コーチング
中部P2M研究部会
2019年1月19日
小林 大悟
※研究部会でのディスカスを反映
アジェンダ
１．目的（きっかけ）
１．目的（きっかけ）
・間違った指示に対して確認
・本人が知らない事を質問
・失敗する
怒り出す先輩
～対して～
・手順、進め方を含めて教えてくれる
・皆がやらない事を率先して行う
・失敗するとフォローする
人を育てる先輩
求められる人材
ＩＴなどの技術発展で単純作業の業務を行う人は減っていく。
（一義的に決まる難しい計算などは単純作業に含まれる）
複雑な状況に柔軟に対応できる人材が不足している。
自分で考え、自立して行動できる人材。
細かな指示をする必要がなく、目的・目標を設定することで業務を遂行できる人材
求められる人材（余談）
ＰＭのフレームワークを理解して
実践に活かせるか否かも似た状況
手順書や知識でなく、
考え方を理解できる必要がある。
スキル・能力開発から
コンピテーシの開発へ拡大していく必要性
ティーチングとコーチング
≪ティーチング≫
知識などを教える。
一方通行。
≪コーチング≫
目標に向かって導いていく。
双方向。
日本の学校教育の
多くはティーチング
求められる人材は
知識を貯めても育たない。
コーチングが必要になっている。
２．目標設定とレビュー
目標設定とレビュー
忙しいので、取りあえず、目先の作業を割り当てて
OJTのみ繰り返していることはありませんか？
この状況に陥っていることは良くあるのではないでしょうか？
しかし、先々を考えれば・・・
・新人を戦力にすれば、負荷低減に直結する。
・不足している自立した人材は本や勉強では育たない。
「急がば回れ」
今、人を育てて、将来楽になる！
コーチング ビジョン
事例サンプル
コーチング ビジョン
事例サンプル
目標
目標達成のプロセスを
イメージできないときは、
フォローしていく
目標
目標
対峙
意見のぶつけ合い
衝突
同じ方向を見る
共に考える
納得
トレーニー
にとって
より良い
目標を共有
目標の共有
※物理的にホワイトボードに向かう、
横に座ると実行し易い。
視点の付け方
人ではなく、事に視点を置き、
相手と対峙せず、横に寄り添って同じ目標を共有する。
人に視点を置くと、好きとか嫌いとか、雑念が入るので、意識的に外していく。
評価とコーチング
実務上、評価者とコーチが一緒の場合が多々ある。
評価者（上司など）がコーチングを行う場合、
評価が邪念になり、お互い本音を言いづらくなる。
対策案
①トレーナを個別に立てる。
（新人、若手育成など）
②ラインから外れたシニア、ベテランにコーチをしてもらう。
③部署間をクロスでまたいでコーチする。
④外部のプロコーチを活用
→負荷の高い中間管理職へのフォローに有効では？
目標
直近の目標
中期目標
なりたい姿
なりたい姿から直近の目標を考えていく
コンピテンシ分析と課題把握
セルフマネジメント
営業戦略立案・判断
コミュニケーション
システム設計ノウハウ
技術知識
ファシリテーション
OK：＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊
課題：＊＊＊＊＊＊＊
OK：＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊
課題：＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊
OK：＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊
課題：＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊
OK：＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊
課題：＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊
OK：＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊
課題：＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊
OK：＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊
課題：＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊
事例サンプル
長期目標を実現するためのコンピテンシ理解
達成・成果の確認と
課題・目標の明確化
を行うための整理
プレッシャーや外乱にならないように
あえて数値やグラフは記入しない。
各コンピテンシ目標設定
事例サンプル
各コンピテンシレビュー
事例サンプル
教える側の視点（イライラしないために）
目標と結果の差分を見ると、目標に達しない場合、ネガティブになる。
トレーニーが成長したか？に注目すると、
目標との差分は、次の目標設定のための情報に過ぎない。
逆に作業はこなしていても、成長に寄与していないかを心配していく。
コーチが評価も行っている場合、どうしても目標と結果の差分が気になる。評価のレビューとコーチング（コンピテンシ成長）のレビューは分けるのが理想的。
予実リスト
事例サンプル
目標とプロセスを明確に
例えば、
「集中しろ」と言われても集中する
具体的方法がイメージできないと実行できない。
目標を達成するプロセスが具体化していないと、
具体的な行動ができずに焦りだけが高まる。
目標を立てた場合、それに紐付く達成手段を明確にすることを意識する。
GROWモデル
GOAL 目標の明確化
REALITY 現実把握
OPTIONS 選択肢の創造
RESOURCE 資源の発見
WILL 目標達成の意識
目標→プロセスにする手法
参考：入門ビジネスコーチング PHP研究所
行動目標の設定
内発的動機を喚起する。
つまり、本人に行動を考え、決めてもらう。
人から言われたことより、自分自身から出てきたことの方が実効性が高い。
内発的な動機付けができる行動目標を掘り起し、諸条件と合うものを設定していく。
焦らず、忍耐強く聞き出すのが大事（大変）
コンピテンシ分析と課題把握
達成・成果指向
営業戦略立案・判断
チームワーク
システム設計ノウハウ
技術知識
ファシリテーション
OK：＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊
課題：＊＊＊＊＊＊＊
OK：＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊
