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Gerenciamento das Aquisições

Preparatório CAPM® & PMP®

Avisos Importantes

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Gerenciamento das Aquisições

EXEMLO

Apresenta este curso:

Professor

Frederico de Azevedo Aranha

Gerente de Projetos, Esp., PMP®, ITIL® Expert

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Marcas Registradas:�PMP ®, CAPM ®, PMI® e PMBOK® são marcas registradas do PMI®.�ITIL® é uma marca registrada Axelos®.

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Conceitos importantes

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Tipos de contratos

Tipos de contratos

• Preço Fixo Garantido
• Neste contrato, você vai pagar um valor fixo por um serviço ou produto. Digamos que contratemos a construção de um banco de dados de uma terceira parte e, no meio do projeto, o mercado se aqueça muito e o valor dos salários suba. Pode cair o céu, o preço nunca vai subir!
• Este é o contrato de Preço Fixo Garantido: maior risco para o fornecedor, menor para o comprador. Mas, não se engane: nem sempre é melhor trabalhar com Preço Fixo Garantido. Você vai receber um preço cheio de gordurinhas e se o valor do trabalho for menor do que o previsto, você não vai ter desconto. É preciso acessar a maturidade de sua organização e apetite a riscos antes de firmar qualquer contrato.

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Tipos de contratos

• Preço Fixo com Remuneração de Incentivo
• Digamos que tenhamos acordado 10 mil reais para a construção do banco de dados do exemplo anterior. Combinamos que eu irei pagar 1 mil reais para cada mês de antecedência na entrega final do projeto. Se o prazo inicial foi de 10 meses, se eu receber o serviço pronto em 5 meses o fornecedor receberá 15 mil reais. Porém… acordamos também que para cada mês de atraso seriam descontados 1 mil reais. Se o projeto atrasar 5 meses, o fornecedor receberá 5 mil reais no total. E aí, vai encarar?

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Tipos de contratos

• Preço Fixo com Remuneração de Incentivo (cont.)
• Imagine o cenário do PRFI: o fornecedor recebe 10 mil reais entregando na data, 1 mil reais a mais por mês de antecedência e 1 mil a menos por mês de atraso;
• Agora imagine que existem alguns fatores de risco no projeto e ao invés de pagarmos 1 mil reais a menos por atraso, aceitemos os riscos junto com o fornecedor e acordemos que iremos pagar 50% de todo o custo acima dos 10 mil reais iniciais até um teto de 15 mil reais.
• Depois disso, o fornecedor arca com os custos sozinho.

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Tipos de contratos

• Preço Fixo com Ajuste Econômico de Preço
• Imagine ser gerente de projetos e vender contratos à preço fixo na época da superinflação. Lembram disso? Pois então, não ia dar! Este tipo de contrato estipula o preço fixo mas aceita que haja variação no valor do contrato com base em indicadores previamente acordados. Perfeito para contratos de longa duração ou para países onde a inflação e a má administração correm soltas.

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Tipos de contratos

• Custo mais Remuneração Fixa
• Aqui o comprador assume os riscos pelos custos;
• Digamos que para construir um banco de dados, estima-se um custo de 10 mil reais. Acorda-se, com o fornecedor, que o custo de desenvolvimento será coberto até 10 mil reais e acima disso terá de ser renegociado. O lucro, a remuneração do fornecedor, será fixa: 10% sobre o custo total. Acima de 10 mil reais o contrato terá de ser revisto, porque o comprador tem interesse direto sobre os custos do trabalho. Pode-se estabelecer que os 10% de remuneração serão com base nas estimativas iniciais, ou seja, os 10 mil reais. Isso significa que não muda a remuneração do fornecedor aumentando o valor do contrato.

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Tipos de contratos

• Custo mais Remuneração de Incentivo
• Se os custos estimados forem de 10 mil reais, acorda-se a remuneração do fornecedor em 10%. Se o custo for inferior, a diferença será dividida entre as partes conforme previamente acordado. Se o custo ficar acima de 10 mil reais, também será feito o rateio dos custos;
• É mais arriscado para o fornecedor mas, ao mesmo tempo, oferece uma grande oportunidade de ganhos.

