Kanada,Meksiko dan Amerika.
3.Perdagangan bebas antara negara Argentina,Brazil,Uruguay, Paraguay dan Venezuela yang dikenal dengan blok perdagangan regional di wilayah Amerika Latin (Mercosur).
4.Asosiasi negara Asia Tengggara yang dikenal dengan Association of South East Asian Nations (ASEAN).
Proses Manajemen Strategi:
-Analisis lingkungan.
-Perumusan visi,misi dan sasaran.
-Analisis dan pemilihan strategi.
-Implementasi strategi.
-Pengendalian dan evaluasi strategi.
Kajian utama melalui tahapan berikut:
1.Formulasi strategi.
2.Implementasi strategi.
3.Evaluasi strategi.
Hirarki Strategi
Strategi tingkat perusahaan(Corporate Strategy).
Oleh manajemen puncak(bisnis apa yg akan dilakukan,bagaimana alokasi sumberdayanya dengan melibatkan tujuan jangka panjang).
Strategi tingkat bisnis(Business Strategy).
Ditetapkan masing-masing unit bisnis strategis ,diformulasikan manajer tingkat bisnis melalui negosiasi dengan manajer korporasi (bagaimana cara bersaing dlm dunia bisnis yg ada).
Strategi tingkat Fungsional(Functional Strategi).
Berhubungan dengan fungsi –fungsi bisnis (produksi,pemasaran,keuangan,akuntansi,sdm,r&d).Mengarah ke strategi bisnis dan konsep utama tergantung hasil jawaban bagaimana cara menerapkannnya.
Formulasi Strategi
1.Mengembangkan visi dan misi.
2.Identifikasi peluang dan ancaman eksternal.
3.Menentukan kekuatan dan kelemahan internal.
4.Menetapkan tujuan jangka panjang.
5.Membuat strategi alternatif.
6.Memilih strategi tertentu utk digunakan.
Implementasi strategi
-Menetapkan sasaran tahunan.
-Membuat program dan kebijakan.
-Kepemimpinan dan memotivasi karyawan.
-Mengalokasikan sumber daya.
-Pengembangan budaya yang mendukung strategi.
-Menciptakan struktur organisasi yang efektif.
-Pengarahan usaha-usaha pemasaran.
-Penyiapan anggaran.
-Pengembangan dan pemamfaatan sistem informasi
-Menghubungkan kompensasi utk karyawan dengan kinerja organisasi.
Manajemen strategi pada tahap implementasi dipengaruhi beberapa faktor:
-Tipe dan struktur organisasi.
-Gaya kepemimpinan.
-Kompleksitas lingkungan eksternal.
-Kompleksitas proses produksi.
-Hakikat masalah yang dihadapi.
Evaluasi strategi
Manajer stratejik melakukan 3 kegiatan pokok:
-Mengkaji ulang faktor-faktor eksternal dan internal yg menjadi perumusan strategi yg lagi berjalan.
-Mengukur kinerja dengan melakukan tindakan korektif yg diperlukan.
-Evaluasi strategi .
Planning System
Management Control System
Organizational Structure
Communication and Information System
Motivation and Reward System
The Human Side:
Creation of a climate conducive to:
The Organizational Culture
Model Strategic Management
Manajemen Strategi : The set of decision
Analisis dan Pilihan Strategi
Analisis Lingkungan Internal
Sumberdaya Kebijakan dan Strategi Hasil dan Dampak
yg dpt dilakukan
Kekuatan Utama dengan baik Kelemahan Dasar
Analisis Lingkungan Eksternal
Isu/masalah utama Akar penyebab yg Pelaku utama
dan kecenderungannya mempengaruhi yg berpengaruh
isu/masalah
utama
Dampak negatif/ancaman Dampak
Serius positif/peluang
emas
Tahap Pencocokan
Tahap pencocokan dari perumusan
strategi menggunakan lima teknik yaitu; Matriks
SWOT, SPACE, BCG dan IE. Matriks ini bergantung pada informasi yang diperoleh dari tahap input untuk menggabungkan peluang dan ancaman eksternal dengan kekuatan dan kelemahan internal. Kemudian mencocokan faktor-faktor penentu keberhasilan eksternal dan internal untuk menciptakan strategi alternatif yang
sesuai, David (2011).
