1 of 18

DEI em evolução: onde já falhamos e o que podemos fazer diferente?

Cassi Mecchi

(ele/dele)

11 de novembro de 2025

Olá! Meu nome é Cassi, meu pronomes são ele/dele e estou super feliz de estar neste palco hoje – conversando com uma audiência no meu idioma nativo (coisa que não fazia já há mais de dez anos) e na terra dos meus avós.

Aceitei o convite do DEI Summit pra compartilhar um pouco com vocês alguns aprendizados da jornada que trilhei nessa área. Enquanto não sou um oráculo nem a fonte de todo o conhecimento desse ramo, assim como alguns de vocês, já estou na jornada há algum tempo e cometi muitos erros que podem servir de atalhos pra quem está trabalhando duro em organizações que estão num passo mais nascente da jornada.

Falando nisso, vou pedir a vocês: sinalizem daí do assento de vocês se a agenda de DEI tem mais de 2 anos na sua organização [levanto a mão para sugerir a sinalização]. [alguma observação sobre o número de pessoas] Agora mantenha o sinal caso seja há mais de 4 anos. [observação]. Agora mais de 6 anos. [outra observação, provavelmente comentando o assassinato de George Floyd em 2020].

Pois vejo que [observação sobre a maturidade em DEI das organizações]. Se DEI é um campo em evolução, talvez o maior ato de humildade seja aprender com o que já falhou. Esta fala é um convite a começarmos diferente. Pois vamos nessa…

2 of 18

Agenda

Breve introdução
O que já aprendemos que não funciona

(e o que fazer no lugar)

O "business case" de DEI
O foco identitário
A fixação no viés inconsciente

Referências

3 of 18

Uma breve introdução

4 of 18

Como tudo começou

Meu interesse nessa área começou logo no meu primeiro ano de faculdade, quando me dei conta de que eu era o único estudante abertamente LGBTQ+ em uma turma de mais de 100 alunos. Algo ali me parecia estatisticamente improvável. Cedo notei que essa invisibilidade dos meus pares tinha um propósito: a auto-preservação. As áreas de economia, administração e contabilidade no Brasil no começo da década de 2000 não eram particularmente conhecidas por serem amistosas para pessoas LGBTQ+. Logo pensei: será que quando eu me graduar e for pro mercado de trabalho essa hostilidade vai estar presente também?

[clique]

Foi daí que me veio a ideia de – ainda que por uma motivação um pouco auto-centrada – escrever meu trabalho de conclusão de curso sobre diversidade sexual e políticas de gestão de pessoas, estudando 3 grandes multinacionais que operavam no Brasil.

Não vou entrar nos detalhes do estudo, mas uma evidência ficou claríssima pra mim depois que o estudo teve muito mais receptividade do que eu esperava – sendo publicado num congresso nacional e tendo recebido o prêmio de melhor trabalho de conclusão de curso na área de recursos humanos naquele ano: que esta era uma área promissora, que carecia de mais atenção.

5 of 18

Passando por onde

6 of 18

Passando por onde

7 of 18

O que já aprendemos que não funciona

(e o que fazer no lugar)

8 of 18

O "business case" de DEI

Começando pelo começo: quantos de nós já tivemos que compor um "business case" para justificar o investimento em DEI nas nossas organizações? [levanto o braço pra sinalizar o pedido]

Pois eu também estou nessa turma aí. E, para aqueles que estão nessa área também há mais tempo, houve um marco nas nossas carreiras [clique]: o artigo Why Diversity Matters, publicado pela McKinsey & Co em 2015, que finalmente trazia números – números! a linguagem do negócio! – que comprovavam matematicamente o benefício de se ter diversidade nas organizações. Eu lembro de sair orgulhosamente pelos corredores do Google contando a quem quisesse ouvir que companhias com mais mulheres em posições de liderança tinham 15% mais de chance de terem melhor desempenho no mercado que as suas pares e que, no quesito étnico-racial, esse incremento era de ainda mais convincentes 35%!

Parecia um sonho realizado: uma referência pra levar debaixo do braço a todas as reuniões, pra provar pra todo mundo que gente como a gente merece ter espaço na organização!