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Tipos de contratos

• Custo mais Remuneração Concedida
• São cobertos todos os custos do trabalho e é oferecida uma remuneração com base em critérios subjetivos, como a satisfação do cliente;
• Digamos que os usuários do serviço preencham um formulário de satisfação: acima de 50% no índice de satisfação o fornecedor recebe 10% do custo total, abaixo de 50%, um valor abaixo de acordo com a variação do índice.

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Tipos de contratos

• Tempo e Material
• Estabelece-se um preço fixo por hora ou unidade, como metro quadrado, e deixa-se em aberto o projeto;
• O valor a ser cobrado é equivalente ao executado, nem mais nem menos. Neste caso acontece um compartilhamento entre o fornecedor e o contratante. Continue lendo os artigos do nosso site para ficar por dentro das melhores práticas de gestão de projetos.

Visão geral dos processos de gerenciamento das aquisições

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Gerenciamento das Aquisições

Visão geral dos processos de gerenciamento das aquisições

Visão geral dos processos de gerenciamento das aquisições

Visão geral dos processos de gerenciamento das aquisições

Planejar o gerenciamento das aquisições

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Gerenciamento das Aquisições

Entradas, ferramentas e técnicas e saídas

Planejar o gerenciamento das aquisições é o processo de documentação das decisões de compra do projeto, especificando a abordagem e identificando fornecedores em potencial – de acordo com o PMBOK®.

Planejamento

Entradas

• Plano de gerenciamento do projeto
• Linha de base do escopo para verificação de fazer ou comprar, além das demais linhas de base e planos de gerenciamento do projeto.
• Documentação dos requisitos
• Questões legais, técnicas, prazos e custos. Os requisitos nos apontam o que deve compor cada entrega e o que é preciso ser feito para satisfazer as partes interessadas.

Planejamento

Entradas (cont.)

• Registro dos riscos
• Riscos envolvidos no trabalho do projeto e de desenvolvimento do produto/entregas.
• Requisitos de recursos das atividades
• Talvez não existam recursos disponíveis para determinadas atividades, o que nos levará a terceirizar partes do projeto.

Planejamento

Entradas (cont.)

• Cronograma do projeto
• Precisamos saber quando devem ser feitas determinadas entregas – o que pode ser apresentado no cronograma ou em restrições/premissas.
• Estimativa de recursos das atividades
• Temos pessoal técnico?
• Registro das partes interessadas
• Fornece detalhes sobre os participantes no projeto e seus interesses no projeto;
• Por, considerando-se a questão de ética, uma parte interessada que deseje vender algo para o projeto.

Planejamento

Entradas (cont.)

• Fatores ambientais da empresa
• A empresa tem parceiros, tem a cultura de terceirização ou faz tudo? É verticalizada ou horizontalizada?
• Ativos de processos organizacionais
• Que documentos padrão e modelos de contrato você pode utilizar que já estejam em vigor na organização?

Planejamento

Ferramentas e técnicas

• Análise de fazer ou comprar
• Determinará a necessidade de compra ou terceirização de serviços no projeto.
• Opinião especializada
• Experts, pessoas da organização que podem ajudar a determinar a capacidade da empresa nas decisões de fazer ou comprar;
• Além disso, a opinião legal também é consultada para auxiliar em questões, termos e condições exclusivos de aquisições.

Planejamento

Ferramentas e técnicas (cont.)

• Pesquisa de mercado
• Para determinar as melhores escolhas de fornecedores e entender impactos relacionados a decisões de aquisições.
• Reuniões
• Complementa a pesquisa de mercado, que pode não ser suficiente para formular uma estratégia de aquisições;
• As reuniões permitem maior troca de informações com os licitantes potenciais.

