ЛЕКЦІЯ 5
Організація як функція управління
diagrams.net
Питання організації, фінансування, планування і управління проведенням таких розробок і впровадження виробів у виробництво з наступним успішним виходом на ринки збуту слід позиціонуват як комплексну інноваційну діяльність. Підприємства, які зіштовхуються з необхідністю створення і просування на ринках збуту виробів з новими споживчими характеристиками, знаходяться у різних ситуаціях з точки зору технологічної оснащеності, фінансових можливостей, стану структури і організації виробництва, кваліфікації кадрів тощо.. Темпи їх розвитку також різні. Для одних підприємств впровадження вже опанованих ведучими підприємствами методів організації виробництва, нових технологічних процесів, спеціального інструменту і т п. Може стати кроком уперед в досягненні високої якості виробів й поширення їх номенклатури. Тут має сенс говорити про модернізаційні інновації – інновації, які дозволяють підприємству поступово (у поточному режимі) модернізувати виробництво, поліпшувати його оснащення, організацію, впроваджувати відповідні технологічні нововведення, крокуючи за підприємствами – лідарами і конкурентами, залишатися на ринках збуту, поступово накопичувати потенціал для стратегічного прориву.
Інші підприємства спроможні і готові вести освоєння нових технологічних ідей, складних наукоємних технологій, тобто займатися стратегічними інноваціями, впровадження яких носить новаторський характер з ціллю різкого прориву і отримання конкурентних переваг. Обидва ці підходи до організації інноваційних процесів і методів складно переплетені і зустрічаються на багатьох підприємствах, доповнюють одне одного. На рівні здійснення модернізаційних і стратегічних інновацій впровадження у діяльність підприємства сучасних інформаційних технологій є необхідним і обов’язковим процесом. Але переважна більшість підприємст не має перспективного плану розвитку, який би включив фаховий аналіз існуючих матеріальних та технічних ресурсів, аналіз вітчизняного та зовнішніх ринків щодо реалізації спеціалізованої продукції, поступового планування технічної, управлінської реорганізації, фінансово-кредитну політику тощо. Залучити системний інвестиційний капітал та вийти на зовнішні ринки з сучасним програмним продуктом без таких планів фактично неможливо.
У розвинутих країнах цю роботу виконують спеціалізовані інжинірингові девелоперські компанії. В Україні такий вид діяльності абсолютно не розвинутий. Відомий успішний досвід країн Балтії, що залучили девелоперські компанії Німеччини та США для планування реорганізаційних промислових проектів під державні гарантії повернення витрат та кредити. Також важливими є питання щодо організаційних та технічних рішень. Капіталізація на фондовому ринку як критерій ефективності показала свою неспроможність і повну відірваність від реальності.
Сьогодні за кордоном йде активне освоєння CALS- технологій, в світі вже створено так зване CALS-товариство, в яке входять 108 країн.
CALS-технології утворюють самостійний напрям в області інформаційних технологій. За кордоном створена нормативно-правова база цього напрямку, яку складають серії міжнародних стандартів ІSО, державні стандарти і нормативні документи США, Великобританії і багатьох інших країн.
Міжнародна нормативна документація включає стандарти загального призначення, спрямовані на розвиток CALS-технологій. CALS-технології – це технології створення, обміну, управління і використання електронних даних, що підтримують повний життєвий цикл проекту. Вони дають змогу підприємству провести значну частину проектування і підготовки виробництва на комп’ютерах, попередньо все прорахувавши на тривимірних електронних моделях, і лише після цього запускати розробку у виробництво. Ці технології підтримують ефективну взаємодію замовників і постачальників шляхом електронного обміну даними про продукцію, необхідні матеріали і вузли – це забезпечує високу швидкість оброблення замовлень .
