I projektas
II skirtingi keliai,
II skirtingi rezultatai
2022.05
Dalius Kazlauskas
Sveiki
Mano patirtis - daugiau nei 7 metai projektų valdymo (produkto savininko) Agile ir Waterfall projektų valdymo metodikose (CSPO, A-CSM, PMP) Projektų portfelio valdymas. Patirtis mokant Agile.
Dalius Kazlauskas
ITG-Inovacijų ir technologijų grupė
Kuriame projektus Vilniaus miestui, kurių didelę dalį dovanojame kitiems Lietuvos miestams.
Esame nedidelė 30 žmonių komanda - 70% komandos atsakinga už einamuosius IT infrastruktūrinius darbus ir 30 % komandos dirba su projektais/produktais/procesais.
Daugiau: api.vilnius.lt
Agile ne tik IT projektams
Šiuo metu rinkoje galima rasti labai daug informacijos apie Agile implementavimą IT produktuose, tačiau labai mažai informacijos apie Agile panaudojimą ne tech IT projektuose.
Iš mūsų ilgo projektų sąrašo šiandien pristatysiu ne IT projektą.
Jis buvo daromas du kartus, buvo taikytos skirtingos valdymo metodikos ir principai, bei per tą laiką organizacija patyrė didelių vidinių pokyčių.
I projektas
II skirtingi keliai
Startas 2016
Šiandien papasakosiu apie kontaktų centro kūrimo projektą, iššūkius, Agile taikymo principus.
Pirmasis kontaktų centro kūrimo projektas prasidėjo 2016 metais, kuriam suplanuoti buvo skirti 8 mėn.
Pagrindiniai faktai
01.
04.
Projekte dalyvavo 5 skirtingų sričių ir kompetencijų komandos.
02.
05.
Komandos linkusios dirbti etapiškai, t.y. "waterfall".
Nebuvo "Cross-Functional“ komandų.
03.
06.
Organizacija griežtai hierarchiška.
Minimalios projektų valdymo žinios.
Komandos koncentravosi į savo dalinio funkcijas, o ne į bendrą projekto tikslą.
Prielaidos projektui I
Šios prielaidos veda į "waterfall" būdą
Žinome ko norime - sukurti kontaktų centrą
Dirba savo sričių profesionalai
Kaip suplanuosime, taip ir padarysime
Visi orientuoti į bendrą tikslą
Iššūkiai projektui I
Didelė orientacija į vidines procedūras, tačiau ne į apčiuopiamą rezultatą
Biurokratija
Apie Agile beveik jokių žinių, "Waterfall" - girdėta ir naudojama
Žinios
Skirtingos komandos nėra dirbusios kartu
Komanda
reallygreatsite.com
Startas I
Visos komandos tvirtino, kad darbas principu, kai vienai komandai baigus darbus kita pradeda savo dalies darbų įgyvendinimą - jiems yra įprasta praktika ir taip jie dirba.
5 Komandos pasidalina atsakomybėmis, sudėliojamos projekto veiklos nuo inicijavimo iki uždarymo.
Projektas I bandymas
Patalpos
Komandos samdymas
Baldai
Sau
Kov
Geg
Liep
Var
Bal
Bir
Rūgp
IT įranga
Tech. sprendimas
Kas nutinka projekte?
01.
04.
Atsiranda vėlavimai, o tai lemia ir kitų veiklų startą.
02.
Komandoms spaudžiamos atsiskaityti už tarpinius veiklos veiksmus, pvz. komanda atsiskaitinėja, kaip jie daro pirkimą ar rengia kažkokį nutarimą.
Krenta komandų motyvacijos, kadangi nėra matomas greitas rezultatas, o dėl didelio spaudimo prasideda veiklos imitavimas.
03.
Mažai kalbama apie apie apčiuopiamus rezultatus kuriuos galima panaudoti.
Ką išmokome I projekte?
Tam, kad projektas pasiektų pirminius tikslus ir būtų baigtas laiku, atsisakoma daug elementų. Projektas bus įgyvendintas, tačiau ne pilna apimtimi, tikintis, kad likę elementai bus įgyvendinti ateityje.
Turėjome su komandomis apsibrėžti tarpinius apčiuopiamus projekto rezultatus
Būti mažiau orientuotiems į veiklos rezultatus (raštai, derinimai ir pan.)
