3. İCRAETMƏ

Planlama və təşkiletmə funksiyaları ilə müəyyən olunan işlərin yerinə yetirilməsi mərhələsi - “start” düyməsinə basılaraq, işlərin başlamasıdır.

Əmr

- rəhbərlərin işçilərdən hərəkətə keçmələrini və ya dayandırmalarını tələb etməsidir.

​

• Təşkilatın strukturu, onun işləyişi əmrin verilməsində rol oynasa da, əsas şərtləndirici amil cəmiyyətin özüdür.

Əmrin xüsusiyyətləri

1. Rasional və yerinə yetirilməsi mümkün olmalıdır,
2. Tam və aydın olmalıdır,
3. Görülən işlə əlaqədar olmalıdır,
4. Deyiliş tərzi çevik və könüllü icrasını təmin etməli, vadar etmək əvəzinə, təlqin edici olmalıdır,
5. Səbəbi izah edilməlidir.

Əmrin səbəbinin açıqlanması aşağıdakı hallarda faydalı olur:

1. Əmri alan şəxsin inisiativ almasına ciddi ehtiyac duyulursa,
2. Əmri alan şəxs problemin əsaslarını qavrayacaq qabiliyyətə sahibdirsə,
3. Əmri alan şəxsin yetişdirilməsi arzu edilirsə,
4. Əmri alan şəxs, verilən əmrdən məmnun qalmayacaqsa.

​

Qeyd: Bəzi hallarda əmr verilmədən, əmri verəcək şəxslə əmri alacaq şəxsin məsələni birlikdə müzakirə etmələri faydalı ola bilər.

Effektli icra sisteminin şərtləri

1. Təşkilatda komanda ruhu, “biz” anlayışı formalaşdırılmalıdır;
2. İdarəçi personalı yaxından tanımalıdır (fiziki, zehini və mənəvi);
3. İşçilərə qabiliyyət və bacarıqları nisbətində vəzifələr (səlahiyyət və məsuliyyət) verilməlidir. Vəzifəyə uyğun xüsusiyyətlərə sahib olmayan şəxslər işdən uzaqlaşdırılmalıdır;
4. Personal ilə qurum arasındakı münasibətlər yaxından təqib edilməlidir;
5. Mükafatlandırma və cəzalandırma sistemi qurulmalıdır;
6. İdarəçi mənliyi və şəxsiyyəti ilə nümunə olmalıdır;
7. İdarəçi müavinləri ilə tez-tez müzakirələr aparmalı və onlardan yazılı və şifahi hesabatlar almalıdır;
8. İdarəçi detallar içərisində boğulmamağa çalışmalı, zaman və enerjisini qurumun ali məqsədləri baxımından ən faydalı olan işlərə sərf etməlidir.

4. Koordinasiya

“Məqsədə çatmaq üçün həyata keçirilən fəaliyyətlərin bir-birini tamamlaması, görülən işlər arasında ahəngin təmin edilməsidir”.

​

• Böyüməkdə olan qurumlarda işlər getdikcə kompleks hal alıdığından, işlər bir-biri ilə ziddiyyət təşkil edə bilər!

​

• Kiçik qurumlarda işlər az olsa da koordinasiya olmalıdır!

Koordinasiya Metodları

1. Sadə və bəsit təşkilat strukturunun qurulması,
2. Plan və proqramların uyğunlaşdırılması,
3. Keyfiyyətli kommunikasiya sistemləri və vasitələrinin istifadəsi,
4. Komitələrin təşkili (Komitə, müəyyən bir işlə bağlı, qurum personalı arasından seçilmiş şəxslərdən ibarət heyət, kollegial organdır),
5. Könüllü koordinasiya işinin stimullaşdırılması,
6. Mükafatlandırma sisteminin qurulması.

Koordinasiyanın Faydaları

1. Mövcud siyasət, plan və prinsiplər tam anlaşılır,
2. Planlar daha keyfiyyətlə həyata keçirilir,
3. Lüzumsuz təkrarlar önlənir,
4. Yeni fikirlərin yayılmasına və inkişafına şərait yaradır,
5. İşlərin qaydasında getməsi, əlaqədar şəxslərin çalışmaq həvəsini artırır.

5. Nəzarət

• «Reallaşan nəticə ilə planlanan nəticənin qarşılaşdırılması». Fərq ortaya çıxarsa, müvafiq addımlar atılır, lazımi düzəlişlər aparılır.

​

• Səmərəli nəzarət üçün planlama ilkin şərtdir!

​

• Nəzarətdə iki yanaşma: Ənənəvi və Davranış.

A. Ənənəvi Yanaşma

Ənənəvi yanaşmanın iki təməli vardır:

1. İdarəçi yaxud nəzarətçinin gözünün daima personal üzərində olması,
2. Reallaşan performansla planlanan performansın qarşılaşdırılırması və fərqin diqqətə alınması.

Ənənəvi yanaşmaya görə nəzarət prosesi

B. Davranış Yanaşması

İddia: səlahiyyət-məsuliyyət, alt-üst münasibətləri personalı alçaldır, fəaliyyətini məhdudlaşdırır.

Əslində nəzarət, qurumda çalışan insanlar tərəfindən hazırlanan və arzu edilən məqsəd olmalıdır.

Nəzarət müxtəlif yollarla tətbiq edilə bilər. Ortaq nöqtə - «effektli yönləndirmə və personalın əhval-ruhiyyəsinin yüksəldilməsi!»

Əsas nüans! İnsanlar düzgün idarə edilərsə, iş şərtləri işçilər üçün münasib olarsa özünənəzarət mexanizmi işə düşər və rəhbərliyin nəzarət ehtiyacı azalar.

