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変化をもたらす

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変化をもたらす人

チームを導いてミッションの達成を阻む可能性のある障害を特定し、それを取り除く責任

リーダーは変化をもたらす人として、ミッションの達成阻む可能性のある障害を特定し、それを取り除くためにチームをリードする責任を負っています。

新しいトレンドや機会を先取りし、チームが評価、調査、テストを行うよう導きながらミッション達成に必要な最先端の働きに取り組ませます。

ファシリテーターへのメモ：

「学び続ける環境」と「リーダーシップの共有」との関連性を持たせるように! 優れた変化をもたらす人は、この役割を一人でこなすわけではありません。彼らは、学び続ける環境（他者について、他者とともに、他者から学ぶ）で働くときに、障害を最もよく識別できます。同じように、障害を取り除くには、リーダーシップの共有、つまり最も能力のある人たちに権限をゆだね、導くようチャレンジすることが必要です。

The Change Agent is responsible to lead the team in identifying and removing the obstacles that might keep them from achieving the mission.

He or she looks ahead to the new trends and opportunities and takes the time to lead the team in doing the evaluation, research and testing that is required to keep the team on the cutting edge of accomplishing the mission with creativity and with attention to changes in the environment of the audience the team is trying to reach.

NOTE to FACILITATOR: Make connection with Learning Environment and Shared leadership ! A good change agent does not do this role alone. They will best identify the obstacles when working in a learning environment – learning about, with, from others. In the same way, removing the obstacles often can be done better with shared leadership – empowering those most capable to take on the challenge.

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変化をもたらす人：�聖書的な原則は？

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「変化をもたらす人」と�「リーダーの心」との関連は？

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聴く

学ぶ

導く

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リーダーは�耳を傾ける

何がうまくいっている？

何がうまくいってない？

どこで行き詰ってる？

どこが変わる必要？

How does a leader LISTEN?

「変化をもたらす人」は、CCC全体に学び続ける環境を作りたいという私たちの願いの代表者です。キリストを伝え弟子とし、リーダーを育て、ムーブメントを展開し、リソースを開発するための新しい方法を見つけることに各チームが情熱を持ってほしいと私たちは願っています。「変化をもたらす人」、常に質問をし、耳を傾け、耳を傾け、耳を傾けます。

そして、変化の必要性を予測します。「変化をもたらす人」はチームを巻き込んで、現在のあらゆる戦略を評価し、「この戦略は有効か？完全に新しいアプローチはないだろうか？」と問いかけます。また「いつもやっていること」を続けるのではなく、情報を用いてリードします。リーダーは、変化を効果的に導くために必要な情報は何かと尋ねます。

（グループに他の質問を挙げさせる）

他に考えられる質問：

「私たちのビジョンと方向性に最も役立つシステム、構造、戦略、スキルは何か」

「私たちが経験している問題で、解決しなければ、神の召しから遠ざかってしまうものは何か」

「ビジョンとミッションを実現するために必要な変化は何か」。

The Change Agent is a champion of our desire to create a learning environment throughout Campus Crusade for Christ. We want our teams to be passionate about finding new ways to reach people for Christ, disciple, build leaders, build movements and develop resources. The Change Agent constantly asks questions and listens, listens, listens! He or she anticipates needs for change.

The Change Agent engages the team in evaluating every current strategy and asking, “Is this strategy effective? What might a totally new approach be?”

A change agent leads with information rather than continue with “what we have always done.“ The leader asks what information is needed to lead change effectively?

Have the group mention other questions…

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経験から学ぶ

最近関わった、変化をもたらすプロジェクトを挙げてみてください。
うまくいったものとそうではないものに分けてください。
うまくいった理由、うまくいかなかった理由を挙げてみてください。

スライドの質問に対して、参加者で話し合うよう促す...。

次に尋ねる：新しいリーダーが軌道から外れるとき、ほとんどの場合、学習できないことに原因があります。よくある「学習障害」を避けましょう。

1 行動命令法：この学習障害の主な症状は、「行動を起こさなければ」という強迫観念です。人間関係や体系的な学習に時間を割くことができないほど不安であったり、忙しかったりすることが常であれば、この病気に罹っている可能性があります。