Planejamento

Saídas

• Plano de gerenciamento das aquisições
• Fornecedores pré-selecionados, como serão selecionados e contratados os fornecedores, os contratos a serem utilizados, documentos padrão e como será feita a gestão das aquisições e seus processos subsequentes.
• Especificação do trabalho das aquisições (ET)
• Semelhante à declaração do trabalho do projeto, apresenta o trabalho a ser feito pelo contratado;
• A ET é revisada e refinada, conforme necessário, durante o processo da aquisição, até ser incorporada a um contrato assinado.

Planejamento

Saídas (cont.)

• Documentos de aquisição
• Solicitação de informações (SDI), convite para licitação (CPL), solicitação de proposta (SDP), solicitação de cotação (SDC), aviso de oferta e convite para negociação e resposta inicial do vendedor são alguns dos documentos de aquisições.
• Critérios para seleção de fontes
• É possível criar planilhas de pontuação, definir critérios de experiência e comprovação de trabalhos anteriores, por exemplo.

Planejamento

Saídas (cont.)

• Decisões de fazer ou comprar
• Com a declaração de escopo em mãos, incluindo a EAP, é possível determinar quais entregas, sub entregas e pacotes de trabalho serão feitos pela equipe do projeto e quais serão terceirizados.
• Solicitações de mudança
• Terceirizar um serviço pode mudar linhas de base do projeto, por exemplo.

Planejamento

Saídas (cont.)

• Atualizações nos documentos de projeto
• A partir de uma contratação, requisitos podem mudar, riscos podem mudar – e novos podem surgir – e ainda outros documentos podem ser atualizados neste processo.

Planejamento

Planejar o gerenciamento das aquisições

É o processo de documentação das decisões de compra do projeto, especificando a abordagem e identificando fornecedores em potencial – de acordo com o PMBOK®.

Planejamento

Conduzir as aquisições

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Gerenciamento das Aquisições

Entradas, ferramentas e técnicas e saídas

Conduzir as aquisições é o processo de obtenção de respostas de fornecedores, seleção de um fornecedor e adjudicação de um contrato – de acordo com o PMBOK®.

Execução

Entradas

• Plano de gerenciamento das aquisições
• Explica a aplicação do processo.
• Documentos de aquisição
• As solicitações de proposta, informações e outros documentos de aquisição/contratação necessários e gerados anteriormente.
• Critérios para seleção de fontes
• O que será levado em conta na contratação?

Execução

Entradas (cont.)

• Propostas dos fornecedores
• As respostas para os documentos enviados de solicitação de informações e outros.
• Documentos do projeto
• Riscos identificados, questões das partes interessadas, requisitos e todos que possam ser necessários.

Execução

Entradas (cont.)

• Decisões de comprar ou fazer
• Antes de decidir por fazer ou adquirir, a organização analisa a necessidade, identifica os recursos e então compara as estratégias de aquisições quando decidem comprar;
• Alguns dos fatores que influenciam as decisões de fazer ou comprar são as competências principais da organização, o valor entregue pelos vendedores que atenda às necessidades, os riscos associados com o atendimento da necessidade de uma maneira economicamente eficaz, e a capacidade internamente comparada com a comunidade do vendedor.

Execução

Entradas (cont.)

• Especificação do trabalho das aquisições
• Semelhante a declaração do trabalho do projeto, apresenta o trabalho a ser feito pelo contratado.
• Ativos de processos organizacionais
• Que tipos de contratos foram selecionados e onde estão armazenados, lista de fornecedores previamente qualificados, acordos anteriores, etc.

Execução

Ferramentas e técnicas

• Reuniões com licitantes
• Também conhecidas como reuniões com fornecedores ou pré-licitação;
• Os licitantes podem ter dúvidas, podem precisar de informações adicionais e ao mesmo tempo precisamos ser justos e oferecer informações para todos;
• Garantem que todos os potenciais fornecedores tenham entendimento claro e comum do objeto de aquisição.

Execução

Ferramentas e técnicas (cont.)