Arzu edilərsə, davranış yanaşması ilə ənənəvi yanaşma birləşdirilə bilər. Yəni, bu anlayışlar bir-birinin alternativi yox, dəstəkləyicisi ola bilər.

Nəzarətlə bağlı önəmli xüsuslar:

• Personal seçimi prosesi böyük əhəmiyyət kəsb edir,
• Təşkilatın standartları personalın səmərəli fəaliyyətinə əngəl törətməməlidir-personalın şəxsi məqsəd və hədəflərinin müəssisənin məqsəd və hədəfləri istiqamətində olması təşviq edilməlidir,
• Personal arasında sosial münasibətlərin inkişafı nəzarət ehtiyacını azaldır,
• Nəzarət ehtiyacı personala prestij qazandırmaq və önəm vermək yolu ilə də azaldıla bilər,
• Üst səviyyə idarəçiləri imkan daxilində təzyiqi azaltmalı və ya formal nəzarətə üstünlük verməlidirlər. Üst səviyyənin birbaşa nəzarətini personal rəğbətlə qarşılamır.

Qərar vermə

“Qərar vermə, mümükün variantlar içərisindən ən uyğun (optimal) olan

hərəkət tərzinin seçilməsidir”.

​

• İdarəçinin verdiyi hər qərar, digər qərarı ilə ahəng təşkil etməli və rasional olmalıdır (Qeyd: Rasional qərar konkret məqsədi ehtiva edir);
• Qərarvermə idarəçinin əsas işi olmaqla yanaşı, şəxsin bir idarəçi kimi uğuru da, qərarvermə qabiliyyətinə bağlıdır;
• Əgər idarəçilər qərar verməkdən çəkinərlərsə, bu hal qurumun digər mənsublarının motivasiyasını pozar və onları bədbinləşdirər;
• Bir idarəçi planlama, təşkiletmə və nəzarət sahələrində mütəxəssis çalışdıra bilər. Ancaq, son qərarı vermək səlahiyyətini özü daşımalı və bu səlahiyyətini devr etməməlidir.

Qərarı kim verir?

Qərar vermədə ən ciddi problem, həqiqi məsulun müəyyən edilməsidir.

1. Qərarlar imkan daxilində iyerarxik baxımdan aşağı mərtəbələrdə verilməlidir,
2. Komitələr qurula bilər.

Qərarvermədə Effektivliyin Artırılması Yolları:

• Şeytanın vəkilinin / vəkillərinin təyin olunması,
• Beyin fırtınası (Brainstorming),
• Qordon (Gordon) metodu,
• Sinektika.

Şeytanın vəkilinin / vəkillərinin təyin olunması

• Əvvəlcədən təyin edilən şeytanın vəkili/vəkilləri yekun qərar qəbul edilmədən, qrupu qərarın doğuracağı ehtimal nəticələr və yaxud problemlərdən xəbərdar edərək, qərar üzərində yenidən düşünməyə vadar edir və bu yolla daha doğru qərarın alınmasına nail olur.

Beyin fırtınası (Brainstorming)

• 1930-cu illərədə Aleks F. Osborn tərəfindən ortaya atılmışdır. Fikirlərin sərbəst şəkildə ifadə edilməsi məqsədi daşıyır.
• Qrup 4-7 nəfərdən təşkil olunur. Müzakirənin müddəti 30-45 dəqiqədir.

​

• Şərtləri:
• Səslənən fikirlər qətiyyən tənqid edilə bilməz, hətta öyülməlidir,
• Fikir sahibinə sual soruşmaq olmaz,
• Ortaya atılan fikirlərdən istifadə edərək yeni fikirlər formalaşdırılmalıdır.

Qordon (Gordon) metodu

V.J. Qordon (William J. Gordon) - beyin fırtınasına bənzəyir. Əsas fərq, qrup üzvləri (lider xaric) problemin nə olduğunu tam bilmir.

​

• Səbəb: analitik düşüncənin yaradıcı düşüncəni əngəlləməsinə imkan verməmək və səthi deyil, köklü qərarların alınmasına şərait yaratmaq.
• Qrup 5-12 nəfərdən ibarət olur, müzakirələr 3 saat davam edir. Qrup lideri problemlə bağlı ümumi müzakirə başlatır, gedişat içərisində mövzunu daraldır.
• Metodun uğuru liderin texniki, müşahidə və uzaq görənlik qabiliyyətlərinə çox bağlıdır.

Sinektika – (yunan: “synecticos”) bir-biriləri ilə əlaqəsi olmayan, fərqli ünsürlərin bir yerə toplanması

1950-ci illərdə A. Lidl (Arthur D. Little) tərəfindən ortaya atılmış, C. Prins (George M. Prince) və V. Qordon (William J. Gordon) tərəfindən inkişaf etdirilmişdır.

• 5-7 nəfərdən ibarət qrup texniki bilik, bacarıq və xarakter əsas alınmaqla araşdırma ruhuna sahib insanlardan formalaşdırılır.
• Qordon metoduna bənzəyir. Əsas fərq: (1) müzakirələr bəzən həftələrcə davam edir; (2) problem üzvlərə tam aydın olana qədər, hərtərəfli izah edilir.
• Analogiyanın aparılmasına əsaslanır, bilinənlə bilinməyənin tapılmasına cəhd edilir. Analogiya formaları;
• Birbaşa – iki obyekt və ya anlayışın qarşılaşdırılması,
• Fərdi – özünü birinin yerinə qoyma,
• Əks - zidd, tərs anlayış və ya ifadələrin istifadəsi.