На етапі експлуатації виробник за допомогою CALS-технологій забезпечує свою продукцію електронною документацією з використання та утилізації, може проводити діагностику технічного стану реалізованого устаткування шляхом обробки параметрів, що надаються споживачем в електронному вигляді. В такий спосіб ці технології стають реальним інструментом бізнесу, гарантують швидке і якісне створення і ефективну експлуатацію виробів. Це клас інформаційно - управляючих систем, який дозволяє у реальному часі детально
контролювати констр укцію виробів даного типу і технологію їх виготовлення , поточну конфігурацію кожного виготовленого виробу даного типу, передісторію їх змін, технічний стан ( справність і залишок ресурсу) кожного екземпляра виробу даного типу , якій знаходиться у експлуатації, і обмінюватися інформацією розробникам, серійним виробника, експлуатаційним організаціям, виконавцям технічного обслуговування і ремонту і т.п. в рамках єдиного інформаційного простору підприємства.
CALS-технології стають головною умовою ділового партнерства, вибору постачальників, проведення тендерів, узгодження контрактів у високотехнологічних галузях, де велика кількість фірм бере участь у постачанні комплектуючих, сировини, матеріалів, програмних продуктів, здійсненні обслуговуючих процесі. Не володіючи CALS-технологіями, вітчизняні підприємства не можуть взаємодіяти на одній інформаційній мові із зарубіжними постачальниками і споживачами продукції. Отже, в Україні застосування CALS-технології є актуальним загальнодержавним завданням. Як відомо, впровадження CALS-технологій призводить до істотної економії і отримання додаткового прибутку. Тому ці технології та їхні окремі компоненти широко застосовуються в промисловості розвинених країн.
Наведемо деякі оцінки ефективності впровадження цих технологій у промисловості США: пряме скорочення витрат на проектування – від 10 до 30%; скорочення часу розроблення виробів – від 40 до 60%; скорочення часу виведення нових виробів на ринок – від 25 до 70%; скорочення частки браку і обсягу конструктивних змін – до 40%; скорочення витрат на розроблення експлуатаційної документації – до 30%. За зарубіжними даними , втрати, пов’язані з недосконалістю інформаційної взаємодії з постачальниками, тільки в автомобільній промисловості США становлять близько одного мільярда доларів на рік. Аналогічні втрати існуютьі в інших галузях промисловості.
Для того, щоб ефективно керувати діяльністю ІТ-підрозділу, необхідно мати відповідне програмне, організаційне і технічне забезпечення. При цьому важливу роль буде відігравати можливість швидкої адаптації діяльності ІТ- служби до змін у зовнішньому середовищі (автоматизованих систем управління ІТ –підрозділу підприємства).
Прикладами таких змін можуть бути зміни у наборі функцій, покладених на ІТ- службу, зміна кількісних і якісних характеристик виконуваних функцій і т.п.
Перспективним підходом до організації роботи ІТ- служб підприємств і організацій та оцінки їх діяльності, є встановлення відносин виду «клієнт-постачальник послуг» між ІТ-службою та «бізнесом ». При цьому ІТ-служба розглядається як постачальник набору ІТ- послуг (сервісів), перелік і параметри яких задає «бізнес», виходячи зі своїх потреб і доступних ресурсів. Однак при такому підході виникають завдання точної оцінки витрат різних ресурсів при заданих параметрах сервісу, також необхідно оперативно підлаштувати і оптимізу вати організаційну структуру ІТ-служби під зміни в наборі і параметрах відповідних сервісів.
Застосування сервісного підходу до організації роботи ІТ- підрозділів реалізовано в ряді програмних систем, для них же розроблені методики їх впровадження, що дають рекомендації з організації роботи ІТ-підрозділу. Однак у цій області є чимало невирішених або не до кінця вирішених питань. Крім того, практика показує, що далеко не всі проекти впровадження сервісного підходу і відповідних програмних продуктів в ІТ- підрозділу завершуються успіхом. За різними оцінками до половини таких проектів не дають очікуваного ефекту або взагалі не доводяться до кінця. Зокрема, становлять інтерес завдання автоматизованого управління моделлю діяльності ІТ-служби на основі типової моделі діяльності, а також підтримка користувачів при оцінці витрат ресурсів для сервісів при їх проектуванні та зміні їх параметрів. В основі методів моделювання складних організаційних систем повинен лежати системний підхід. Однак існуючі описи сервісного підходу для управління ІТ-службою підприємств не задовольняють даній вимозі. У зв’язку з цим необхідно розвинути ідею сервісного підходу до організації роботи ІТ-підрозділу підприємства, за рахунок використання методології структурного аналізу і проектування. Вибір методології структурного аналізу і проектування в якості методологічної бази опису сервісного підходу обумовлений тим, що до теперішнього часу вона є методологією, що найбільш широко використовується.
