4 of 168

Освіта

2021-2022 – Києво-Могилянська бізнес-школа (Kyiv-Mohyla Business School, KMBS).

2003-2004 – Національна академія прокуратури України.

1999-2004 – Національна юридична академія України ім.Я.Мудрого, правознавство

2015 - ILEA Budapest – International Law Enforcement Academy

2022 - KMBS: Мистецтво прийняття управлінських рішень, Школа стратегічного архітектора�2022 - Школа НАТО (Обераммергау) �

Професійна діяльність

з 2023 року запрошений викладач системи управління OKR Києво-Могилянської бізнес школи, Київської школи економіки, Київської школи державного управління, CDTO Campus

з 2024 року керівник програми впровадження ОКР в Мінцифрі, ДП “Дія”, Українському фондs стартапів, BRAVE 1 програми EGAP Уряду Швейцарії, низці приватних компаній

з 2024 року - радник UFOrce Global (Лондон)

січень 2020 - січень 2024 Голова Національного агентства з питань запобігання корупції

2014-2020 — прокурор відділу процесуального керівництва досудовим розслідуванням та підтримання державного обвинувачення управління нагляду за додержанням законів органами, які ведуть боротьбу з організованою злочинністю Генеральної прокуратури України: керував слідством у кримінальних справах стосовно організованих злочинних груп, щодо фальсифікованих обвинувачень Сенцова, “в'язнів Кремля”, “участі” Яроша та Яценюка в Чеченській війні, підроблення 2000 результатів “ЗНО”, створення ЛНР, у спільних з Європолом, FBI, NCI JIT щодо вірусної атаки Not-Petya та мережі Avalanche).

2012-2014 — прокурор відділу захисту фінансово-економічних інтересів держави Генеральної прокуратури України (наглядав за діяльністю урядів Азарова та Яценюка, особисто реєстрував справу стосовно ОЗГ Курченка, у якій до бюджету повернуто понад 1,5 млрд. дол. США).

2007-2012 — прокурор відділу нагляду за додержанням законів органами внутрішніх справ при провадженні дізнання та досудового слідства, а також відділу захисту конституційних прав і свобод громадян та інтересів держави прокуратури Сумської області.

2004-2007 — слідчий та помічник прокурора прокуратури м. Суми.

Олександр Новіков

Голова НАЗК та Делегації України в GRECO, 2020-2024, архітектор людиноцентичних систем управління, керую проектом ОКР в Мінцифрі

5 of 168

Місія спільноти OKR UA - Об’єднуємо ініціативних лідерів спільною мовою OKR для швидкого досягнення їх цілей

співзасновники

Фото

Олександр Новіков

лідер OKR Руху

(OKR Movement Leader)

Олексій Подолєв

керівник ОКR проєктів

Дар’я Гарбузова

керівник проєктів внутрішніх комунікацій OKR і управління змінами

Владислав Чернецький

військовослужбовець, керівник ОКR проєктів у силах оборони

6 of 168

НАЗК - International Public Body of the Year 2024

7 of 168

Практична вправа “Спільна термінологія”

Як називається система управління у вашій організації?�

"Якщо назви неправильні, слова не відповідають істині. Якщо слова не відповідають істині, справи не можуть бути успішними."

Конфуцій

Правильне вживання термінів є основою для ефективного управління.

Конфуцій вважав, що без чіткого розуміння та узгодженого використання термінів (без розуміння того як називається ваша система управління) неможливо встановити порядок в управлінні

�

8 of 168

слайд про способи досягнення цілей

9 of 168

слайд про Македонского та Савойського

10 of 168

OKR: Objectives - цілі and Key Results - ключові результати

Я досягну _____________ і це можна оцінити за допомогою ______________, ��

Цілі

Ключові результати

2 мінімум

5 максимум

Формула найкращої системи управління XXI століття

11 of 168

Стратегічна ціль* ІI - Мінцифра — найсучасніше та найефективніше міністерство у світі, взірець для інших країн

КР 4. У Мінцифрі запроваджено найсучаснішу систему управління, яка інтегрує передові бізнес-інструменти в державне управління (HR-стратегія, методологія управління та інноваційна система підбору та онбордингу використовують найновітніші технології, щоб забезпечити ефективність, прозорість та залученість на всіх рівнях). Власник - держсекретар

OKR в державному секторі

ІІ.1.1. Надати МЦ суперсили ОКР 💪 🎯(СЦ.ІІ КР4)		64%	Олександр Євангеліст OKR	Ключовий клієнт - внутрішній: ВПМ, клієнти - працівники екосистеми МЦ Цінність для ключового клієнта (ВПМ): Перетворення МЦ на управлінський еталон в Україні (5 рівень за СММІ), спроможний масштабувати зрілі 10 кратні системи управління на інші організації як запоруку успіху України. Вимірюваність стратегічних цілей та їх ключові результатів, їх декомпозиція на рівень окремих команд. Увласнення працівниками візія, місія та цінності, їх може пояснити кожен. Цінність для інших клієнтів (працівники екосистеми МЦ): Забезпечення реалізації власних цілей кожного у процесі досягнення цілей та місії МЦ за рахунок побудови культура розвитку на основі циклів ОКР, мінімізації інформаційної асиметрії та розуміння кожним свого внеску. Не менш ніж 50% щоквартальних ОКР формуються bottom-to-top
КР 1	Створено ціннісну спільноту для поширення бажаного культурного коду МЦ ✨	70%	Олексій Подолєв
КР 2	Інтегровані та увласнені візія, місія та цінності, CFR - проведено опитування в грудні: 80%+ працівників можуть чітко пояснити візію, місію та цінності, заміряно рівень CFR 🗣️	50%	Дарія Гарбузова
КР 3	Держсекретар, кожен заступник міністра (у одному із загальних каналів на понад 700 працівників) та керівник самостійного структурного підрозділу, опублікував 1-2 поста з посиланням на місію, візію та цінності МЦ, їх практику роботи по CFR	20%	заступники, держдсекретар, керівники ССП, керівники ДП "Дія", Фонду та їх заступники
КР 4	Комунікаційна платформа мінімізує інформаційну асиметрію до кінця кварталу: у 3 рази більше активність у Slack за даними аналітики простору МЦ 🤝	100%	Дарія Гарбузова
КР 5	Уніфіковано систему планування на основі ОКR – підготовлено та затверджено відповідний наказ	80%	Ірина Бобильова

12 of 168

У досягнення будь-якої цілі 2 процеси управління OKR

цілепокладання

ціледосягнення

13 of 168

OKR - 2 наскрізні бізнес-процеси всієї організації:

цілепокладання 1 - 4 ціледосягнення - 5 (CFR)

Разработ

ка

продукта

Управління фінансовими ресурсами

Основні

бізнес-процеси

Ресурсний менеджмент Підтримуючі процеси

Стратегічний

менеджмент

Направляючий процес

Споживач

Управління інформаційними ресурсами Управління матеріальними ресурсами

Розробка стратегії, моніторинг результатів роботи

Управління людськими ресурсами

Ідентифікація потреб споживача

Створення продукту

Виробництво продукту

Маркетинг та

продаж

Підтримка

_,клієнтів

Доставка, встановлення

та обслуго- вування

14 of 168

OKRs: у центрі – людина, її таланти та розвиток

Зрозумілість і сенс (Чому я граю?)

OKRs дають чітке бачення, як твоя робота впливає на загальну музику компанії.

Автономія та відповідальність (Як я граю?)

Кожен має свободу виконувати свою партію так, як найкраще відповідає його стилю та досвіду.

Зворотний зв’язок і підтримка (Як стати кращим?)

Регулярні обговорення OKRs дають можливість рефлексувати, отримувати підтримку та коригувати напрямок.

Розвиток і експерименти (Як розширити можливості?)

OKRs стимулюють пошук нових підходів та навичок, а не просто виконання рутинних задач.