Matriks Kekuatan,Kelemahan,Peluang dan �Ancaman (Strength,weakness,opportunity and threats/SWOT)
Matriks Kekuatan-Kelemahan-Peluang-�Ancaman (SWOT)
Langkah membuat Matriks SWOT
Matriks Posisi Strategis dan Evaluasi Tindakan (SPACE)
Matriks Posisi Strategis dan Evaluasi Tindakan (SPACE)
Langkah Matriks SPACE
Pilih serangkaian variabel untuk menentukan kekuatan finansial (FS), keunggulan
kompetitif (CA), stabilitas lingkungan (ES), dan kekuatan industri (IS)
Nilai variabel-variabel tersebut menggunakan skala 1 (paling buruk) sampai 6
(paling baik) untuk FS dan IS. Nilai variabel-variabel tersebut menggunakan skala -6
(paling buruk) sampai -1 (paling baik) untuk ES dan CA. Pada sumbu IS dan ES,
buatlah perbandingan dengan industri lain.
Hitunglah rata-rata dari FS, CA, IS, dan ES dengan menjumlahkan nilai yang
diberikan pada variabel dari setiap dimensi dan kemudian membaginya dengan
jumlah variabel dalam dimensi yang bersangkutan.
Petakan nilai rata-rata untuk FS, IS, ES, dan CA pada sumbu yang sesuai dalam
Matriks SPACE.
Jumlahkan nilai rata-rata pada sumbu x (CA, IS) dan petakan hasilnya pada sumbu
X. Jumlahkan nilai rata-rata pada sumbu y (FS, ES) dan petakan hasilnya pada
sumbu Y. Petakan perpotongan kedua titik X dan Y (xy yang baru) tersebut.
Gambarkan arah vektor (directional vector) dari koordinat 0,0 melalui titik
perpotongan yang baru. Arah panah menunjukkan jenis strategi yang disarankan
bagi organisasi; agresif, kompetitif, defensive, atau konservatif.
Matriks Boston Consulting Group (BCG)
Matriks Boston Consulting Group (BCG)
• Anjing merupakan kondisi perusahaan yang pertumbuhan produk dan pasarnya rendah
dan memiliki pangsa pasar yang rendah juga. Keadaan demikian mengakibatkan laba
perusahaan kecil. Untuk mempertahankan eksistensinya, perusahaan perlu tambahan
dana. Upaya meminimalkan risiko lain dengan cara perusahaan dilikuidasi.
• Tanda tanya mencerminkan kondisi perusahaan yang pangsa pasar produknya
menanjak pesat tetapi mempunyai pangsa pasar rendah. Keadaan seperti ini sangat
buruk. Kebutuhan dana tunainya tinggi tetapi pendapatannya rendah. Dalam kondisi
pertumbuhan tinggi seperti ini, pangsa pasar akan lebih mudah ditingkatkan jika ada
dana tunai dibandingkan dalam keadaan anjing, karenanya akan dapat berubah
mencapai bintang. Kalau strategi ini dilaksanakan, maka dalam jangka pendek akan
terjadi aliran kas keluar (cash out), dalam rangka pelunasan pangsa pasar. Harapannya,
tentu dikemudian hari terjadi hal yang sebaliknya, yaitu aliran kas masuk (cash in). Jika
rekayasa/mengubah usaha seperti itu gagal, sebagian aktivitas bisnisnya hendaknya
ditinggalkan.