• Técnicas de avaliação de propostas
• Por escore ou nota relacionada a pontos de interesse do projeto aplicados as propostas.
• Estimativas independentes
• Consultoria, não muito diferente da opinião especializada – mas externa à organização.
• Técnicas analíticas
• Diversas técnicas para análise de fornecedores e propostas, que auxiliam na tomada de decisão.

Execução

Ferramentas e técnicas (cont.)

• Opinião especializada
• Partes que possam colaborar na gestão das contratações, no controle de qualidade do que for terceirizado e assim por diante;
• Pode incluir conhecimentos de disciplinas funcionais, como contratos, direito, finanças, contabilidade, planejamento, vendas, fabricação, etc.
• Publicidade
• Oferecer visibilidade para que os possíveis interessados possam, de maneira ética, oferecer suas propostas ou requerer informações sobre o processo seletivo.

Execução

Ferramentas e técnicas (cont.)

• Negociações das aquisições
• Negociar com os proponentes as propostas ofertadas;
• Para itens de aquisições complexas, a negociação do contrato pode ser um processo independente com entradas e saídas individuais. Já para os itens de aquisição simples, os termos e condições do contrato podem ser previamente definidos e não negociáveis e só precisam ser aceitos pelo fornecedor (neste caso, geralmente já existe um contrato master e quando necessário, são feitos pedidos de compra, para requisitar entrega de material);
• O gerente e a equipe de gerenciamento de projetos devem apenas participar das negociações, mas não conduzi-las.

Execução

Saídas

• Fornecedores selecionados
• Lista com os fornecedores a ser contratados.
• Acordos
• Contratos, por exemplo, incluindo documentos anexos relevantes, como a proposta aprovada.
• Calendários dos recursos
• Calendário dos recursos contratados alinhados com os recursos próprios já mapeados.

Execução

Saídas (cont.)

• Solicitações de mudança
• Aquisições podem representar mudanças no projeto de forma geral.
• Atualizações no plano de gerenciamento do projeto
• Linha de base de custos;
• Linha de base do escopo;
• Linha de base do cronograma;
• Plano de gerenciamento das comunicações; e
• Plano de gerenciamento das aquisições.

Execução

Saídas (cont.)

• Atualizações nos documentos do projeto
• Alguns dos documentos atualizados neste processo são: a documentação dos requisitos, a matriz de rastreabilidade de requisitos, o registro dos riscos, e o registro das partes interessadas.

Execução

Conduzir as aquisições

É o processo de obtenção de respostas de fornecedores, seleção de um fornecedor e adjudicação de um contrato – de acordo com o PMBOK®.

Execução

Controlar as aquisições

Preparatório CAPM® & PMP®

Gerenciamento das Aquisições

Entradas, ferramentas e técnicas e saídas

Controlar as aquisições é o processo de gerenciamento das relações de aquisição, monitoramento do desempenho do contrato e realização de mudanças e correções conforme necessário – de acordo com o PMBOK®.

Monitoramento

Entradas

• Plano de gerenciamento do projeto
• Linhas de base e planos de gerenciamento de projeto auxiliares.
• Documentos de aquisição
• Documentação gerada nos processos anteriores, com registros completos de apoio para a administração dos processos de aquisição, incluindo adjudicações de contratos de aquisição e a especificação do trabalho.
• Acordos
• Contratos firmados e seus anexos.

Monitoramento

Entradas (cont.)

• Solicitações de mudança aprovadas
• Solicitações geradas no processo de condução de aquisições e aprovadas no controle integrado de mudanças.
• Relatórios de desempenho do trabalho
• Relatórios com indicadores, informações para controle e documentação técnica desenvolvida pelo fornecedor.
• Dados de desempenho do trabalho
• Custos, prazos e dados de desempenho geral.

Monitoramento

Ferramentas e técnicas

• Sistema de controle de mudanças no contrato
• Sistema integrado ao sistema de gerenciamento de mudanças do projeto.
• Análise de desempenho das aquisições
• Análise de desempenho com base em modelos e relatórios da organização contratada ou estabelecidos para o projeto.
• Inspeções e auditorias
• Controle de entregas e também auditoria de processos nas empresas contratadas.