15 of 168

Чому постійні зміни (розвиток) важливі?

Всі організації, країни чи бізнеси є живими відкритими системами

Світ навколо постійно змінюється

Без адаптації (розвитку) будь-яка організація, навіть країна, втрачає актуальність, конкурентоспроможність і перестає існувати

— У нас, — пояснила Аліса, ледь переводячи дух, — коли отак довго мчиш, мов ошпарений, то, зазвичай, опиняєшся в іншому місці.

— Яка повільна країна! — зауважила Королева. — А в нас, як бачиш, біжиш, мов ошпарений, аби тільки втриматися на місці. А хочеш дістатися куди інде — біжиш принаймні вдвічі шпаркіше!

“Аліса у країні див” Льюїс Керол�

18 of 168

Кожен має талант: чи використовує - залежить від ваших процесів та вашого відношення до працівника

19 of 168

Навіщо OKR керівнику, навіщо члену команди?

Звичайний простір спільного бачення керівників та працівників - поверхневий (поверхня трикутника)

Повне спільне бачення - охоплює всю діяльність, бо

цілі формуються із залученням 100% працівників, а не тільки керівниками

цілі та рух до їх досягнення доступні кожному працівнику в організації,

цілі переглядаються раз на 3 місяці

21 of 168

Головний ефект OKR для всіх команд та працівників - реалізація власних талантів та цілей у межах місії організації

Виклики працівників	Переваги для працівників
Немає чітких пріоритетів — незрозуміло, що дійсно важливо	Розумію, як моя робота впливає на спільну мету
Щоденна робота відірвана від місії компанії	З’являється можливість реалізувати свої таланти та бачити вплив
Зусилля залишаються «невидимими»	Зростає автономність і відповідальність за свій результат
Низька залученість — просто "виконую завдання"	Чітко розумію, за що мене оцінюють і як виглядає успіх

22 of 168

Ефект якісних OKR для всіх керівників - досягнення 10х результату

Виклики керівників	Переваги для керівників
Відсутність прозорості — незрозуміло, хто над чим працює	Чітка видимість пріоритетів, прогресу та зон ризику
Розпорошення фокусу та ресурсів	Концентрація на тому, що реально рухає організацію
Немає можливості виміряти прогрес	Стратегія та операційна діяльність зшиті в єдину систему
Відсутність відповідальності за результат	Рішення приймаються на основі результатів, а не процесів
Внесок людей залишається «невидимим»	Внесок кожного стає прозорим і вимірюваним

23 of 168

Проектне та стратегічне процесне управління: 5 відмінностей

Критерій	Проєктне управління	Стратегічне процесне управління
1. Мета й фокус	Досягнення конкретного результату в рамках чітко визначеної зазвичай вузької мети (створити продукт, впровадити систему)	Довгострокова візія та глобальні цілі організації. Мета широка, включає розвиток усіх напрямів діяльності.
2. Горизонт планування	Коротко- чи середньостроковий (від місяців до 1–2 років).	Довгостроковий (від 3–5 років і більше).
3. Сфера охоплення та масштаб	Зазвичай стосується окремого продукту, послуги або внутрішньої ініціативи. Команда/ресурси «під проєкт».	Охоплює всю організацію та визначає загальний розвиток, взаємодію з клієнтами, позиціонування у конкурентному середовищі.
4. Гнучкість змін	Може бути досить гнучким (особливо при використанні Agile), але обмежене рамками конкретного проєкту й його цілей.	Виконується на вищому рівні; зміни мають масштабні наслідки, тож гнучкість часто залежить від корпоративної культури та структури
5. Критерії успіху та вимірювання	Успіх оцінюється за кількісно визначеними показниками (час, бюджет, обсяг робіт, якість продукту).	Успіх вимірюється рівнем досягнення стратегічних цілей, показниками конкурентоспроможності, інноваційності, фінансової стійкості.

Проєктне управління зосереджується на конкретних завданнях та результатах у стислі строки, із чіткими ресурсними та часовими обмеженнями

Стратегічне управління орієнтоване на загальний розвиток організації на довгу, враховує складну динаміку зовнішнього середовища, глобальні цілі

24 of 168

Коли потрібне проектне управління доповнити стратегічним процесним

Критерій	Необхідність стратегічного управління	Відсутність необхідності у стратегічному управлінні
Масштаб змін	Масштабні трансформації (цифровізація, реорганізація, вихід на новий ринок).	Невеликі проєкти з чіткими межами і обмеженим бюджетом.
2. Тривалість	Довгострокові зміни та вплив (3–5 років і більше).	Короткострокові ініціативи, що не потребують інтеграції у стратегію (наприклад, маркетингова кампанія).
3. Взаємодія підрозділів	Проєкти, які охоплюють кілька підрозділів або регіонів, потребують координації та узгодження.	Локальні завдання, що не вимагають міжфункціональної взаємодії.
4. Фокус на інноваціях	Необхідність впровадження інновацій і їх інтеграції у бізнес-модель.	Рутинні або технічні завдання (наприклад, оновлення інфраструктури).
5. Розподіл ресурсів	Конкуренція за обмежені ресурси, що вимагає пріоритетів і довгострокового підходу.	Достатність ресурсів для виконання завдання без необхідності стратегічного перерозподілу.
6. Корпоративна культура і цінності	Потреба у зміцненні корпоративної культури, цінностей та довгостроковому позиціонуванні організації.	Завдання, що не впливають на корпоративні цінності або стратегічні цілі.
7. Тип організації	Державна організація або установа, де важливо враховувати політичні, соціальні та регуляторні фактори.	Приватна компанія, де можна діяти швидше і без необхідності враховувати додаткові державні обмеження.

Висновок: стратегічне управління є обов’язковим для масштабних, довгострокових і комплексних змін, реалізації місії, які впливають на загальну стратегію організації або національні інтереси (особливо для державних установ). Його можна уникнути в умовах локальних, короткострокових і технічних завдань із чітко визначеними межами та стабільним середовищем.

25 of 168

Головні системи стратегічного управління MBO, OKR та BSC: 5 відмінностей

Критерій	MBO (Management by Objectives)	OKR (Objectives & Key Results)	BSC (Balanced Scorecard)
1. Основна ідея	Встановлення та узгодження індивідуальних цілей працівників із цілями компанії - орієнтація на результат та мотивацію	Амбітні цілі (Objectives), які вимірюються кількома ключовими результатами (Key Results) - швидка адаптація, прозорість	Збалансоване вимірювання за 4 цілями (фінанси, клієнти, внутрішні процеси, розвиток) - переклад стратегії у конкретні показники
2. Горизонт планування	Довший цикл (річний, піврічний) - громіздкий у динамічних середовищах	Стратегічний з короткими циклами (здебільшого квартальними) перегляду цілей	Довгострокова орієнтація (1–3 роки) - може деталізуватися квартальними чи річними планами
3. Тип метрик та показників	Часто кількісні KPI, прив’язані до індивідуальних завдань	Ключові результати (Key Results), що мають бути чітко вимірюваними - заохочується певна «розтягнутість» цілей, амбітність (70%=успіх)	Комбінація фінансових і нефінансових показників - зважені метрики для різної діяльності
4. Прозорість та залученість	Може бути менш прозорою між підрозділами, якщо не організована правильно	Висока прозорість: цілі й ключові результати як правило публічні для всієї організації	Залежить від політики компанії - здебільшого концентрується на стратегічному рівні й звітуванні керівництву
5. Сфера застосування та ціль	Класичний інструмент для оцінки персоналу та вирівнювання індивідуальних цілей із корпоративною стратегією (бізнес і держава)	Динамічне середовище (конкуренція, війна, виклики, катастрофи), державні органи, компанії, які потребують швидких змін - узгоджувати командну роботу з глобальними цілями	Стратегічне управління організацією - цілісне уявлення про ефективність і «здоров’я» бізнесу