Mas então… qual o problema disso? Vários. [clique] O convite aqui é abandonar essa prática por várias razões. Mas vou citar três aqui:

Pesquisas mostram que o "caso de negócios" para a diversidade sai pela culatra: candidatos de grupos minorizados se sentem despersonalizados e menos propensos a se integrar quando a diversidade é enquadrada como uma ferramenta para o sucesso empresarial. Alguns até desistem de se candidatar. Ou seja: o recado que me chega é "vocês querem contratar uma pessoa LGBTQ+, não o Cassi, não as habilidades, experiências e ambições que eu trago comigo".
O caso de negócios leva a diversidade ao fracasso: quando os ganhos financeiros não se materializam com rapidez suficiente, os esforços de DEI são despriorizados – especialmente em crises como a sociopolítica que estamos observando nos EUA agora. Se a diversidade só é valorizada quando é lucrativa, o que acontece quando não é?
Reforça as estruturas de poder existentes: o "business case" garante que a diversidade beneficie aqueles que já estão no poder, em vez de transferir recursos, tomada de decisões e influência para aqueles historicamente mantidos à margem. Ou seja: o recado é que eu só mereço espaço na organização porque eu ajudo quem já é rico ficar ainda mais rico. Não é por respeito e honra à minha humanidade. Além disso, está enraizado no capitalismo, não na equidade: a mesma lógica que antes justificava a exclusão de grupos minoritários agora os explora para ganho econômico. No fundo, no fundo, não mudou muita coisa: se outrora a gente escravizou outros grupos para fazer dinheiro, agora a lógica explorativa permanece exatamente a mesma – a gente só passa a garantir condições essenciais de trabalho. Só isso é o que muda.

Por isso, reforço: o convite aqui é abandonar essa narrativa: quando o lucro é a justificativa, a dignidade vira uma variável de custo.

9 of 18

No lugar do "business case"

Pare de justificar! Trate DEI como você trata integridade ou a inovação: um valor de importância inerente.

DEI existe por causa de movimentos sociais por equidade e justiça – não por causa do relatório de uma consultoria.

Impacto real está em mudança sistêmica, não na ótica.

"Ué, Cassi, mas se é pra eu abandonar o 'business case' o que você sugere que eu faça no lugar?" Se eu disser "nada", você vai achar essa resposta crível?

Mas o convite é mais ou menos esse mesmo!

Aqui alguns pontos sobre isso:

Pare de justificar a diversidade: eu nunca vi uma empresa explicar por que ela valoriza a integridade ou a inovação, muito menos a prevalência desproporcional de homens cis brancos heterossexuais em seus quadros de funcionários – então por que a diversidade é tratada de forma diferente? Se a inclusão é entendida como um valor, ela não precisa de um argumento financeiro para se sustentar.
O ponto aqui é defender a equidade e a justiça. Nossa área existe por causa de movimentos sociais que, há gerações, lutam contra a opressão sistêmica – não por causa de um relatório da McKinsey. A gente não pode perder isso de vista.
O que vale a pena é se comprometer com uma mudança sistêmica real: o "business case" vai te condicionar a contar quanto de cada grupo dá pra ver no refeitório da empresa. Embora isso possa até ser parte do trabalho, não é o que carrega maior importância. O que causa impacto real é transferir poder, não contar números de contratações. E aqui estou falando de repensar políticas, estruturas e liderança, não apenas se a foto da equipe reunida postada nas redes sociais vai ser criticada ou não por só ter gente de um grupo ou de outro.

10 of 18

A abordagem com foco identitário

Iniciaremos nossa estratégia de DEI com foco em mulheres e depois…

Riscos de uma abordagem centrada na identidade:

Olimpíada da opressão: quando nos concentramos em grupos de "identidade" marginalizados individualmente, isso pode nos levar a pensar em "qual opressão é pior" – e os recursos são direcionados de acordo com essa lógica.
Fragmentação da comunidade: a olimpíada da opressão causa divisão entre as comunidades, que podem sentir a necessidade de competir por recursos.
Má alocação de recursos: uma abordagem centrada na identidade geralmente leva a uma distribuição fragmentada de recursos, diluindo recursos que poderiam ser agrupados de forma mais eficaz para apoiar várias comunidades.
Escalabilidade limitada: uma abordagem centrada na identidade tende a soluções de pequena escala que poderiam apoiar mais pessoas se nos concentrássemos na questão da inclusão e em todas as comunidades potencialmente impactadas.