Для підвищення ефективності сервісів інформаційних технологій організації, що надають ІТ- послуги, орієнтуються у своїй роботі на концепції управління ІТ- службами (IT Service Management, ITSM ), які пропонують новий підхід до організації функціонування ІТ – підрозділів, заснований на базі «еталонних» моделей і принципів, викладених у Бібліотеці передового досвіду в галузі управління інформаційними технологіями (IT Infrastructure Library, ITIL ). Призначення процесів ITSM – сприяти підвищенню якості ІТ-послуг. Надання потрібних сервісів належної якості в ITIL / ITSM базується на процесному підході до організації роботи ІТ- служби. Центральним для моделі ITIL / ITSM є дві групи процесів: процеси, що забезпечують підтримку послуг та їх надання. Процеси групи підтримки послуг називають також оперативними, оскільки вони включають в себе повсякденні функції інформаційного департаменту, що забезпечують реалізацію ІТ- сервісів. Процеси другої групи відносять до тактичних процесам, що гарантує надання послуг із заданою якістю (таб
лиця.
Перелік процесів ITSM:
Управління інцидентами ( IncidentManagement )
Управління проблемами ( ProblemManagement )
Управління конфігураціями ( ConfigurationManagement )
Управління змінами ( ChangeManagement )
Управління релізами ( ReleaseManagement )
Управління рівнем послуг ( ServiceLevelManagement )
Управління фінансами ( FinancialManagementfor IT Services )
Управління потужністю ( CapacityManagement )
Управління безперервністю ( IT ServiceContinuityManagement )
10.Управління доступністю ( AvailabilityManagement
Організаційні структури управління підприємством
Одним із найважливіших елементів внутрішнього середовища підприємства є його організаційна структура управління. Організаційна структура регулює: розподіл завдань по відділам і підрозділам підприємства; компетентність відділів та підрозділів у вирішенні певних проблем; загальну взаємодію відділів та підрозділів. Організаційна структура має безпосередній вплив на реалізацію стратегії підприємства, його взаємодію із зовнішнім середовищем та ефективне вирішення поставлених завдань. Вивчення практики діяльності вітчизняних та зарубіжних підприємств свідчить про велику різноманітність організаційних структур управління, сукупність які можна розподілити на два типи: механістичні та органічні (рис 2.1).
Рис.2..1. Типи та види організаційних структур управління
Механістичні структури управління (їх часто називають ієрархічними, бюрократичними, формальними, традиційними, класичними) характеризуються наявністю жорсткого ієрархічного розподілу влади, формалізацією правил та процедур, централізованим прийняттям рішень. Вони функціонують як чітко налагоджений механізм. До таких структур управління належать лінійна, функціональна, лінійно-функціональна та лінійно-штабна структури управління.
Органічні структури управління характеризуються слабким використанням формальних правил та процедур, децентралізацією повноважень та участю працівників у прийнятті рішень, гнучкістю структури управління та незначною кількістю рівнів ієрархії управління, що дають змогу підприємству швидко адаптуватись до змін зовнішнього середовища. До цього типу структур управління належать дивізіональні, матричні, проектні, множинні та інші структури, які характеризуються гнучкістю під час взаємодії із зовнішнім середовищем підприємства.
Розглянемо сутність, переваги та недоліки окремих видів організаційних структур управління.