Короткі висновки

MBO: Фокус на індивідуальних цілях і результатах, зазвичай з довгим циклом планування
OKR: Швидке та прозоре встановлення амбітних цілей і ключових результатів у динамічному середовищі (війна, виклики), короткі цикли перегляду
BSC: Комплексна система, що балансує фінансові й нефінансові показники на стратегічному рівні, з довгостроковим фокусом

26 of 168

KPI та OKR

KPI частина системи (утримання стану, можна індивідуальні та прив’язувати до заробітної плати) для вимірювання існуючих процесів	OKR цілісна система управління (розвиток, рекомендовано не нижче рівня команд, не можна прив’язувати до оплати праці) для ліквідації, створення нових процесів чи виведення їх на новий рівень
Фокусуються на підтримці стабільності - вимірюють існуючі процеси (рівень продажів, продуктивність, тощо)	Спрямовані на розвиток та проривні зміни - ініціацію нових процесів створення цінності
Стимулюють короткострокову орієнтацію	Орієнтовані на довгострокові цілі та зміни
Є статичними та змінюються рідко	Переглядаються не рідше ніж 1 раз на 3-4 місяці
Концентрація на вузькій спеціалізації - досягненні конкретних показників, що обмежує ініціативу	Мотивують амбіцію, креативність та ініціативу
Сприймаються як інструмент метрика контролю, бо прив’язані до винагороди	Підвищують залученість та мотивацію, бо не прив’язані на пряму до оплати праці
‘

Висновок: організація, яка працює лише з KPI може зупинитися на досягненні базових показників і не рухатися вперед. Додавання OKR дозволяє зосередитися на інноваціях, масштабуванні, розвитку

28 of 168

Візія

Місія

Цінності

Визначають цілі

Стратегічний менеджмент

Стратегічна (3-5 років), річна, квартальна ціль

Визначають проекти та їх напрям

Ініціативи та проектний менеджмент

Стратегія

ОKR - ціль

Для чого і що?

Як міряти?

КR1

KR2

КR3

КR1

KR2

КR3

діяльність кожного проекти та ініціативи

Як досягаємо?

Scrum

Agile

Інший спосіб управління проектом

40% проектів та ініціатив не ведуть до реалізації стратегії - OKR радикально зменшує цей %

Щотижневе обговорення ОКR

Аналіз OKR

Вдосконалення OKR

Визначення OKR

Внесок результатів проектів періоду (циклу) в OKR

Місце ОКР в системі управління - каскадування сенсів

Політики

Outcome (результат)

Output (продукт)

Impact (вплив)

Input (ресурси) & Activity (дії)

29 of 168

Ключові результати мають бути з категорій 4 та 5

30 of 168

Все, що ми використовуємо для запуску діяльності: люди, кошти, дані, технології, аналітика.

Як працює логіка результативності в проєктах і політиках Міністерства ?

Конкретні дії, які здійснюються в межах проєктів чи політик.

Безпосередні результати активностей — те, що створено.

Коротко- та середньострокові зміни в поведінці, доступі чи використанні.

Довгострокова позитивна зміна в суспільстві чи економіці.

Розробка НПА, консультації зі стейкхолдерами, запуск реєстрів

Команда аналітиків, бюджет на дослідження, дані з реєстрів

Input

Activity

Output

Outcome

Impact

Вхідні ресурси

ДІЇ

Продукт

Результат

Вплив

Прийнята політика, запущена платформа, створений чат-бот

Підвищення рівня цифрової

грамотності, зниження корупції, зростання ВВП завдяки цифровізації

Зростання користування е-послугами,

зменшення часу отримання довідок

Що це означає?

Приклад

Планування

Реалізація

31 of 168

Наскільки ефективні ОКР?

“OKR допомогли нам

зрости в 10 разів, багато разів.

Вони допомогли зробити нашу божевільну та сміливу місію «впорядкування інформації у світі», можливо, навіть досяжною.

Вони допомогли мені та решті співробітників компанії вчасно впоратися з поставленими завданнями, коли це було найважливіше.”

Ларрі Пейдж, співзасновник Google, 140 млрд.$

(7 найбагатша людина світу станом на 26.11.2024)

32 of 168

У скільки разів капіталізація цих компаній перевищує річний ВВП України?

5 з 5 топ-5 компаній світу - використовують ОКР

33 of 168

У якому б бізнес-секторі ви не працювали: лідери у ньому працюють за OKR, як би вони не називали свої системи

34 of 168

Ефективність ОКР у державному секторі

Через 1 рік після запровадження у 2015 році ОКР в Government Digital Service Британія заняла

1 місце в E-Government Development Index (EGDI)

відео за посиланням

35 of 168

Наскільки ефективні ОКR?

36 of 168

Приклад ОКР Естонії

37 of 168

Практична вправа “Спільна термінологія”

Напишіть 5 слів, які вам спадають на думку, коли ви думаєте про вашу організацію?�

38 of 168

ЧОМУ СИСТЕМА УПРАВЛІННЯ ВАЖЛИВА?

39 of 168

Індекс сприйняття корупції 2023

Будь-яка системна

соціальна проблема

є управлінською

проблемою

Рівень зрілості, «ефективності» управління - наш спільний результат

Данія

(90 балів)

Латвія

(61 бал)

Україна (+11 з 2013, + 6 з 2019)

(36 балів)

104

Боснія та Герцеговіна

(35 балів)

108

Туреччина

(34 бали)

115

рф

(26 балів)

141

Сомалі

(11 балів)

180

Рівень життя за часткою ВВП �(на душу населення)

4 610$

�Україна -

найбідніша в Європі

12 900$

по світу

37 530$

країни ЄС

40 of 168

У 1991 році українська економіка була більша за польську - у 2025 році у 5….. разів менша

“Змінюватись не обов’язково - виживання справа добровільна”

на кладовищі історії тисячі мертвих культур, держав та народів

хто з вас народився у іншій державі?

41 of 168

Загроза

безпеці

Які загрози несе неналаштована система?

Загроза

ефективності

Загроза

репутації

Хто з керівників наступний?

42 of 168

Рівні зрілості системи управління за СММІ*

СММІ Capability Maturity Model Integrated (Інтегрована модель зрілості можливостей) система вдосконалення процесів�Типовий наказ про методологію вдосконалення - формалізації процесів

Керований

Початковий

Визначений

Кількісний

Оптимізуючий

Процеси непередбачувані,

хаотичні,погано організовані

Процеси частково описані, найчастіше з’являються у відповідь на певні події

Процеси організовані,

впроваджуються Місія та Стратегія

Процеси вимірюються та

контролюються, автоматизовані єдина

система управління ефективністю

Процеси безперервно вдосконалюються,

управління культурою, нове

швидко впроваджується

43 of 168

Спільнота фахівців з управління бізнес-процесами

Association of Business Process Management Professionals в Україні

Наталія Заверуха, віце-президентка спільноти,

власниця агенції «Manageable» - опис та оптимізація бізнес-процесів

44 of 168

Проект і процес: співвідношення та ролі

Аспект	Проект	Процес
Категорія	одноразовий	повторюваний
Відхилення	обов'язкові	порушують
Інтерес	нове	гомеостаз
Послідовність	дискретна (перервна)	неперервна
Закінчення	циклічне	в основному лінійне
Ступінь автоматизації	низька	висока
Послідовність процедур	завжди (структурно) різна	завжди однакова
Результати Мета	завжди різні покращення процесу	завжди однакові створення цінності

45 of 168

Перехід від проєктного до стратегічного процесного управління

Аспект	Проєктне мислення	Процесне мислення
Сутність	Зосереджене на окремих ініціативах або проєктах з чіткими цілями, ресурсами, дедлайнами та результатами.	Орієнтоване на створення безперервних, повторюваних процесів, які інтегруються в систему управління.
Фокус	Досягнення окремих результатів у рамках чітко визначених проєктів.	Створення систем, які забезпечують сталість і постійний розвиток.
Організація команд	Індивідуальні команди, які працюють автономно над окремими проєктами.	Взаємопов’язані структури, які співпрацюють у рамках інтегрованих процесів.
Підхід до роботи	Короткостроковий, спрямований на виконання окремих завдань.	Довгостроковий, спрямований на стандартизацію, автоматизацію та масштабування.
Результат	Унікальний результат кожного проєкту, залежний від команди й умов.	Сталі, передбачувані результати незалежно від змін у команді чи керівництві. Полегшення взаємодії між командами та підвищення прозорості у роботі завдяки інтегрованим процесам. Легке поширення успішних практик на інші напрями діяльності.