Concentrar-se em desafios à inclusão ajuda a usar o tempo e os recursos de forma mais holística, sem competição entre grupos marginalizados. Isso facilita uma intervenção em diferentes comunidades, porque todas as comunidades marginalizadas se beneficiam da intervenção ao mesmo tempo.

Fonte: DEI Disrupted

11 of 18

No lugar desse foco…

Foque em desafios específicos à inclusão em fases específicas do ciclo de vida do colaborador – através do olhar de diferentes grupos identitários.

- Quem alcançamos?

- As etapas são justas e acessíveis?

Atração & Seleção

- O que as entrevistas de desligamento nos falam sobre equidade e pertencimento?

Saída

- O acesso a oportunidades é igual?

- Feedback/avaliação de desempenho tem viés?

Desenvolvimento

- Como são as experiências cotidianas?

- Que sinais há de falta de inclusão?

Retenção

- Todo mundo de fato sente as boas-vindas?

- Língua, contexto cultural, acessibilidade?

Integração

Cada um de nós, nas nossas organizações, já temos muitos indicadores que podem nos ajudar a entender onde é que mais pode existir iniquidade nas nossas organizações: pense em dados de recrutamento, a sua pesquisa de engajamento, processos de relações trabalhistas, casos no RH, entrevistas de desligamento ou reclamações – formais ou informais – de colaboradores. E esse é um ótimo lugar pra começar: mergulhe na literatura e converse com seus colaboradores para entender como essas iniquidades são vividas no dia-a-dia.

Principais vantagens de uma abordagem centrada em desafios à inclusão:

Engajamento mais amplo: uma abordagem centrada em desafios à inclusão evita a olimpíada da opressão e unifica os funcionários em torno de objetivos e problemas comuns de inclusão, incentivando e desbloqueando a colaboração e a solidariedade entre diversos grupos.
Interseccionalidade: uma abordagem centrada em desafios à inclusão facilita e apoia melhor a interseccionalidade, trazendo à tona os múltiplos desafios sobrepostos que algumas pessoas podem enfrentar – o que geralmente é negligenciado quando nos concentramos em categorias de "identidade" únicas.
Alocação eficaz de recursos: alcançar mais pessoas por meio de soluções mais amplas = dados de impacto mais ricos. E dados e evidências mais ricos = melhores soluções e maior adesão.
Melhores dados e medição de impacto: ao nos concentrarmos em áreas de questões de inclusão, como equidade salarial, progressão na carreira e políticas de licença, podemos agrupar e distribuir recursos de forma muito mais eficaz para construir a inclusão para várias comunidades.

Abordagens centradas em desafios à inclusão não ignoram a identidade ou os desafios específicos enfrentados por grupos marginalizados específicos. O ponto central dessa abordagem não é a exclusão, mas sim a busca por abordar mais dessas barreiras, para mais comunidades, com rapidez e em grande escala. [contar exemplo dos benefícios de formação de família no Spotify]

Fonte: DEI Disrupted

12 of 18

A fixação no viés inconsciente

[apresentar contexto da imagem] …e por mais de uma década, treinamentos de viés inconsciente foram vendidos como a solução mágica. Mas a evidência é clara: eles não geram mudanças comportamentais de longo prazo.

Frank Dobbin e Alexandra Kalev analisaram mais de 800 empresas ao longo de 30 anos e descobriram que, em média, programas obrigatórios de treinamento em vieses inconscientes, na verdade, reduzem a diversidade em cargos de liderança. Por quê? As pessoas reagem mal ao sentirem-se forçadas ou acusadas de discriminação.

O efeito costuma durar um ou dois dias – tempo suficiente para responder a um questionário, não para mudar uma estrutura.

A Wired resumiu bem: o treinamento virou um ‘atalho performático’ – uma forma de sinalizar boa intenção, não de transformar práticas.

E esse é o ponto central: não se trata de má-fé, mas de uma crença ingênua de que podemos ‘desprogramar’ o viés individual sem mexer nas engrenagens que o recompensam. Se queremos mudança real, precisamos parar de tentar reeducar cérebros e começar a redesenhar sistemas.