課題：＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊
OK：＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊
課題：＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊
OK：＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊
課題：＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊
OK：＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊
課題：＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊
OK：＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊
課題：＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊
事例サンプル
能力の構造とコンピテンシー
参考：アメリカを救った人事革命コンピテンシー 経営書院 太田隆次
見えない部分
見える部分
見える部分
【全ての行動は動機が必要】
フィードバック周期
フィードバックを行うレビューは
どの周期で行っていますか？
半年、3か月が多いのでは？
3か月後に目標設定の修正をするのでいいでしょうか？
成長を望むのであれば、少なくとも1週間周期が必要。
（1か月前の事を指摘しても効果的な指導にはならない）
３．スキル取得のプロセス
成長のプロセス
①課題・問題の認識
②課題・問題の分析
③対象者に合った実行方法の検討
④実行
（試作）
⑤実行
（完了）
個々のスキルなどを習得する際の成長プロセス
成長のプロセス
①課題・問題の認識
②課題・問題の分析
③対象者に合った実行方法の検討
④実行
（試作）
⑤実行
（完了）
①課題・問題の認識
間違い、ミスを受け入れる。
ただし、落ち込む必要性はない。
むしろ、落ち込む労力を以降のプロセスに充てた方が
効率的。
日本の偉人語録
日本薬学の父、長井長義
「答えを教えるのではなく、何が問題かを考えさせるのが教育」
新しいことを進めていくには、自立した行動ができる人材が必要。
必要なことは今も昔も変わらない。
変化の激しい今、コーチングを意識することは重要。
成長のプロセス
①課題・問題の認識
②課題・問題の分析
③対象者に合った実行方法の検討
④実行
（試作）
⑤実行
（完了）
②課題・問題の分析
解決を意識した状況の把握
冷静に課題・問題を認識できていれば、
淡々と進められるフェーズ。
ここでつまずくのは、
①が本音でできていない可能性がある。
成長のプロセス
①課題・問題の認識
②課題・問題の分析
③対象者に合った実行方法の検討
④実行
（試作）
⑤実行
（完了）
③対象者に合った実行方法の検討
自分の慣れている、やり易い方法を提示しがちだが、
あくまで違う人なので、対象者に合った方法を
一緒に考える。
個人差について
ＣとBasicでは、同じ機能を構築する場合、コーディング内容は異なる。
また、実際の動きも異なる。
人間も同じで、やることが同じであっても、実行のプロセスは異なって当然。
成長のプロセス
①課題・問題の認識
②課題・問題の分析
③対象者に合った実行方法の検討
④実行
（試作）
⑤実行
（完了）
④実行（試作）
見守る期間
許容範囲内の失敗であれば、こちらから指摘はしない。
気づく機会を大切にする。
「辛抱・忍耐」
悩む時間（イライラしないために）
悩む時間は考えている時間
正に成長している時間
だから大切にする必要がある
決してコーチがイライラしてはいけない
むしろ、本人にも落ち着いてその時間を大切にさせるよう誘導する
成長のプロセス
①課題・問題の認識
②課題・問題の分析
③対象者に合った実行方法の検討
④実行
（試作）
⑤実行
（完了）
⑤実行（完了）
スキルを取得した意識が本人に無いときがあるので、
できるようになったことを承認する。
成長のプロセス
①課題・問題の認識
②課題・問題の分析
③対象者に合った実行方法の検討
④実行
（試作）
⑤実行
（完了）
1Wの週次レビューでアジャイル的に回していく
～ 週次レビューで行うこと ～
ヒアリング → 計画作成
実行上の課題をヒアリング
必要があれば、②、③の見直しを促す
達成の共有
承認
人間の可能性に対する制約
人間の特性として、行動に移すため、可能性を限定するバイアスがかかる。
（できる範囲のことのみを考えがち）
リアルタイムの判断では、有効だが、中長期的な判断では、必要以上に可能性を制限していることがある。
トレーニーが選択肢を狭め過ぎているときは、
視野を広くするよう誘導する。
４．実務を行う中で思ったこと
指示の注意点
指示は簡潔にシンプルに感情を込めず
受けとる側が内容に集中できるように。
・相手を考えた思いは有効に作用すると思うが、
感情は一方的なものになりがちで、
マイナスに働くリスクが大きい。
「成長させたいと思って、厳しく言った」
と、言うような感情的な行動は逆効果のリスクが大では？
自己レビュー（セルフチェック）
資料を作成して、すぐに自己レビューを行うと、記憶に残っていて正しいと無意識に思ってしまい、読み飛ばしてしまう。
そのため、時間を置いて、他の仕事を挟んでから自己レビューを行うと効果的。
会社の目標（ビジョン）と個人の目標の展開への課題
個人
具体策
課
具体策
部
具体策
本部
具体策
事業部
具体策
社長
ビジョン
抽象的
詳細
途中のプロセスが不十分になると
結果、会社のビジョンが形骸化
会社の目標（ビジョン）と個人の目標の展開への課題
本来、各組織のマネジャがビジョンを段階的に具体化し、降ろしていくことで、会社の目標（ビジョン）と個人の目標がリンクする。
各組織での具体化が不十分で、社長のビジョンを社員全員に広報したり、事業部や本部の方針を個人に広報することで満足していることが多々ある。
このため、会社のビジョンと個人の目標のリンクがはっきりせず、ビジョンの形骸化し、実行性が低くなる。
５．コーチの心構え
コーチの心構え
今回、書いたことを完璧に実行しようとすると
仏様のとうな精神が必要
悟りを開いてからコーチになるのでは現実的でない
100%は求めず、10%とかできるところを目標にする
怒ってしまっても、イライラしてしまっても、
フォローできなかったとしても、自分を責めない。
（10%でもかなり大変なので）