46 of 168

Що потрібно змінити для переходу на процесне управління

Кроки	Що передбачає
Аналіз існуючих підходів	- Оцінити поточні процеси для визначення можливостей інтеграції. - Визначити ключові напрями для впровадження процесного підходу (цифровізація, управління даними тощо).
Перехід до стандартизації	- Розробка стандартів і регламентів для основних процесів. - Впровадження методологій управління процесами (BPMN, Lean, Six Sigma).
Автоматизація	- Використання ІТ-інструментів для управління процесами (CRM, ERP, BPM). - Інтеграція різних платформ і систем.
Навчання персоналу	- Тренінги з процесного мислення, оптимізації та управління змінами.
Моніторинг і вдосконалення	- Введення системи регулярного моніторингу ефективності процесів. - Використання аналітики для постійного вдосконалення.

47 of 168

Управління - прийняття рішень для досягнення цілей

Організування

Контролювання

Планування

Керування

Прийняття управлінських рішень

Що і навіщо робити? -

Візія, місія, цінності, стратегія

Як робити? – Процес і Структура

Чому робити? –

Мотиваційний клімат, система стимулювання…

Як зробили? Що змінюємо? – Зворотній зв'язок

У системі управління ОКР фокус на цілепокладання

40% проектів та ініціатив не ведуть до реалізації стратегії - ОКР радикально зменшує цей %

ціледосягнення (частину)

48 of 168

Еволюція управлінця

Управління

бізнесом

Управління

функцією

Управління

іншими управлінцями

Управління виконавцями

Управління собою

49 of 168

Центри відповідальності менеджменту

Центри

ефективності –

функціональні підрозділи.

Акцент на процесах

(якість, терміни)

Центр

довгостроковості –

топ-менеджмент.

Акцент на якісних цілях

(цінності, місія, стратегія)

Центри

результативності – основні операційні підрозділи.

Акцент на кількісних цілях (KPI,

плани, бюджети)

50 of 168

Складові успіху організації

Результативність (Р) – ступінь наближення організації до поставленої цілі, що напряму залежить від ступеня задоволення потреб клієнта.
Ефективність (Е) – зіставлення результатів і ресурсів, витрачених на досягнення цілей, тобто якою ціною отримано результати і чи оптимальним був обсяг ресурсів.
Довгостроковість (Д) – налаштованість організації на якомога довше функціонування в напрямку реалізації стратегічних намірів, наявність перспективи розвитку та спроможність розвиватися.

Р * Е * ДП = Успіх

51 of 168

Співставлення досліджень А.Маслоу і Ф.Герцберга

Потреби в самоактуаліза ції

Естетичні потреби

Пізнавальні потреби

Потреби в повазі та визнанні

Потреби в приналежності та любові

Потреби в безпеці

Фізіологічні потреби

Можливість реалізовувати власні проекти

Можливість займатися творчістю

Можливості навчатися, розвиватися, опановувати нові спеціальності

Кар'єра, визнання, винагородження, заохочення

Корпоративні заходи, клімат, піклування, адаптація

Прозорість і

справедливість політик,

регулярність виплат Оснащеність робочих місць,

комфортні умови роботи

52 of 168

Практична вправа 3 “Діагностика цілепокладання”

Чи записує ваша організація свої цілі?
Чи ваша організація регулярно комунікує свої цілі?
Хто пише цілі вашої організації?
Наскільки ваша організація готова йти на ризик?
Чи прив'язує ваша організація бонуси до цілей?
Як часто ваша організація планує?
Скільки часу займає планування?
Чи оцінює ваша організація свої цілі?
Чи ділиться ваша організація цими оцінками з усією організацією?
Чи є у цілей власники? Це команди чи окремі особи?

53 of 168

ОКР - це система управління ХХІ століття

КЛАСИЧНИЙ МЕНЕДЖМЕНТ�(гігієнічні фактори)	СУЧАСНИЙ МЕНЕДЖМЕНТ�(фактори виживання та розвитку в ХХІ столітті)
Ефективне використання ресурсів	Досягнення цілей
Короткострокові Результати	Довгостроковий Успіх
Функції і Структура	Ролі і Процеси
Циклічність управлінських дій	Еволюційність управлінських підходів
Повторюваність (закріпити результат)	Розвиток (якісний стрибок)
Відповідальність як виконавча дисципліна	Відповідальність як готовність до прийняття ризиків
Давати вказівки і доручати	Наділяти відповідальністю і делегувати
Управління колективом	Командна взаємодія
Людський ресурс	Особистість
Мотивація = Зовнішнє стимулювання	Свідомість і саморегуляція = Внутрішній вибір
Контроль	Зворотний зв’язок
Влада	Вплив
Лідерство харизми	Лідерство ідеї
…	…

54 of 168

МІСІЯ

ВІЗІЯ

ЦІННОСТІ

ВАЖЕЛІ ВПЛИВУ НА СИСТЕМИ ДЛЯ ЇХ ЕФЕКТИВНОСТІ

55 of 168

Що об’єднує людський організм, приватну або державну організацію, державу?

Все це – система, щось ціле.

Будь-яка система має:

ціль (місія) існування;

елементи (частини);

правила, які визначають структуру системи (розташування елементів), ролі елементів та їх взаємодію;

взаємодію між елементами у відкритих системах ��

цілісна відкрита «жива»

система

окремі частини у статичній

закритій системі

56 of 168

Ієрархія важелів впливу на будь-яку систему �(від найменш до найбільш потужного, за Даніелою Медоуз):

1) Затримка - тривалість часу відносно змін;

�2) Зрівноважувальні петлі зворотного зв'язку;��3) Зміцнювальні петлі зворотного зв'язку;��4) Інформаційні потоки;��5) Правила (визначення цінностей, ролей кожного, налаштування ефективних зв’язків (взаємодію) між елементами (працівниками);

�6) Самоорганізація - сила змінювати структуру;��7) Границя системи (увласнення чітко визначених цілей діяльності та місії, задану надсистемою, та слідування їм);

�8) Парадигма - спосіб мислення, з якого постає система - її цілі, структури, правила, затримки, параметри (умови-можливості);

9) Вихід за межі парадигми (перемикання Ньютон-Енштейн).

57 of 168

Що таке місія, візія, як їх описати та для чого потрібні?

Місія – це коротка проста заява про ціль існування організації сьогодні. Описати місію - значить відповісти на питання:

що і чому сьогодні робить ваша організація (ціннісна пропозиція)?
для кого (ключовий клієнт),
як це робить (унікальність - чому клієнти повинні звертатись саме до вас, а не конкурентів?).

Місія пояснює:

- клієнтам, співробітникам і керівництву рішення та головні пріоритети організації,

- унікальність досвіду клієнта (і співробітника), тим самим підвищуючи прибутковість

Візія коротко відтворює уявну картину цілі, яку організація прагне досягти у середньо терміновій перспективі.

Це відповідь на питання: куди ми рухаємось, чого хочемо досягти у майбутньому та яким його бачимо?