Лінійна організаційна структура. Залежно від довжини ієрархічного ланцюга виокремлюють елементарну лінійну структуру та лінійну ієрархію. Елементарна лінійна організаційна структура представляє собою найпростішу дворівневу структуру, яка формується на невеликому підприємстві, і призначена для відокремлення управління від безпосереднього виконання роботи. Вона є доцільною на підприємствах, що характеризуються невеликими масштабами діяльності і працівники яких виконують приблизно однакові роботи (виготовляють один вид продукції чи надають однотипні послуги, обслуговують один сегмент ринку тощо). Елементарні організаційні структури мають невелику кількість виконавців, що посилює відповідальність кожного з них за свою роботу, та керівника (як правило, власника підприємства), який безпосередньо зацікавлений у кінцевих результатах роботи. Такі структури управління дають змогу швидко приймати рішення, вчасно реагувати на зміни зовнішнього середовища, забезпечувати неформальні підходи до мотивації та контролю діяльності працівників.
Зростання підприємства супроводжується формуванням лінійної управлінської ієрархії, у якій домінують вертикальні інформаційні потоки (рис.2.2). Кожен працівник має тільки одного безпосереднього керівника. Менеджери нижчих рівнів узгоджують усі свої дії з вищим керівництвом, що при зростанні кількості рівнів ієрархії призводить до вповільнення процесу прийняття рішень. Збільшення обсягів інформаційних потоків призводить до необхідності концентрації уваги керівників на вирішенні поточних завдань. У той же час на прогноз майбутнього стану зовнішнього середовища, вивчення перспектив розвитку підприємства та розробку відповідної стратегії часу не залишається. Отже, в умовах зростання масштабів діяльності підприємства лінійна організаційна структура стає неефективною.
Рис.2.2. Схема лінійної організаційної структури управління
До переваг лінійної організаційної структури управління належать: 1) чіткість і простота взаємозв’язків, отримання підлеглими несуперечливих, узгоджених між собою завдань та розпоряджень; 2) оперативність підготовки та впровадження управлінських рішень; 3) повна відповідальність керівника за результати діяльності; 4) забезпечення єдності керівництва зверху донизу, тобто дотримання принципу єдності розпорядництва, відсутність дублювання в роботі; 5) надійний контроль.
Недоліками такої організаційної структури управління є наступні: 1) обмеження ініціативи виконавців та менеджерів нижчих рівнів управління; 2) персонал, що задіяний у виробництві, збуті та розподілі продукції повинен, окрім своїх обов’язків виконувати такі функції, як облік, контроль за якістю, розрахункові операції тощо. Тобто, керівники повинні бути універсальними фахівцями, здатними охопити всі функції управління; 3) значний обсяг інформації, що передається з одного рівня ієрархії управління на інший.
Функціональна організаційна структура управління передбачає функціональний розподіл праці та функціональну спеціалізацію підрозділів. Найбільш важливі для діяльності підприємства функції (виробництво, маркетинг, фінанси тощо) знаходять організаційне відокремлення у відповідних підрозділах. При цьому кожний такий підрозділ може одержувати розпорядження одночасно від декількох керівників функціональних підрозділів (рис.2.3). Наприклад, конструкторське бюро виконує розпорядження безпосереднього керівника – начальника підрозділу науково-дослідних та конструкторських робіт, керівника відділу маркетингу (вимоги щодо зовнішнього виду та характеристик розроблюваної продукції), керівника планово-економічного відділу (розпорядження щодо лімітів витрачання ресурсів).
Перевагами функціональної організаційної структури управління є наступні:
1) створюються найкращі умови для вироблення та практичної реалізації єдиної технічної, виробничої, збутової політики підприємства, що робить легким перехід на випуск нової продукції, впровадження нових технологічних процесів, матеріалів, гарантування дотримання стандартів та контроль за їхнім дотриманням;
2) сприяння підтриманню високих професійних стандартів фахівців у галузі техніки, виробництва, маркетингу тощо, які зосереджені у великих спеціалізованих підрозділах. Це полегшує цілеспрямовану підготовку та перепідготовку кадрів;
3) створюються найкращі умови не тільки для стратегічного, а й поточного керівництва та контролю;
4) функціональна структура управління є потужним організаційним засобом інтеграції стратегії та поточної операційної діяльності по вертикалі управлінської ієрархії;
5) є найбільш економічною з точки зору формування апарату управління та скорочення адміністративно-управлінських витрат.