13 of 18

No lugar disso…

Recrutamento ativo e direcionado

Programas formais de mentoria e sponsorship

Teoria de mudança, avaliação contínua, transparência e prestação de contas

Se o problema é estrutural, a resposta também precisa ser.

A resistência a DEI raramente vem de um "excesso" de diversidade, mas sim de uma falta de estrutura. Treinamentos focam em mudar pessoas – e isso é lento e frustrante. Mudanças em sistemas, por outro lado, criam novas normas. Quando o processo muda, o comportamento muda junto.

O caminho mais promissor que temos visto é esse: redesenhar as engrenagens – recrutamento, redes de poder, equipes, métricas, governança – para que a inclusão aconteça mesmo quando a boa vontade oscila. A ideia é construir sistemas que não dependem de heróis individuais, mas de design inteligente.

Recrutamento ativo e direcionado: programas de recrutamento em universidades voltados a grupos marginalizados aumentam em até 10% a diversidade em cargos de gestão. O engajamento de gestores nesses programas cria dissonância cognitiva positiva – ao se envolverem ativamente, passam a se ver como defensores da diversidade.

Mentoria e sponsorship formal: mentorias estruturadas – e não informais – aumentam a representação de mulheres e minorias em até 24%. Elas funcionam porque constroem relações de confiança e quebram barreiras de acesso a redes de poder, o que nenhum treinamento consegue fazer.

Teoria de mudança e avaliação contínua: cada organização tem que definir como suas ações vão gerar resultados esperados, testando e ajustando continuamente. Isso move o trabalho de atividades reativas para uma lógica de governança e evidência. A social accountability – mostrar dados por gênero e raça, por exemplo – muda comportamentos porque ninguém quer parecer injusto. Quando uma empresa tornou públicos seus dados salariais por grupo, por exemplo, as disparidades desapareceram quase por completo.

14 of 18

Teoria de mudança, avaliação contínua, transparência e prestação de contas

	Exemplo aplicado
Problema identificado	Pessoas de grupos minorizados recebem menos feedback construtivo → têm menos chances de desenvolvimento → recebem avaliações de desempenho negativas → maior rotatividade.
Hipótese de mudança	Se criarmos um sistema estruturado e obrigatório de feedback equitativo, com responsabilização, os gestores agirão de forma mais justa e as oportunidades de crescimento serão distribuídas de maneira mais equitativa.
Ações previstas	Oferecer treinamento em conversas difíceis + feedback, com materiais assíncronos de apoio, padronizar ciclos de feedback, monitorar frequência e qualidade, atrelar à avaliação dos líderes.
Resultados esperados	Mais feedbacks consistentes e de qualidade para todos → desenvolvimento equilibrado → menor rotatividade de grupos minorizados.
Indicadores de sucesso	Aumento na taxa de feedback documentado, redução na diferença de feedbacks por grupo, diminuição da saída por baixo desempenho.

Aqui vale um exemplo bem recente na minha carreira: na organização, pessoas de grupos minorizados estavam saindo em taxas mais altas que as demais. No papel, a justificativa era ‘baixo desempenho’, mas, quando eu fui olhar de perto, descobri que o problema não era simplesmente desempenho – era feedback. Muitos gestores tinham medo de dar feedback construtivo, com receio de serem vistos como preconceituosos – e tem muita literatura confirmando esse problema. E o resultado disso foi cruel: essas pessoas não recebiam as mesmas oportunidades de crescimento que os colegas. Então, veio a teoria da mudança: um mapa lógico que conecta o que a gente faz ao impacto que a gente quer gerar. Neste caso, em vez de mais um treinamento sobre viés inconsciente, a gente criou um sistema: treinamento + material de aprendizagem assíncrono sobre conversas difíceis e feedback, feedback trimestral obrigatório, revisado por pares e pelo RH, com indicadores de qualidade e assistente de IA para linguagem inclusiva quando o feedback registrado tem sinais de carregar noções sexistas, por exemplo ("Fulana é uma querida!"). Em meio ano, as diferenças no acesso a feedback foram começando a diminuir. Esse é o poder de gerar mais accountability. Não é sobre treinar as pessoas para ‘sentirem certo’. É sobre redesenhar processos para que o certo aconteça mesmo quando a gente sente desconforto.