Contoh:
• Matriks BCG ditampilkan di tabel dibawah ini, yang mengilustrasikan
sebuah organisasi yang terdiri atas lima divisi dengan penjualan tahunan
berkisar dari $5.000 sampai $60.000. Divisi 1 mempunyai volume penjualan
terbesar, sehingga lingkaran yang mewakili divisi ini adalah yang terbesar
dalam matriks. Lingkaran pada Divisi 5 adalah yang terkecil sebab
volume penjualannya ($5.000) adalah yang paling rendah dari seluruh
divisi. Persentase laba perusahaan yang dihasilkan oleh setiap divisi
tertera di dalam kotak masing-masing. Sebagaimana ditunjukkan, Divisi 1
menghasilkan persentase laba tertinggi, yaitu 39%. Perhatikan di dalam
gambar dibawah bahwa Divisi 1 dianggap sebagai Bintang, Divisi 2
sebagai Tanda Tanya, Divisi 3 juga sebagai Tanda Tanya, Divisi 4 sebagai
Sapi Perah, dan Divisi 5 sebagai Anjing.
Contoh:
Matriks Internal-Eksternal (EI)
Matriks Internal-Eksternal (EI)
• Matriks IE dapat dibagi menjadi 3 bagian yang mempunyai dampak
yang berbeda:
• Divisi yang masuk dalam sel I, II, IV dapat disebut tumbuh dan
berkembang. Strategi insentif (penetrasi pasar, pengembangan pasar
atau pengembangan produk) atau integrasi (integrasi ke belakang,
integrasi ke depan, integrasi horizontal) mungkin paling tepat untuk divisi
tersebut.
• Divisi yang masuk dalam sel III, V, VII, paling baik dikelola dengan strategi
pertahankan dan pelihara. Strategi penetrasi pasar dan pengembangan
produk merupakan dua strategi yang umum untuk jenis divisi ini.
• Divisi yang masuk sel VI, VIII, atau IX, paling baik dikelola dengan strategi
tuai atau divestasi. Organisasi yang sukses adalah yang berhasil
mencapai portofolio bisnis di atau sekitar sel I dalam matriks IE.
Aspek-aspek Budaya dari Pemilihan Strategi
• Budaya mencakup serangkaian nilai, keyakinan, sikap, kebiasaan,
norma, dan kepribadian bersama yang menggambarkan sebuah
perusahaan. Budaya adalah cara unik suatu organisasi menjalankan
bisnis. Jika strategi perusahaan didukung oleh produk-produk
budaya seperti nilai, keyakinan, ritual, simbol, dan bahasa, manajer
akan mampu menerapkan berbagai perubahan dengan cepat
dan mudah.
Politik dalam Pemilihan Strategi
Taktik yang dapat digunakan oleh para politisi dapat membantu perumus
strategi:
• Ekuifinalitas: Sering memungkinkan hasil yang serupa dapat dicapai dengan
menggunakan cara atau jalur yang berbeda.
• Memuaskan: Mencapai hasil yang memuaskan dengan strategi yang dapat
diterima adalah jauh lebih baik daripada gagal mencapai hasil yang optimal
dengan menggunakan strategi yang tidak popular.
• Generalisasi: Menggeser fokus dari masalah-masalah spesifik ke masalah-masalah
yang lebih umum dapat meningkatkan pilihan perumus strategi untuk
memenangkan komitmen organisasi.
• Fokus pada isu-isu yang lebih tinggi: Membawa suatu isu ke tingkat yang lebih tinggi,
banyak kepentingan jangka pendek dapat ditunda demi kepentingan jangka
panjang.
• Menyediakan akses politis pada isu-isu yang penting: Keputusan strategi dan
kebijakan dengan konsekuensi negatif yang signifikan bagi para manajer tingkat
menengah akan memotivasi perilaku intervensi dari mereka.
Tugas Individu (15%)
TUGAS KELOMPOK (25%)�
1. Pilih salah satu perusahaan multinasional dari daftar yang disediakan.
2. Identifikasi profil perusahaan; visi, misi dan tujuan jangka panjang.
3. Buatlah analisis visi, misi dan tujuan jangka panjang
4. Buatlah analisis strategi perusahaan secara menyeluruh
5. Buatlah analisis matriks TOWS yang lengkap dan jelas
6. Makalah terdiri dari 10 – 20 halaman: 1.5 lines spacing, 11 size font
7. Jumlah slide: 9 slide atau 1 halaman kalau di print menggunakan
menu’ handout’.