Рис. 2.3. Схема функціональної організаційної структури управління
Недоліками функціональної організаційної структури управління є: 1) відповідальність за кінцеві результати підприємства несе його вище керівництво (голова ради директорів або президент), тобто людина, яка має охоплювати всі функціональні сфери діяльності підприємства та бути компетентною у міжфункціональному керівництві; 2) недосконала ринкова орієнтація всієї діяльності підприємства; 3) перевантаження вищого керівництва, що змушене втручатись у вирішення значних та несуттєвих міжфункціональних проблем; 4) уповільнені темпи прийняття та реалізації управлінських рішень; 5) досить вузький підхід менеджерів до проблем підприємства, виключно з позицій своїх функцій; 5) відсутність умов для виховання керівників - «дженералістів» з широким підходом до вирішення комплексних проблем керівництва підприємством; 6) існує імовірність суперечливості розпоряджень, наданих одному виконавцю; 7) існують труднощі у координації діяльності управлінських служб.
Лінійно-функціональна організаційна структура управління є найбільш поширеною на підприємствах, які, зростаючи, переходять від категорії малих до категорії середніх. Вона базується на розподілі повноважень та відповідальності за функціями управління, а також на прийнятті рішень по вертикалі. Управління на підприємстві організується за лінійною схемою, функціональні ж підрозділи апарату управління лише допомагають лінійним керівникам вирішувати поставлені завдання. Лінійні керівники не є підлеглими керівникам функціональних підрозділів апарату управління (рис. 2.4).
Застосування такої організаційної структури управління найбільш доцільне в умовах масового виробництва зі сталим асортиментом продукції, незначних еволюційних змін технології виробництва продукції.
Рис.5.4. Схема лінійно-функціональної організаційної структури управління
До переваг лінійно-функціональної організаційної структури управління належать: 1) швидка реалізація управлінських рішень; 2) висока спеціалізація, що призводить до підвищення ефективності роботи функціональних служб; 3) існує можливість маневрування ресурсами. Недоліками такої структури управління є: 1) неефективність в умовах частих змін технології виробництва; 2) незручність у випадках частого оновлення номенклатури продукції; 3) уповільнення процесу підготовки та прийняття рішення; 4) відсутність необхідної злагодженості в роботі функціональних підрозділів підприємства.
Лінійно-штабна організаційна структура управління передбачає створення поліфункціональних штабів на рівні лінійних керівників. Призначення таких штабів полягає у вивченні відповідних проблем з метою надання лінійному керівництву допомоги при прийнятті рішень та забезпечення концентрації зусиль для вирішення конкретних управлінських завдань. Така організаційна структура, як правило, носить тимчасовий характер і після вирішення проблеми вона розформовується. Однак, лінійно-штабна організаційна структура управління може стати основою для створення більш гнучких організаційних структур (дивізіональних, проектно-цільових, матричних тощо), необхідних в умовах, коли підприємство змушене випускати різноманітний асортимент продукції і виникає потреба у частих технологічних змінах.
Головна перевага лінійно-штабної організаційної структури управління полягає у тому, що підприємство у цьому випадку має можливість максимально використовувати знання та досвід штабного персоналу, лінійні ж працівники концентрують свою увагу на поточній діяльності.
До недоліків такої структури можна віднести: 1) помітне зростання чисельності та складності ділових зв’язків проти тих, що мають місце у лінійній структурі; 2) в результаті перевантаженості інформацією лінійних та штабних служб дещо знижується оперативність управління; 3) інколи діяльність штабу може підірвати авторитет лінійного керівництва, що зумовлене вищим фаховим потенціалом штабного персоналу у деяких напрямках роботи; 4) помітно зростають управлінські витрати.