Essa tabela, em essência, é a teoria da mudança: um modelo mental que liga causa e efeito de forma explícita, para evitar o “achismo” de que uma ação isolada resolverá algo estrutural.

Sem uma teoria da mudança, as ações de DEI viram uma lista de boas intenções desconectadas – “treinamento aqui, evento ali”.

Você cria um raciocínio testável: “Se fizermos X, esperamos Y, e vamos medir Z.”

É sobre tratar DEI como um sistema vivo, com hipóteses, evidências e aprendizado contínuo.

Quando falo de teoria da mudança, estou falando de ligar os pontos – deixar claro como uma ação específica muda um resultado estrutural. No caso do feedback, nossa teoria da mudança é: se criarmos um sistema que garanta feedback justo e regular, gestores agirão com mais segurança e as oportunidades de crescimento se equilibrarão. É simples, mas poderoso: é transformar intuição em estrutura, e boa intenção em evidência.

Importante notar que espaço para a subjetividade pode impactar diretamente a (im)parcialidade do feedback, portanto é importante ter estruturas claras de como a avaliação de desempenho é feita.

15 of 18

Paladino

da Moral

Designer Organizacional

X

Mas, verdade verdadeira: é este meu maior aprendizado de carreira em DEI

16 of 18

Referências Citadas

CLARKE, Rubie Eilís & NAIMA McCLOSKEY, Hanna. DEI Disrupted: The Blueprint for DEI Worth Doing. Fearless Futures, Novembro 2024

ALLEYNE, Allyssia. Our obsession with unconscious bias created a diversity disaster. Wired, Novembro 2020 (arquivo)

DOBBIN, Frank & KALEV, Alexandra. Why diversity programs fail. Harvard Business Review, Julho-Agosto 2016 (arquivo)

HUNT, Vivian; LAYTON, Dennis & PRINCE, Sara. Why diversity matters. McKinsey & Company, Janeiro 2015

MECCHI, Cassiano. Diversidade Sexual e Políticas de Gestão de Pessoas: Um estudo exploratório em três empresas de grande porte. Universidade de São Paulo, 2006

ZHENG, Lily. To Avoid DEI Backlash, Focus on Changing Systems — Not People. Harvard Business Review, Setembro 2022 (arquivo)

17 of 18

Obrigado!

linktr.ee/CassiMecchi

18 of 18

Fonte das Imagens

Capa do TCC: https://drive.google.com/file/d/1tUsKnW2UlSDlQnc_ni4lgFKCRx78v26p/view
Bandeira do Brasil: https://en.wikipedia.org/wiki/File:Flag_of_Brazil.svg
Bandeira da Irlanda: https://commons.wikimedia.org/wiki/File:Flag_of_Ireland.svg
Bandeira do Reino Unido: https://commons.wikimedia.org/wiki/File:Flag_of_Great_Britain_(1707%E2%80%931800).svg
Bandeira da Holanda: https://commons.wikimedia.org/wiki/File:Flag_of_the_Netherlands.svg
Logo Danone: https://commons.wikimedia.org/wiki/File:Danone_2004_logo.png
Logo Google: https://commons.wikimedia.org/wiki/File:Google_2015_logo.svg
Logo Spotify: https://commons.wikimedia.org/wiki/File:2024_Spotify_Logo.svg
Logo Netflix: https://commons.wikimedia.org/wiki/File:Netflix_2015_logo.svg
Logo Fundação Wikimedia: https://commons.wikimedia.org/wiki/File:Wikimedia_Foundation_logo_horizontal_50_percent.png
Capa do Paper da McKinsey: https://www.mckinsey.com/~/media/mckinsey/business%20functions/people%20and%20organizational%20performance/our%20insights/why%20diversity%20matters/why%20diversity%20matters.pdf
Sinal de proibido: https://www.pngegg.com/en/png-zwyrg/download
Silhueta com bolha de conversa: https://openclipart.org/detail/308778/free-speech
Captura de tela Unconscious Bias: https://youtu.be/nLjFTHTgEVU
Capa de DEI Disrupted: https://www.fearlessfutures.org/articles-cpt/dei-disrupted-the-blueprint-for-dei-worth-doing/