Monitoramento

Ferramentas e técnicas

• Relatórios de desempenho
• Informações de desempenho das entregas terceirizadas.
• Sistemas de pagamento
• Entregas e cobranças devem ser geridas – incluindo os pagamentos, obviamente – por meio de um sistema.

Monitoramento

Ferramentas e técnicas (cont.)

• Administração de reivindicações
• Mudanças contestadas podem ser questões das partes interessadas transformadas em reinvindicações contratuais, dificuldades, problemas com entregas e pagamentos;
• O acordo de todas as reinvindicações é o caminho preferível em todos os casos, mas quando não for possível, a reinvindicação terá que ser tratada em conformidade com métodos alternativos de resolução de disputas, conforme definido contratualmente.
• Sistema de gerenciamento de registros
• Mais voltado para o controle documental e de modificações em acordos entre as partes.

Monitoramento

Saídas

• Informações sobre o desempenho do trabalho
• Consolidação dos dados acerca do desempenho do trabalho da empresa terceirizada.
• Solicitações de mudança
• Solicitações de mudança no projeto a partir de resultados da terceirizada – como atraso em entregas.
• Atualizações no plano de gerenciamento de projeto
• Plano de gerenciamento das aquisições, linha de base do cronograma e linha de base dos custos são alguns dos planos atualizados.

Monitoramento

Saídas (cont.)

• Atualizações nos documentos do projeto
• Documentação dos requisitos;
• Contrato de aquisição com todos os cronogramas de apoio, as mudanças no contrato solicitadas mas não aprovadas, e as solicitações de mudança aprovadas; e
• Documentação técnica desenvolvida pelo fornecedor e outras informações sobre o desempenho do trabalho.

Monitoramento

Saídas (cont.)

• Atualizações nos ativos de processos organizacionais
• Ativos como correspondências, cronogramas e solicitações de pagamento e documentação da avaliação do desempenho do fornecedor são atualizados neste processo.

Monitoramento

Controlar as aquisições

É o processo de gerenciamento das relações de aquisição, monitoramento do desempenho do contrato e realização de mudanças e correções conforme necessário – de acordo com o PMBOK®.

Monitoramento

Encerrar as aquisições

Preparatório CAPM® & PMP®

Gerenciamento das Aquisições

Entradas, ferramentas e técnicas e saídas

Encerrar as aquisições é o processo de finalização de cada aquisição do projeto – de acordo com o PMBOK®.

Encerramento

Entradas

• Plano de gerenciamento do projeto
• Plano de gerenciamento das aquisições que irá orientar o encerramento das aquisições.
• Documentos de aquisição
• Projeto desenvolvido pela empresa terceirizada;
• Contratos, cronogramas, inspeções e auditorias;
• Mudanças; e
• Desempenho, faturas, pagamentos.

Encerramento

Ferramentas e técnicas

• Auditorias de aquisições
• Revisão estruturada dos processos de aquisição, com o objetivo de identificar sucesso e fracassos, para que possam se tornar lições aprendidas para projetos futuros.
• Negociações das aquisições
• Encerramento das reinvindicações, preferencialmente por meio de negociações;
• Em segunda instância, a mediação ou a arbitragem podem ser utilizadas;
• A resolução de disputas nos tribunais, através de processos judiciais, deve sempre ser a última opção, quando todas as outras falharem.

Encerramento

Ferramentas e técnicas

• Sistema de gerenciamento de registros
• Registros documentais referentes ao contrato e à aquisição.

Encerramento

Saídas

• Aquisições encerradas
• O encerramento a partir do que fora acordado por meio do contrato de aquisição de produtos ou prestação de serviços.
• Atualizações nos ativos de processos organizacionais
• Lições aprendidas, arquivos de aquisições e aceitação da entrega são alguns dos ativos atualizados neste processo.

Encerramento

Encerrar as aquisições

É o processo de finalização de cada aquisição do projeto – de acordo com o PMBOK®.

Encerramento