Дивізіональні організаційні структури управління створюються на підприємствах (корпораціях), що різко збільшують масштаби своєї діяльності і намагаються диверсифікувати виробництво з метою зниження негативного впливу зовнішнього середовища. Такі структури передбачають виділення організаційно сформованих рівнів управління: а) головна штаб-квартира; б) супервідділення; в) відділення; г) відділ (ним може бути окреме підприємство).
Діяльність відділів (відділень) характеризується достатньою господарською самостійністю і може розглядатись з позиції «центрів прибутку», «центрів реалізації», «центрів інвестицій». Створення відділень супроводжується значною децентралізацією повноважень щодо прийняття рішень, передачею їм функцій виробничого планування, закупівель, транспортування. В той же час ключові функції, такі як фінанси, контроль, маркетинг, кадрова політика, громадські стосунки тощо залишаються у компетенції штаб-квартири корпорації (рис. 2.5). Підставою для створення самостійних підрозділів, як правило, є виробництво різних продуктів, робота з різними спеціалізованими групами споживачів продукції або ж діяльність на відносно ізольованих територіях.
Суттєвими перевагами дивізіональної організаційної структури управління порівняно з розглянутими раніше структурами управління є:
Рис. 5.5. Схема дивізіональної організаційної структури управління
До недоліків дивізіональної організаційної структури управління належать наступні:
Множинні організаційні структури управління характерні для холдингів та конгломератів. Їхні підрозділи не є уніфікованими, а під час їх побудови не застосовувались єдині організаційні принципи. Так, холдингові компанії володіють контрольними пакетами акцій багатьох підприємств, що належать до різних галузей і відрізняються технологією виробництва та здійснюють різноманітну діяльність. Як правило, холдингові компанії не впливають істотно на їхні організаційні структури. Виключенням є випадки втручання холдингової компанії у проведення істотної перебудови організаційної структури підприємства в цілях антикризового менеджменту.
Підрозділи конгломерату можуть формуватись на основі єдиних організаційних принципів, однак різні умови діяльності та галузеві особливості потребують розробки адекватної організаційної структури для кожного бізнес-підрозділу. Конгломерат, як правило, має штаб-квартиру, що здійснює загальне керівництво, та велику кількість самостійних, але юридично залежних підрозділів. Штаб-квартира розробляє загальнокорпоративну стратегію, веде консолідований бухгалтерський облік, здійснює фінансове планування та контроль і надає фінансову допомогу підрозділам. У питаннях формування організаційної структури управління та здійснення оперативного управління підрозділам надається самостійність.
В умовах транснаціоналізації бізнесу множинні організаційні структури мають перспективне майбутнє. Зростання масштабів та диверсифікація діяльності, активність зовнішнього середовища вимагають підвищення ефективності управління, у тому числі й за рахунок вдосконалення організаційних структур управління. Використання сучасних інформаційних технологій та засобів комунікації дає змогу зосереджувати у штаб-квартирі операції, пов’язані з ефективним опрацюванням інформації та розробкою адекватних управлінських рішень.
Матрична організаційна структура управління передбачає створення поряд з лінійним керівництвом та функціональним апаратом управління ще й тимчасових проектних груп. Такі групи формуються із спеціалістів постійних функціональних підрозділів підприємства для роботи над конкретними проектами. Після закінчення роботи над проектом група припиняє свою діяльність, а спеціалісти повертаються до виконання своїх обов’язків в межах відповідних функціональних підрозділів.
До переваг матричної організаційної структури управління належать: 1) органічне поєднання цільової орієнтації на досягнення кінцевих результатів із збереженням чітко виокресленого функціонального, територіального, часового розрізів діяльності; 2) стимулювання інноваційної діяльності; 3) висока оперативна гнучкість з точки зору управління проектами залежно від потреб ринку; 4) якісне та своєчасне виконання планів та графіків виконання робіт.
До недоліків такої організаційної структури слід віднести: 1) наявність подвійного підпорядкування працівників тимчасових проектних груп (керівнику проекту та керівнику відповідного функціонального підрозділу), тобто порушується принцип єдиновладдя, що часто призводить до конфліктних ситуацій; 2) зростає чисельність управлінського персоналу; 3) зростає кількість інформаційних зв’язків між працівниками підрозділів; 4) необхідним є балансування між орієнтацією підприємства на розвиток та орієнтацією на забезпечення його стабільної діяльності.