8. Presentasi makalah
9. Harus ada ‘daftar pustaka’
Penerapan dan Evaluasi Strategi
Tahapan Manajemen Strategi
Hakikat Penerapan Strategi
Penerapan Strategi
Isu-Isu Manajemen
2. Kebijakan
3. Alokasi sumber daya
4. Manajemen Konflik
5. Kecocokan Struktur Organisasi dan Strategi ���
6. Restrukturisasi dan Reengineering
Struktur Organisasi (1)
Struktur Organisasi (2)
Struktur Organisasi (3)
Struktur Organisasi (4)
Pemasaran
• Ada beberapa contoh dari keputusan pemasaran yang membutuhkan kebijakan:
• Menggunakan dealer atau kombinasi saluran yang eksklusif dalam distribusi.
• Menggunakan iklan TV yang banyak, sedikit, atau tidak menggunakan sama sekali.
• Membatasi (tidak membatasi) kontribusi atas bisnis yang telah dilakukan dari satu konsumen.
• Menjadi pemimpin dalam penetapan harga atau menjadi pengikut.
• Menawarkan garansi yang lengkap atau terbatas.
• Memberikan penghargaan pada tenaga penjual berdasarkan gaji langsung, atau kombinasi
gaji/komisi.
• Melakukan iklan secara online atau tidak.
• Ada 2 variabel yaitu: segmentasi pasar dan penempatan (positioning) produk,
yang merupakan variabel yang penting dan sentral bagi penerapan strategi.
Keduanya menjadi kontribusi pemasaran paling penting pada manajemen
strategis.
Keuangan dan akuntansi
Mendapatkan modal dalam penerapan strategi
Penyusunan laporan keuangan
Anggaran keuangan
Mengevaluasi nilai dari suatu bisnis
Keputusan apakah perlu go public.
Isu-Isu Penilitian dan Pengembangan (1)
Personil penelitian dan pengembangan (litbang) pada umumnya akan diberi
perhargaan karena berhasil mengembangkan produk baru dan meningkatkan produk
lama sehingga penerapan strategi menjadi efektif. Beberapa kebijakan litbang yang
dapat meningkatkan pelaksanaan penerapan strategi adalah:
1. Menekankan peningkatan produk atau proses.
2. Menekankan pada riset dasar atau terapan.
3. Menjadi pemimpin atau pengikut dalam litbang.
4. Mengembangkan tipe proses robotik atau manual.
5. Mengalokasikan jumlah anggaran litbang yang tinggi, sedang, atau rendah.
6. Menjalankan litbang sendiri atau mengontrakkannya ke pihak luar.
7. Menggunakan peneliti dari universitas atau peneliti swasta.
Isu-Isu Penilitian dan Pengembangan (2)
Ada 3 pendekatan yang dilakukan dalam litbang, yaitu:
• Menjadi perusahaan pertama yang memasarkan suatu produk dengan
teknologi baru.
• Menjadi peniru yang inovatif dari sebuah produk yang sukses, sehingga
meminimalkan risiko dan biaya awal/permulaan.
• Menjadi produsen berbiaya rendah dengan cara memproduksi produk yang
serupa secara masal namun lebih murah dari produk yang baru ditawarkan
perusahaan lain.
Evaluasi Strategi
Hakikat Evaluasi Strategi
• Evaluasi strategi merupakan proses yang rumit, sensitive dan terdiri dari banyak
kegiatan terkait yang menghabiskan biaya sangat mahal dan terkadang
kontra produktif. Agar tujuan strategi yang ditetapkan dapat tercapai, maka
perusahaan harus melakukan evaluasi strategi terutama dengan semakin
kompleksnya masalah lingkungan (internal dan eksternal) dan sulitnya
memprediksi masa depan organisasi.