Приклад: Американська торговельна палата в Україні

Наша місія - Бути (як) голосом об’єднаної бізнес-спільноти (для кого) найпотужніших компаній в Україні та формувати (що) конкурентний бізнес-клімат в Україні

Наша візія - Зробити Україну привабливою для інвестицій, інновацій та створення нових робочих місць

58 of 168

Що таке цілісність (integrity)? 2 ключових визначення

У контексті системи означає, що система повністю функціональна, неушкоджена

Цілісність системи - це коли вона працює згідно із запроектованими параметрами (метою) та органічно сполучається з іншими системами.

� У контексті моралі:

Доброчесність – це чинити правильно

навіть тоді, коли ніхто не бачить

Цілісність є синонімом ефективності, ознакою зрілості системи управління,

структури, процесів, персоналу організації, особистої зрілості

59 of 168

Схема системи, організації, управління, процесів

60 of 168

Цінності: чому потрібні, як визначити

— це основні переконання, які керують поведінкою кожного в організації.

1. Орієнтир для рішень: Кожне рішення спирається на питання — "Чи діємо ми у відповідності до наших цінностей?"

2. Фільтр для команди: Цінності допомагають знайти однодумців, які поділяють принципи організації.

3. Джерело мотивації та ефективності: Вони надихають на продуктивну та змістовну роботу.

4. Зв'язок з "своїми" клієнтами: Цінності допомагають знаходити тих клієнтів, яким близький наш підхід та бачення.

Як визначити цінності організації? Бажано до 5

1. Інтегрувати свої власні унікальні цінності в культуру вашої організації.

2. Базувати їх на реальних цінностях, врахувавши елементи, які є найважливішими для успіху вашої команди.

3. Сформулюйте їх разом з іншими членами команди. Так ви автоматично отримуєте підтримку.

4. Зробіть короткий простий зрозумілий перелік, щоб кожен знав та міг використовувати їх.

Потрібно відповісти на такі питання:

Які якості робітників цінуються в організації?
Які принципи мають визначати вибір?
Які цінності будуть резонувати з цінностями клієнтів?
Що про організацію повинні думати інші люди?
Як цінності відрізняють організацію від конкурентів?

61 of 168

Вплив цінностей на ефективність роботи

Фактор	Дані / Статистика	Що відбувається, якщо цінності узгоджені	Що відбувається у разі конфлікту цінностей
Залученість працівників	Працівники з узгодженими цінностями мають на 21% вищу залученість та на 17% вищу продуктивність (Gallup).	Працівники працюють із ентузіазмом, відчуваючи значущість своєї роботи.	Зниження мотивації, працівники виконують роботу без інтересу, якість роботи погіршується.
Командна співпраця	Узгоджені цінності забезпечують на 34% кращу ефективність командної роботи (Harvard Business Review).	Команди працюють злагоджено, узгоджують свої дії та досягають спільних цілей швидше.	Напруження між працівниками, зниження довіри, конфлікти через різні підходи до роботи.
Рівень плинності кадрів	Компанії з чіткими цінностями мають на 27% нижчу плинність кадрів (PwC).	Працівники залишаються в організації довше, зберігаючи знання та досвід, що покращує продуктивність.	Люди залишають компанію через невідповідність їхніх очікувань і реальних умов.
Прийняття рішень	Узгоджені цінності дозволяють ухвалювати рішення на 23% швидше завдяки спільному розумінню пріоритетів (McKinsey).	Прийняття рішень стає прозорим, швидким та ефективним.	Рішення ухвалюються з затримками, виникають суперечності між командами або керівниками.
Інноваційність	Організації з інтеграцією цінностей мають на 28% більше інноваційних ідей від працівників (Deloitte).	Люди активно генерують ідеї, відчуваючи безпечне середовище для їх реалізації.	Співробітники бояться висловлювати свої ідеї, зменшується кількість інновацій, компанія відстає від конкурентів.

62 of 168

Який вигляд має цілісність (Integrity) на прикладі НАЗК?�

Ми будуємо доброчесну владу та справедливе суспільство

Робимо публічну сферу підзвітною, корупцію неприйнятною, антикорупційні�процеси – ефективними, зручними та обтяжливими

Україна – найкраще місце для реалізації талантів кожного українця

Місія

Візія

Довгострокові цілі (OKR)

Доброчесність. «Поводитись чесно, навіть коли ніхто не бачить»
Взаємодія. «Разом ми можемо все»
Відповідальність (за якість і результат).�«Ніякої імітації. Змінюємо суть, а не форму»

Розвиток. «Бути завтра кращими, ніж сьогодні»

Амбітність. «Хто, як не ми? Коли, як не зараз?»

Цінності

НАЗК стало еталоном державної інституції
Публічна служба і корупційні практики не сумісні
Публічні організації, бізнес та їхні керівники стали доброчесними�за рахунок реалізації антикорупційної політики
Українці обирають доброчесну поведінку як запоруку успіху

Місія

Візія

Яка наша мрія?

Цінності

Як ми себе поводимо?

Довгострокові цілі

Як ми досягнемо успіху на довгу?

Що ми досягнемо у цьому кварталі?

Що, для кого і як ми робимо?

Квартальні цілі

63 of 168

Цілісність - ефективність (integrity) Міністерства культури

Місія РОЗВИВАТИ КУЛЬТУРУ ДЛЯ УТВЕРДЖЕННЯ УКРАЇНСЬКОЇ ІДЕНТИЧНОСТІ, БЕЗПЕКИ, ЕКОНОМІЧНОГО ЗРОСТАННЯ, МІЖНАРОДНОЇ СУБ'ЄКТНОСТІ

Візія УКРАЇНЦІ - ДІЄВІ, ОСВІЧЕНІ, СТІЙКІ, ЄДИНІ У РОЗМАЇТТІ ТА ІДЕНТИЧНОСТІ, ГЛОБАЛЬНО СУБ’ЄКТНІ

Довгострокові цілі (OKR) до 2027 року

Людяність. Ми поважаємо кожного. Ми діємо як команда. Ми відверті, відкриті та доступні.

Ефективність. Ми орієнтуємось на результат. Ми креативні та інноваційні - приймаємо нестандартні рішення там, де потрібно.

Україноцентричність. Ми приймаємо кожне рішення з огляду на майбутнє країни.

Доброчесність. Ми чинимо правильно навіть коли ніхто не бачить. Ми спрямовуємо наші дії на публічні інтереси. Ми відповідальні, дотримуємось обіцянок.

Цінності

Зміцнити людський капітал через культурні практики
Захистити, зберегти, примножити та використати потенціал культурної спадщини та культурних цінностей
Розвинути креативні індустрії для економічного зростання
Інтегрувати українську культуру у глобальні культурні процеси як активного учасника і рівноправного партнера
Зробити Міністерство спроможним виконати нашу Місію

Місія

Візія

Яка наша мрія?

Цінності

Як ми себе поводимо?

Довгострокові цілі та їх КР

Як ми досягнемо успіху на довгу?

Що ми досягнемо у цьому кварталі? як?

Що, для кого і як ми робимо?

Квартальні цілі та їх КРи. Ініціативи, дії

Призначення

Стратегія

Виконання

64 of 168

Цілісність - ефективність (integrity) Міністерства культури

Місія Змінюємо країну і захищаємо свободу - завдяки інноваціям та інституціям нового покоління

Візія Україна в ТОП-30 країн за рівнем ВВП на душу населення. Цифровізація, технології та інновації - фундамент українського економічного дива

Цінності

Амбітність. Ми сміливі щодня. Ми не чекаємо команди згори - пропонуємо і діємо самі. Ламаємо системи, які заважають свободі рухатись до цілей, будуємо нові.

ІнакШОмислення майбутнім та розвиток. Ми постійно оновлюємо себе. Ми пристрасні до технологій та інновацій. Ми креативні у відповідях на виклики. Ми вдосконалюємо процеси, спільне бачення місії, цінностей, цілей.

Клієнтоцентричність. Українці в центрі наших думок, рішень та продуктів. Ми завжди ставимо на перше місце потреби та запити українців. Ми надаєм українцям найкращий досвід.