Edukuoti vadovus ir komandas, kad projekto darymas reikalauja visų įsitraukimo
Mažiau pasitikėti komandų „waterfall“ žiniomis.
1
2
3
4
Projektas II, antras šansas
Po 5 metų nuspręsta kurti naują kontaktų centrą, kuris bus atsakingas už visos organizacijos įeinančius skambučius, chatbotus ir kitus virtualius aptarnavimo įrankius.
Kadangi technologiniuose projektuose jau naudojame Agile principus, tai nusprendėme juos dalinai pritaikyti ir ne IT srities projekte.
Organizacija patiria daug vidinių teigiamų pokyčių projektų valdyme.
Anksčiau | Dabar |
Organizacija griežtai hierarchiška | Organizacija mažiau griežtai hierarchiška |
nėra "Cross-Functional“ komandų | Atsiranda "Cross-Functional“ komandos |
Projektų valdymo žinios minimalios | Organizacija transformuojasi dalinai į projektinę |
Koncentravosi į savo dalinio, asmens funkcijas | Mokosi koncentruotis į bendrą galutinį tikslą (nauda verslui, gyventojui, organizacijai) |
Organizacija mažai naudojo projektų valdymo sistemą | Visa organizacija naudoja projektų valdymo sistemą |
Nėra vidinių mokymų | Vyksta vidiniai projektų valdymo ir Agile mokymai |
Pokyčiai organizacijoje
Pagrindiniai faktai II projekte
01.
04.
Projekte vėl dalyvauja 5 skirtingos komandos.
02.
05.
Keitėsi supratimas apie įsitraukimą į projektus, paprasti derinimai, lengvesnis darbuotojų įtraukimas.
Edukuoti projekto dalyviai apie orientaciją į apčiuopiamus rezultatus, o ne į jų dalinio veiklos rezultatus.
03.
06.
Suplanuotas pagal PBOK principus - aiški pradžia, pabaiga biudžetas, bet bus naudojami ir Agile elementai, kad būtų suvaldyti netikėtumai.
Atsiskaitymai „stakeholder‘iams“ tik už apčiuopiamus-panaudojamus rezultatus.
Vienos komandos strigimas negali trukdyti pagrindiniams tikslui.
Prielaidos projektui II
Šios prielaidos veda į Agile principą
Žinome kryptį, rasime kelią
Visiems reikia tobulėti ir mokytis
Suplanuosime, bet pokyčių bus ir jie laukiami
Visi orientuoti į bendrą tikslą ir suprantame tarpinius rezultatus
Projektas II bandymas
Patalpos
Komandos samdymas
Baldai
Sau
Kov
Geg
Liep
Var
Bal
Bir
Rūgp
IT įranga
Tech. sprendimas
Rug
Gruod
Lapk
Iššūkiai projektui II
Biurokratija
Komandai reikia daugiau žinių apie projektų valdymą, Agile, trūksta vidinių nuolatinių coach'ų
Žinios
Komandų nariai dirba tiesiogiai su projektų vadovu, sudėtingėja pavaldumo klausimai
Komanda
reallygreatsite.com
Komandų nariai atlieka daug kitų su projektu nesusijusių funkcijų
Kaip ir kokius Agile elementus panaudojome
01.
Daily stand up-aiškinamės kas pavyko ir ką galime daryti geriau.
02.
Sprintai-orentacija į panaudojamą rezultatą (produkto prieaugis).
03.
Agile - Manifestas.
Dėl laiko stokos turime naudoti tik tam tikrus Agile elementus, paaiškinant komandai suprantama kalba ir adaptuojant tik tuos elementus, kurie gali nešti naudą tam momentui.
Patarimai prieš pradedant naudoti Agile ne IT komandose
01.
04.
Nustatyti, kas skauda komandai ir kodėl Agile.
Siekti, kad komandos taptų "Cross-Functional“.
02.
05.
Su komandos nariais identifikuoti kokie faktoriai trukdo pasiekti rezultatus.
Nusistatėme komandos subrendimą pagal Tuckman'o modelį .
03.
06.
Įsivertinome komandos lygį pagal situacinę lyderystę.
Siekti, kad komandos taptų "Self-Organizing"
Ačiū
ITG-Inovacijų ir technologijų grupė