• Proses evaluasi terbagi menjadi dua; awal dan akhir. Di awal atau pretest
merupakan sebuah evaluasi yang diadakan untuk menguji konsep dan
eksekusi yang direncanakan. Sedangkan, di akhir atau post merupakan
evaluasi yang diadakan untuk melihat tercapainya tujuan yang dijadikan
sebagai masukan untuk analisis situasi berikutnya.
Kriteria evaluasi strategi
• Konsistensi; sebuah strategi harus memiliki tujuan dan kebijakan yang konsisten. Konflik
dalam perusahaan dan pertikaian antar departemen adalah gangguan manajerial
yang sering terjadi. Persoalan ini menjadi tanda bahwa strategi tidak konsisten.
• Kelayakan; sebuah strategi harus menggunakan sumber daya dengan efektif dan tidak
membebani dan membuat masalah baru yang tidak dapat diselesaikan. Maka harus
dilakukan pengamatan apakah sebuah organisasi di masa lalu telah mempunyai
kemampuan, kompetensi, ketrampilan dan talenta yang dibutuhkan untuk menjalankan
suatu strategi tertentu.
• Kesesuaian; terkait dengan kebutuhan untuk mengkaji kecenderungan (trend) termasuk
kecenderungan individual dalam mengevaluasi strategi. Sebuah strategi harus mewakili
respons adaptif terhadap lingkungan eksternal.
• Keunggulan; sebuah strategi harus dapat mendorong dalam penciptaan atau
mempertahankan keunggulan kompetitif dibidang tertentu yang dihasilkan dari sumber
daya, ketrampilan atau posisi.
Pengertian Evaluasi Strategi
• Menurut David (2013), evaluasi merupakan proses penilaian dan pengukuran akan
efektivitas strategi yang digunakan dalam upaya mencapai tujuan perusahaan. Data
yang diperoleh dari hasil pengukuran tersebut akan digunakan untuk analisis
berikutnya. Evaluasi strategi adalah tahapan akhir dalam tahapan manajemen
strategis. Para manajer perlu mengetahui kapan strategi tertentu tidak berfungsi
dengan baik. Oleh karena itu, mereka perlu mendapatkan informasi yang akurat.
Semua strategi dapat dimodifikasi karena faktor-faktor eksteral dan internal selalu
berubah. Tiga aktivitas mendasar untuk mengevaluasi strategi adalah (Zand, 1978):
• Meninjau faktor-faktor eksternal dan internal yang menjadi dasar strategi yang
sekarang.
• Mengukur prestasi.
• Mengambil tindakan korektif.
Fungsi Evaluasi
Ada tiga jenis fungsi pokok evaluasi (Tilles, 1963), yaitu:
1. Mengukur kemajuan.
• Evaluasi merupakan proses untuk mengukur dan menilai pelaksanaan atau pencapaian tujuan
yang telah dirumuskan. Apabila tujuan tersebut dicapai secara bertahap, maka kegiatan dapat
dimonitor dengan evaluasi yang berkesinambungan. Harus dilihat tahapan manakah yang sudah
dapat diselesaikan; yang berjalan dengan mulus; dan yang mengalami kendala dalam
pelaksanaannya.
2. Menunjang penyusunan rencana
• Dari kegiatan evaluasi ada dua jenis kemungkinan hasil yang akan diperoleh, yaitu; hasil evaluasi
ternyata menggembirakan karena tujuan yang telah ditentukan dapat dicapai atau hasil yang
tidak menggembirakan dengan ditemukannya penyimpangan, hambatan atau kendala.
3. Memperbaiki atau melakukan penyempurnaan kembali.
• Evaluasi yang dilaksanakan secara berkesinambungan akan membuka peluang bagi evaluator
untuk membuat perkiraan (estimation), apakah tujuan yang telah dirumuskan akan dapat dicapai
pada waktu yang telah ditentukan atau tidak. Apabila diperkirakan tujuan tidak akan dicapai,
maka evaluator akan berusaha untuk mencari solusinya.
Tahapan sebelum mengadakan evaluasi
• Mengembangkan konsep dan mengadakan penelitian awal.