Кооперація та відкритість. Ми ділимось досвідом з іншими та в середині команди. Ми довіряємо, відкрито взаємодіємо – і всередині організації, і назовні, як з партнерами, так і з опонентами. Ми співпрацюємо з всіма, хто має з нами спільні цілі, з тими, хто таких не має - створюємо спільні цілі.

Доброчесність. Ми дотримуємось обіцянок. Ми спрямовуємо наші дії на публічні інтереси. Ми не перекладаємо відповідальність - тому завджи приходимо з варіантами рішень. Ми надаємо правдивий зворотній зв’язок як щодо своєї роботи, так і роботи колег. Ми діємо етично.

Довгострокові OKR-цілі

Трансформувати МЦ у найсучасніше та найефективніше міністерство у світі
Побудувати найзручнішу цифрову державу у світі для громадян та технологічного бізнесу
Побудувати в Україні найефективнішу екосистему для розвитку технологічних та інноваційних бізнесів
Надати кожному доступ до сталого та швидкого звʼязку та інтернету з використанням найсучасніших технологій в Україні та за їі межами

Місія

Візія

Яка наша мрія?

Цінності

Як ми себе поводимо?

Довгострокові цілі та їх КР

Як ми досягнемо успіху на довгу?

Що ми досягнемо у цьому кварталі? як?

Що, для кого і як ми робимо?

Квартальні цілі та їх КРи. Діяльність

Призначення

Стратегія

Виконання

65 of 168

Цілісність - ефективність (integrity) на прикладі Мінцифри�

Побудувати найзручнішу цифрову державу у світі для громадян та технологічного бізнесу

Україна в ТОП-30 країн за рівнем ВВП на душу населення. Цифровізація, технології та інновації - фундамент українського економічного дива

Місія

Візія

Довгострокові цілі (OKR)

Інакомислення майбутнім та інноваціями. Ми постійно оновлюємо себе. Ми пристрасні до технологій та інновацій. Ми креативні у відповідях на виклики. Ми вдосконалюємо процеси, спільне бачення місії, цінностей, цілей.

Кооперація. Ми ділимось досвідом з іншими та в середині команди. Ми довіряємо, відкрито взаємодіємо – і всередині організації, і назовні, як з партнерами, так і з опонентами. Ми співпрацюємо з всіма, хто має з нами спільні цілі, з тими, хто таких не має - створюємо спільні цілі.

Цінності

Трансформувати МЦ у найсучасніше та найефективніше міністерство у світі, взірець для інших країн
Побудувати найзручнішу цифрову державу у світі для громадян та технологічного бізнесу
Побудувати в Україні найбільш ефективну екосистему для розвитку технологічних та інноваційних бізнесі
Кожен громадянин має доступ до сталого та швидкого звʼязку та інтернету з використанням найсучасніших технологій в Україні та за їі межам

Місія

Візія

Яка наша мрія?

Цінності

Як ми себе поводимо?

Довгострокові цілі

Як ми досягнемо успіху на довгу?

Що ми досягнемо у цьому кварталі? як?

Що, для кого і як ми робимо?

Квартальні цілі та їх КРи. Діяльність

Призначення

Стратегія

Виконання

66 of 168

Цілісна (іntegrity) = високоефективна прокуратура - для Перемоги, репутації влади та України �

Ми охороняємо права, свобода та законні інтереси учасників кримінального провадження, забезпечуємо справедливість

Україна – країна, де особа, суспільство та держава захищені від кримінальних правопорушень

Місія

Візія

Довгострокові цілі та вимірювальні результати

Довіра «На нас можна покластися кожному»

Доброчесність «Ми поводимось чесно, навіть коли ніхто не бачить»

Розвиток «Ми кожного дня робимо країну і себе кращими»

Цінності

гарантувати здійснення правоохоронними органами їх дії у межах закону - не більше 0,5% їх рішень скасовуються судами
здійснити швидке, повне та неупереджене розслідування і судовий розгляд - не більше 5% проваджень закрито з цих причин
стати лідером довіри серед державних органів (жовтень, 2024 - 63% недовіри - жовтень, 2025 - знизити 43%, балас у бік довіри) для того, щоб кожен українець відчував справедливість

Місія

Візія

Яка наша мрія?

Цінності

Як ми себе поводимо?

Довгострокові цілі

Як ми досягнемо успіху на довгу?

Що ми досягнемо у цьому кварталі?

Що, для кого і як ми робимо?

Квартальні цілі

67 of 168

Який може виглядати цілісність - ефективність (Integrity) Мінекономіки?

(на основі роботи з Deloitte)�

Ми створюємо умови залучення та ефективного використання ресурсів для економічного

зростання та підвищення якості життя громадян

Місія

Візія

Довгострокові цілі (OKR)

Ефективність та інноваційність (орієнтація на результат)

Співдія (командна робота)

Соціальна відповідальність (суспільна користь)

Розвиток та професіоналізм (навчання, вдосконалення)

Прозорість та доброчесність

Цінності

Місія

Візія

Яка наша мрія?

Цінності

Як ми себе поводимо?

Довгострокові цілі

Як ми досягнемо успіху на довгу?

Що ми досягнемо у цьому кварталі?

Що, для кого і як ми робимо?

Квартальні цілі

69 of 168

Еволюція менеджменту та уявлень про людину

люди є біологічними створіннями, які борються за виживання.

Мотивація «1.0» (до ХІХ ст.)

Мотивація «2.0» (перша половина ХХ ст.)

люди реагують на зовнішні винагороди та покарання.

Мотивація «2.1» (друга половина ХХ ст.):

крім базових потреб, людьми керують більш високі мотиви.

людьми керують потреби в постійному навчанні, розвитку та зміні на краще навколишнього світу.

Мотивація «3.0» (початок ХХІ ст.):

Ціннісний підхід, 90-і рр. (Д.Аріелі, Д.Пінк) фокусується на вивченні співвідношенні цінностей людини з цінностями організації.

Якщо цінності співпадають, то людина мотивована до роботи в даній організації. Менеджери не можуть мотивувати співробітників, вони можуть демотивувати їх неправильним керівництвом, тобто “зіпсувати” їх базову мотивацію

70 of 168

Говорити однією мовою з союзниками

Наша місія полягає в забезпеченні військових сил, необхідних для стримування війни та забезпечення безпеки нашої країни

Обов'язок �Доброчесність�Етика�Честь�Мужність

Вірність

Ми працюємо для безпечного та процвітаючого Сполученого Королівства з глобальним охопленням і впливом.

Ми будемо захищати наших людей, території, цінності та інтереси вдома та за кордоном за допомогою сильних збройних сил і в партнерстві з союзниками, щоб забезпечити нашу безпеку, підтримувати наші національні інтереси та захистити наше процвітання.

відданість лояльність

служіння доброчесність

чесність об'єктивність

неупередженість досконалість

мужність дисципліна та повага

Місія МО - Для чого ми існуємо?

Цінності МО - Як ми діємо?

71 of 168

Практична вправа “Звірка годинників”

Скільки з 5 слів зазначених вами у вправі 1 згадуються (могли би бути використані) у місії та цінностях вашої організації?�

Про що свідчить результат?�

72 of 168

ОКР

цілісність та ефективність

73 of 168

Спільне бачення завдяки OKR

зусилля команди без спільного бачення -

не залучені

зусилля команди

з неповним

спільним баченням - згодні

зусилля команди

зі спільним баченням після узгодження OKR - залучені

змарновані ресурси та енергія працівників

неефективно використані ресурси та енергія

всі ресурси та енергія для досягнення цілей

74 of 168

Рівні ставлення до бачення (Пітер Сенге. “П’ята Дисципліна”)

Прихильність: хоче цього. Зробить бачення реальністю. Створює будь-які потрібні «закони» (структури).

Залученість: хоче цього. Зробить усе, що можна зробити в «дусі закону».