2. 正しい答えウイルス：おそらく最も破壊的なのは、「正しい答え」を持って就任するリーダーたちです。彼らは組織の問題を解決するための方法をもうすでに決めています。ある組織文化ではうまくいくことが、別の組織文化では悲惨な結果になる可能性があることを理解していないのです。

変化をもたらす人はどのように学ぶのか？

・質問をし、情報を評価・分析する。

・学ぶ環境とのつながりを作る...。

・状況、人、組織、問題点について学ぶ。しかしそれ以上に重要なことは：

他者から学ぶ

他者と一緒に学ぶ

Allow the participants to interact on the slide questions…

Then ask…When a new leader goes off the track, failure to learn is almost always a factor. Avoid common “learning disabilities”:

Action imperative: a learning disability whose primary symptom is a near-compulsive need to take action. If you habitually find yourself too anxious or too busy to devote time to relationships and systematic learning, you may suffer from this malady.

2. Right Answer Virus: Perhaps most destructive of all, some new leaders arrive with “the answer.” They have already made up their minds about how to solve the organization’s problems. They fail to realize that what works well in one organizational culture may fail miserably in another.

How does the Change Agent LEARN?

Asking questions and evaluating/analyzing information

Making connection with (culture) Learning Environment…

Learning about the situation, people, organization, problems but more importantly,

Learning from others

Learning with others

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うまく導く

リーダーはどのようにして変化をうまく導くのか？

変化を発表することと、それを実行することは同じではないことを認識する。
人の関心ごとを表面化して解決する
イノベーターとアーリーアダプターに焦点を当てる
変化を求められている人々を変化の計画に巻き込む

((Leading at a Higher Level, ケン・ブランチャード、P.199)

地域の学習チームやタスクフォースに参加したときの個人的な例や、変化を導くときや変化プロセスの一部となったときに個人的に経験した例を分かち合う。

その他の可能性：

事前に、変化を導くために必要なことに関するストーリーを話すよう、誰かに頼んで準備してもらうとよいでしょう。

How does a leader LEAD change well?

Recognize that announcing change is not the same as implementing it
Surface and address people’s concerns
Focus on innovators & early adaptors
Involve those being asked to change in planning the change
(Leading at a Higher Level, Ken Blanchard, p. 199)

Share a personal example from your participation in a local learning team, task force, or another example you have personally experienced when leading change or being part of a change process.

Additional possibility:

Ahead of time, ask someone to prepare to tell a Change Agent story that illustrates what it takes to lead change.

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勇気ある変化

リスクについて伝える

変化により生じる利点を信じる

問題を解決する

現在の非効率な状態を維持することは、変化よりもリスクが高いことを伝える。
変化は、それが影響を与える人々にとって（たとえ困難であっても）有用で有益でなければならないと信じている。
「変化というのは、たとえ良い方向に向かっていても、必ず欠点や不都合が伴うものである。」アーノルド・ベネット
ビジョンへの到達を阻む問題を解決するために、積極的にチームをリードする。

Communicates that staying with present ineffectiveness is more risky than changing
Believes that change must be useful and beneficial (even if difficult) to those it affects
“Any change, even a charge for the better, is always accompanied by drawbacks and discomforts.” Arnold Bennett
Aggressively leads the team in solving the problems that keep them from getting to the vision

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変化をもたらす人のツール��問題解決プロセス (PrEFACE)��コッターの８つのアクセレーター（プロセス）-�「ジョン・Ｐ・コッタ―　実行する組織」(Accelate)�（「企業変革力」(Leading Change)のアップデート版）�

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問題解決のプロセス

Pr 問題を特定　Define the Problem

E 基準を設定 Establish Success Criteria

F すべての事実　Facts … establish all facts

A 選択肢をブレインストームBrainstorm alternatives

C 解決策を選択　Choose a Solution

E 実行し評価する Execute and Evaluate

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https://change-management-japan.org/2022/03/17/kotter-new-8-step-model/#8-4

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適用

PrEFACE問題解決プロセスを用いるため：現在直面している問題または戦略上のチャレンジはどのようなものか考える
問題を明確に定義できるようにする

チームまたは小グループ作業：

変化をもたらす人としての自分の役割について学んだ内容が、問題解決にどのように役立つかを考えてみる。特に耳を傾ける方法、学び続ける方法、より良く導く方法について考えよう。

もし可能であれば、

その問題についてPrEFACEプロセスを継続するため別の時間を計画する。

もう一つのアクションポイント：

今後90日間に「変化をもたらす人」として追求すべき目標を挙げてください。

Work by teams or in small groups:

Consider how what you are learning about your role as Change Agent help you with this… especially consider ways to listen, learn or lead better.