• Mencari tanggapan dari khalayak untuk mengukur efektivitas
• Mengkaji ulang landasan strategi bisnis/perusahaan.
• Mengembangkan Matriks EFE dan EFI yang telah direvisi.
• Mengukur kinerja organisasi (membandingkan hasil yang diharapkan dengan
kenyataan)
• Mengambil tindakan korektif untuk memastikan bahwa kinerja sesuai dengan rencana.
Balanced Scorecard (BSC)
• Balance scorecard (BSC) diperkenalkan oleh Kaplan dan Norton (1992) yang dijadikan bukan
sekedar alat ukur tetapi menjadi bagian daripada strategi. Keunikan BSC terlihat dari dua dimensi,
yaitu keuangan dan non-keuangan, sehingga pengukuran operasional atau kinerja dapat dihasilkan
lebih lengkap dan komprehensif. Ruang lingkup setiap pengukuran terdiri dari visi dan strategi suatu
unit usaha. Visi dan strategi tersebut diterjemahkan ke dalam empat perspektif yang masing-masing
dinyatakan dalam bentuk tujuan yang ingin dicapai organisasi.
• BSC terkait dengan sistem manajemen strategis yang digunakan untuk mengelola strategi jangka
panjang. Banyak perusahaan yang mencari alat atau metode ukur operasional yang inovatif dan
multifungsi seperti BSC. Penggunaan BSC menghasilkan berbagai proses manajemen penting,
diantaranya:
• Menterjemahkan dan memperjelas visi dan strategi;
• Mengkomunikasikan berbagai tujuan dan ukuran strategis;
• Merencanakan dan menetapkan sasaran;
• Mempelajari dan mengkoordinir berbagai inisiatif strategis;
4 Perspektif Balanced ScoreCard (BSC) (1)
a. Perspektif Keuangan
Perspektif keuangan menetapkan tujuan kinerja keuangan jangka pendek dan jangka panjang yang
mengacu pada konsekuensi keuangan global dari ketiga perspektif lainnya. Perspektif ini memiliki
tiga tema strategis bagi pengembangan tujuan dan ukuran operasional yang spesifik.
Pertumbuhan Pendapatan
Penurunan Biaya
Penggunaan Aset
b. Perspektif Pelanggan
Perspektif pelanggan mengacu pada tujuan keuangan yang mendefinisikan dan memilih
pelanggan dan segmen pasar untuk digunakan perusahaan dalam bersaing.
Tujuan dan Ukuran Utama (Core Objective dan Measures)
Nilai Pelanggan (Customer Value)
4 Perspektif Balanced ScoreCard (BSC) (2)
c. Perspektif Proses
Proses adalah sarana menciptakan nilai pelanggan dan pemegang saham. Perspektif ini mencakup
identifikasi proses untuk mencapai tujuan pelanggan dan keuangan. Untuk memberikan kerangka
kerja yang diperlukan, perspektif ini harus mendefinisikan rantai nilai proses yang terdiri dari 3 proses,
yaitu: proses inovasi, proses operasi dan proses pasca penjualan.
Proses Inovasi: Tujuan dan Ukuran
Proses Operasional: Tujuan dan Ukuran
Proses Pelayanan Pasca Penjualan: Tujuan dan Ukuran
d. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Perspektif ini adalah sumber kemampuan pencapaian tujuan tiga perspektif lainnya yang mempunyai
tiga tujuan utama, yaitu: penigkatan kemampuan karyawan, peningkatan motivasi, pemberdayaan
dan penglibatan karyawan, dan peningkatan kemampuan sistem informasi.
Kemampuan Karyawan
Motivasi, Pemberdayaan dan Pelibatan Karyawan
Kemampuan Sistem Informasi
Keunggulan Balance Scorecard
Mulyadi (2009) menjelaskan tentang keunggulan pendekatan
Balanced Scorecard dalam perencanaan strategis sebagai berikut:
1. Komprehensif
2. Koheren
3. Seimbang
4. Terukur
Tahapan Manajemen Strategi