Щира згода: розпізнає переваги бачення. Робить усе очікуване та більше. Дотримується «букви закону».

Формальна згода: загалом розпізнає переваги бачення. Робить те, що очікується, але не більше.

Буркотлива згода: не розпізнає переваг бачення, але також не хоче втрачати роботу. Робить достатньо того, що очікується, тому що вимушений, але також натякає, що насправді не в ділі.

Непокора: не розпізнає переваг бачення та не робить того, що очікується. «Я цього не робитиму; ви мене не змусите».

Байдужість: ані за, ані проти бачення. Жодного інтересу. Жодної енергії. «Уже п’ята година?»

ОКР

75 of 168

система управління, постановки цілей та досягнення результатів: дозволяє домогтися щирої залученості співробітників,

розкриває творчий потенціал кожної команди та її учасника, за рахунок спільного бачення цілей організації, розуміння кожним свого внеску

OKR — це

Структура OKR

Я досягну ______________ і це можна оцінити за допомогою ______________, ��

для цього нам необхідно зробити __________________________

Цілі

КР

За рахунок чого залученість: перше - зміна парадигми мислення при цілепокладанні

Значні
Конкретні
Орієнтовані на дію
Надихаючі (ІННОВАЦІЄЦЕНТРИЧНІСТЬ)
до 50% від підлеглих (СВОБОДОЦЕНТРИЧНІСТЬ)

Конкретні та обмежені в часі
Агресивні (70% досягнення - це вже успіх), але реалістичні
Вимірювальні та верифіковані

ініціативи, проекти

76 of 168

За рахунок чого прихильність: використання талантів та сильних сторін кожного через реалізацію цілей кожного та їх спільне обговорення

77 of 168

Переваги (супер-сила) ОКР для покращення результатів в рази�

Фокус: залученість + зосередженість (на надважливому та відмова від того, що не створює цінність) + відданість пріоритетам ( принцип 80-20, важіль)�

Узгодженість та гнучкість (всіх, а не тільки через керівників): поєднання у командній роботі при плануванні спільних цілей та їх спільному досягненні, перегляді (продовженні, відмові, створенні нових кожні 3 місяці)

Спільні зобов’язання та відстежуваність (цілей всіх команд): за рахунок відкритості цілей та прогресу всіх

Амбітність та інноваційність - орієнтація на надзвичайні результати (70% - успіх) і власні цілі, таланти, сильні сторони кожного через участь у цілепокладанні

79 of 168

Ціль поставлена вірно, якщо :

Людина розуміє, що потрібно зробити і який має

бути результат

Людина спроможна виконати заплановане, і в неї є все необхідне для цього
Людина розуміє рамки свободи своїх дій щодо процесу досягнення результату
Людина розуміє, що отримує в результаті, і в чому її інтерес

80 of 168

Стратегічна ідея

(візія, місія, цінності)

Стратегія

(як плануємо втілити візію)

OKRs

(як стратегія відображається в пріоритетах та цілях)

Проекти та задачи

(які дії плануємо плануємо зробити, щоб досягти цілі)

Місце OKRs в системі управління

81 of 168

Границя множини Мандельброта є відомим прикладом фрактала

Трикутник Серпінського - фрактал, створений шляхом багаторазового ділення рівностороннього трикутника на менші трикутники.

82 of 168

Границя множини Мандельброта є відомим прикладом фрактала

83 of 168

KPI- OKR: чим вони відрізняються, як доповнюють один одного?

є частиною структури відстеження прогресу досягнення цілей;

є безпосередньо стратегічною структурою для управління цілями;

KPI - можуть бути частиною ОКР

OKR

про зміни та інновації;

відкриті та прозорі;

ніколи не є частиною оплати праці;

можуть організовуватися як «зверху-вниз», так і «знизу-вгору», �40% OKR організуються керівництвом «зверху-вниз», далі на 60% їх формують співробітники «знизу-вгору»;

плани коригуються щоквартально, управління продуктивністю безперервне

цілі принципово недосяжні на 100%;

цілі конкретні та досяжні на 100%;

про процеси, які вже існують;

не є відкритими на всіх рівнях компанії;

засіб матеріальної мотивації;

формуються «зверху-вниз»;

все можна запланувати, а потім просто дотримуватись плану

84 of 168

Мета: Зробити сайт компанії ефективним інструментом для залучення клієнтів.�

Ключові результати (KR):

KR 1: Збільшити швидкість завантаження на 20%.

KR 2: Досягти 1 мільйон відвідувачів на місяць.

KR 3: Збільшити середній час перебування на сайті на 20%.

Як ОКР і проекти взаємодоповнюються

OKR пов’язує стратегію з впровадженням, задає напрямок і пояснює, як усі знатимуть, що результат досягнуто.

Приклад OKR:

Завдання

Заповнення бібліотеки контенту

Запуск рекламної кампанії в Google Ads

Залучення 5 зворотних посилань з сайтів з вищим доменним авторитетом

Статус

Дедлайн

Виконується (50%)

Виконується (20%)

Не розпочато (0%)

5 травня

14 травня

30 червня

KR 2

Проект працює на досягнення ОКR

Частина проектного плану для досягнення цього ОКР:

40% щоденних дій, проектів не імплементують стратегію - ОКР виправляє цю ситуацію

Проект — це перелік дій, які потрібні для досягнення результату.

OKR визначає проектний план.

Як зрозуміти цінність проекту, якщо невідома ціль, на яку він працює?�

ОКР

Project management

86 of 168

Як ОКР і проекти взаємодоповнюються: графічний вираз

87 of 168

Як стратегія, ОКР та проекти працюють разом

88 of 168

Як ОКР і Scrum взаємодоповнюються

Scrum спрямований на роботу над продуктом всередині команди

OKRs спрямовані на міжкомандну прозорість і стратегічне узгодження

92 of 168

ОКР і Перемога: досвід знищення ІДІЛ - злагодженість

93 of 168

ЯК? ФОРМУВАННЯ ОКР

94 of 168

Я досягну і це можна оцінити за допомогою

Крок 4 Питання для перевірки КР до цілі:

Чи починається “з _(поточний ) до _(цільовий показник)” виміряємо, сформульовано зміну?
Чи є результат конкретним? Чи є обмеженими в часі (кварталом, роком, тощо)?
Чи є агресивними, але реалістичними: 70% успіх, +30% до реальності? (крім зобов’язуючих)
Чи не є переліком заходів?
Досягнення всіх КР призведе до досягнення цілі періоду? Якщо ні, що додати?

Ціль

КР

Крок 2

Питання для створення КР:

Визначте, як виміряти те, що зміниться (з_ до _) порівняно з тим, де ми є сьогодні?

Крок 1

Питання створення цілі (ціль – одне коротке речення без цифр):

Що і для чого треба ЗМІНИТИ (зробити або припинити робити) за період? (квартал, рік, 3-5)

1. Не визначайте цілі рівнів нижче вашого

2. Дайте підлеглим сформувати не менше 50% цілей

3. Дайте підлеглим та залученим до цілі іншим командам верифікувати вашу ціль та її КР

4. Не більше 5 на організацію та 3х на команду

Приклад цілі на квартал: Змінити управління в організації для орієнтації кожного на результат

КР 1 з 10% до 80% збільшена кількість команд, які працюють за OKR (кількісний КР)

КР 2 не рідше ніж 1 раз на 2 тижні ОКR-наради проведено всіма командами у повному складі (зобовязуючий КР, стартовий показник - 0 нарад, тому це не КРІ, а ключовий результат)

КР 3 з 30% до 50% збільшено кількість вимірювальних ORK-цілей (якісний КР)

Приклад ключових результатів:

Крок 3 Питання для перевірки цілі:

Чи починається з дієслова?
Чи є значущою та надихаючою зміною?
Чи є зрозумілою, простою та короткою?
Чи не є описом щоденної операційної діяльності?