If possible:

Plan for another time to continue to PrEFACE process on the problem.

Another action point:

List goals you need to pursue as a Change Agent in the next 90 days.

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この役割を無視したらどうなるか？

参加者に答えてもらうか、ペアや小グループで話し合ってもらう

Allow participants to interact on this question with you, in pairs, or in small groups.

考えられる答え：

変化への抵抗
変化に貢献するための組織の真のエンゲージメントが欠如していて上滑り状態。
フォロースルーの欠如
メッセージの混同-言っていることとやっていることの矛盾
変化を生み出すための時間や人手が割かれていない
準備不足
リーダーの姿勢に問題
あきらめるのが早い
勝利宣言が早すぎる
チェンジサイクルを通じた人材育成の欠如
変化による感情的な影響について理解していない
仕事の優先順位をつけず、仕事を増やし続ける
"主から聴くこと "から変化の必要を伝えるのではなく、ただ変化するだけ
進歩がない-短期間での勝利や祝福がない
売り込みすぎ、メリットを誇張し、提供不足になる
プロセスや人をサポートすることができない
進歩がない-早期の成功や祝福がない
売り込みすぎ、メリットを誇張し、提供不足になる
プロセスや人をサポートできない、質問に答えられない
変化に対する切迫感がない、なぜ必要なのかの理由がない「別に今までと同じ」
「希望のメッセージ」がない
成功例や事例がない
何が変わるのかが正確に伝わらない
中間リーダーによって変化プロセスが潰されてしまう

Possible Answers:

Resistance to change

Lack of genuine engagement of the organization in contributing to the change, not token

Lack of follow through

Confusing messages- conflict between what is said and what is done

No allocation of time, manpower to create change

Lack of preparation

Attitude of the leader

Give up too soon

Declaring victory too soon

Lack of shepherding people through the change cycle

No understanding of the emotional impact of change

Keep adding on work, without prioritizing work

Just putting a few verses on to the change, rather than communicating the change out of “hearing from the Lord”

Lack of progress- no early wins or celebrations

Over sell, exaggerating the benefits, under deliver

Failure to support the process or the people

Lack of progress- no early wins or celebrations

Over sell, exaggerating the benefits, under deliver

Failure to support the process or the people; inability to answer questions

No sense of urgency about the change; no reasons for why it is necessary

“There is nothing new about this”

No “message of hope”

No success stories or examples

No precise communication of what is changing

Second layer leaders can kill it

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変化を導く上でよくある間違いは？�

参加者に答えてもらう

Allow participants to interact on this question…

考えられる答え：

変化をリードする人々は、変化を発表すること＝実行だと考えている。

変化に対する人々の懸念が表面化せず、対処されない。

変化を求められている人たちが、変化の計画に関与していない。

リーダーを子供のように扱い、足並みをそろえず、オーナーシップを得るための方法を他の人に任せる謙虚さを欠いている...これは正確な戦略よりも重要な場合がある。

現状を深く考えていない。

Possible answers:

People leading the change think that announcing the change is the same as implementing it.

People’s concerns with change are not surfaced or addressed.

Those being asked to change are not involved in planning the change.

Treating leaders like children,

no alignment,

lack of humility to let others shape the way to gain ownership … which can be more important than the exact strategy.

Not thinking deeply about the current situation.

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卵が鳥になるのは難しいかもしれない。しかし、卵のままで飛ぶことを学ぶのは、もっと難しいだろう。私たちは今、卵のような存在である。そして、いつまでも普通のまともな卵のままでいることはできない。孵化させなければやがて傷んでしまう。C. S. Lewis �