Проектно-цільові організаційні структури управління формуються під час роботи над організаційними проектами (наприклад, здійснення модернізації виробництва, освоєння випуску нової продукції тощо). Для управління проектом створюється проектна команда, визначаються цілі проекту, формується структура, планується та організується виконання роботи, здійснюється координація дій виконавців. Керівник проекту має повноваження щодо формулювання концепції проекту, розподілу завдань між учасниками проектної команди, визначення пріоритетів та розподілу ресурсів. Після завершення проекту організаційна структура розпадається, а працівники повертаються на свою постійну роботу.
До переваг проектно-цільової організаційної структури слід віднести її велику гнучкість. Недоліками такої організаційної структури є те, що за наявності великої кількості проектів має місце розпорошення ресурсів та суттєво ускладнюється підтримання виробничого та науково-технічного потенціалу організації як єдиного цілого.
В умовах ускладнення та постійної зміни зовнішнього середовища набувають поширення мережні організаційні структури управління. Їх поділяють на три групи: внутрішні, стабільні та динамічні мережі.
Внутрішні мережі передбачають застосування всередині організації принципу вільного підприємництва, коли відносини між підрозділами будуються на основі ринкових цін. Крім того, підрозділи можуть продавати свою продукцію й зовнішнім організаціям. Наприклад, у виробничо-торгівельній фірмі виробничий підрозділ пропонує свою продукцію відділам реалізації фірми (за ринковими або наближеними до них цінами) та зовнішнім оптовим покупцям (за ринковими цінами).
Стабільні мережі передбачають передачу частини робіт підрядникам або субпідрядникам, які не є підрозділами певної організації. Наприклад, автомобільна компанія BMV близько 50% своїх сумарних виробничих витрат несе у зв’язку з оплатою послуг зовнішніх підрядників. На своїх же підприємствах вона концентрує зусилля на виконання ключових етапів автомобілебудування. Така форма співпраці надає компанії конкурентні переваги за рахунок вузької спеціалізації її підрядників.
Динамічні мережі набули поширення у деяких видах бізнесу, наприклад, у виробництві електроніки, одягу, видавничій справі тощо. З метою досягнення поставлених цілей головна компанія залучає зовнішніх незалежних розробників, виробників, дистриб’юторів, постачальників тощо. Головними конкурентними перевагами цієї головної компанії є пропозиція ринку унікально втілених ідей, швидка реакція на зміни зовнішнього середовища та наявність професійного менеджменту. Динамічні мережі характеризуються досить високим ризиком несанкціонованого використання розроблених ними технологій третіми особами.
Управління діловими процесами У діяльності будь-якого підприємства можна виділити функції підрозділів по роботі з різного роду фінансовими та іншими документами. Ці документи і процеси по їх відпрацюванню часто «зосереджені» на інтересах і завданнях певних підрозділів, функції яких або не сполучаються взагалі, або узгоджені, але неоптимальним чином (наприклад, функції служби сервісного обслуговування та фінансового відділу).
Документи можуть «мігрувати» між підрозділами (виконавцями). При цьому на різних етапах взаємодії реалізовуються певні правила відносин. Таким чином, виникає необхідність об’єднання і узгодження подібних правил, а також управління ними в рамках єдиного безперервного ділового процесу. В даний час ринок програмних продуктів DOC FLOW і WORK FLOW пропонує, як правило, тиражні рішення двох типів:
Системи автоматизації управління діловою кореспонденцією – надбудови над засобами електронної пошти, наприклад, Microsoft Exchange або Novell Group Wise. Цей варіант дозволяє вирішувати обмежене коло завдань і більше підходить для автоматизації управління діловодством.
Інструментарій, що дозволяє створити замовні додатки з автоматизації процесів управління підприємством. У цьому випадку потрібне залучення IT-фахівців, а для роботи з подібними інструментами – наявність власного штату розробників.