ЦІЛІ

КР

Формула OKRs

1. Не: створюйте КР за команду, це спільна робота

2. Від 2 мінімум до 5 максимум КР на 1 ціль

АІ інструмент перевірки OKR

95 of 168

Каскадування OKR

1. Стратегічні цілі (Company OKRs)

└── 🎯 Objective: Стати лідером ринку у своєму сегменті

Збільшити частку ринку з 10% до 20%.
Збільшити впізнаваність бренду у 2 рази (за результатами опитувань).

↓ каскадування вниз

2. Рівень функціональних департаментів (на прикладі Маркетингу)

└── 🎯 Objective: Підвищити впізнаваність бренду серед цільової аудиторії.

Запустити 3 нові рекламні кампанії (відео, банери, інфлюенсери) з охопленням ХХХХХ
Збільшити органічний трафік на сайті на 30%

Збираємося разом з усім бордом та формулюємо/переглядаємо стратегічні цілі компанії.

Від 2 до 5 надихаючих амбітних цілей на наступні 3-5 років.

Після цього з кожною командою проводимо навчання цілепокладання (OKRs) та ціледосягнення (CFR) + на основі стратегічних цілей команди формулюють їх цілі на квартал

Наприкінці кварталу команди повторно збираються для оцінки прогресу досягнення цілей у % та постановки цілей на наступний квартал – і так циклічно

96 of 168

На чому фокусуватись при плануванні: процесі чи результаті

Критерій	Чому важливо думати про РЕЗУЛЬТАТ (70% цілей)	Чому важливо - про ПРОЦЕС (30% цілей)
1. Кінцева цінність	Дає відповідь навіщо все робиться та яку користь отримає суспільство, армія чи бізнес	Інструмент правильного шляху до результату та зменшення втрат на помилки
2. Вимірюваність	Дозволяє оцінити успіх або провал плану	Дозволяє контролювати виконання кроків і коригувати дії в процесі
3. Управління ризиками	Дозволяє бачити, чи досягнемо мети попри зовнішні зміни	Процес зменшує ймовірність критичних провалів на етапах
4. Мотивація команди	Мотивує людей бачити сенс і конкретну зміну від своїх зусиль	Дає людям чітке розуміння, що конкретно робити щодня
5. Відповідальність	Змушує брати відповідальність за ефект, а не тільки за "проведення заходу"	Допомагає уникнути хаосу, розподіляє ролі й ресурси для досягнення цілі

Приклад для ДЕРЖАВИ (Міноборони / інспекція)	Приклад для БІЗНЕСУ (Tech-стартап / виробництво)
Результат: Зменшити порушення статуту на 30% у бойових частинах. Процес: Провести 50 інспекцій за стандартами НАТО	Результат: Вийти на $1M виручки. Процес: Запустити 3 нові маркетинг-канали

70/30 дозволяє:

Залишити місце для контролю та якості процесу
Сфокусувати більшість ресурсів на реальній зміні

97 of 168

Чек-лист для перевірки плану на «паперовість» та відсутність реального впливу

✅ 1. Чітко сформульована кінцева мета (результат)?

⬜ Чи є в документі або плані чіткий опис, яку реальну зміну маємо досягти?

⬜ Чи можна на питання "Навіщо ми це робимо?" відповісти конкретно?

⚠️ Червоний прапор: Формулювання типу «з метою покращення», «для забезпечення», «задля врегулювання» без конкретики.

✅ 2. Є вимірюваний показник успіху (KPI/Result)?

⬜ Чи можна сказати, як виглядає успіх?

⬜ Чи є цифри, відсотки, конкретні строки?

⚠️ Червоний прапор: Результат звучить як «підвищення ефективності» або «забезпечення виконання» без жодної цифри.

✅ 3. Чи можна виконати процес повністю — і провалити місію?

⬜ Якщо все зробити за планом — чи гарантує це досягнення мети?

⬜ Чи описаний сам вплив, а не просто «виконання пунктів»?

⚠️ Червоний прапор: Можна виконати всі процеси, а ситуація не зміниться.

✅ 4. Визначено відповідального саме за результат?

⬜ Чи є людина або орган, відповідальний не лише за написання/проведення, а й за досягнення зміни?

⚠️ Червоний прапор: Прописано «розробити», «підготувати», але ніхто не відповідає за те, щоб це реально запрацювало.

✅ 5. Є прив’язка до кінцевої дати впливу?

⬜ Чи сказано, коли ми повинні побачити результат?

⬜ Чи є проміжні етапи й дедлайни?

⚠️ Червоний прапор: План має лише фрази «на перспективу», «у разі необхідності», «постійно».

✅ 6. Чи не дублює цей документ вже існуючі регуляції?

⬜ Чи створює документ нову цінність або зміну?

⬜ Чи аналізували, чи не вирішене питання іншим документом?

⚠️ Червоний прапор: Приймається документ для вигляду або «щоб було».

✅ 7. Чи є зворотній зв'язок або механізм оцінки ефективності?

⬜ Чи закладено перевірку — спрацювало чи ні?

⬜ Чи буде ревізія результату?⚠️ Червоний прапор: Немає механізму оцінити ефект.

98 of 168

Створення системи OKR

Можна стартувати: �Керівник, департамент, команда, індивідуально

�Стратегічні ОКР (1-5) визначаються засновником, СЕО спільно з заступниками відповідно до стратегії�

99 of 168

Три поширені сценарії узгодження ОКР

1. Успадкування всіх цілей від керівника

Команда отримує список цілей для річного чи квартального циклу ОКР.

Потім вона має подумати: "А як щодо наших інших пріоритетів? Чи не нехтуємо ми чимось важливим?"

Повний список успадкованих цілей може бути попереджувальним знаком, що команда отримала занадто багато цілей для одного циклу.

Чи візьмете ви на себе всі запропоновані пріоритети, чи змішаєте їх з деякими власними?

Від самого початку встановіть чіткі очікування - і межі - для своїх зобов'язань.

2. Поєднання успадкованих і самостійно створених ОКР

Якщо команда успадкувала лише одну або дві цілі на річний або квартальний цикл, у неї може бути місце для більшої їх кількості. Це ідеально! Команда може змішувати пріоритети на власний розсуд з тими, що були передані їй каскадом.

3. Нічого не успадковувати

Також можливо, що команда не успадкує жодної цілі в каскаді циклу, а створює їх для реалізації стратегічної цілі.

100 of 168

Узгодження: одночасне каскадування та підняття ОКР

Відділ продажів має один каскадний OKR і два сходових OKR. Команда впевнена, що їх пріоритет - підтримка стратегії (OKR 1 - це КR стратегічної цілі).

Тим часом керівництво задоволено від того, що їхні стратегічні OKR надихнули на вдосконалення (OKR 2-3 самостійно створені командою відділу продажу), про які вони не могли б і подумати самостійно.��Команди мають вивчати OKR інших команд та напрямків, щоб надихнути свої власні OKR. Команди можуть підняти пропозиції до OKR на один і навіть більше рівнів вище, якщо вони вважають, що це буде корисно, до організації.

Команди несуть відповідальність за залучення інших команд, чия підтримка необхідна для успіху.

Узгодження - це складна і швидкоплинна частина процесу OKR. Іноді воно може бути безладним, але цей шквал взаємодій, розмов і рішень призводить до того, що організація стає більш динамічною і згуртованою.

101 of 168

Каскадування та підняття OKR - вертикальне та горизонтальне узгодження

102 of 168

ПРІОРИТЕТ УРЯДУ

Програмна ціль

Операційна ціль 1

Критерій досягнення 1.1

Критерій досягнення 1.2

Критерій досягнення 1.3

Ціль 1.1

Ціль 1.1.1

КР 1.1.1

КР 1.1.2

КР 1.1.3

КР 1.1.1.1

КР 1.1.1.2

КР 1.1.1.3

Заступник міністра

Департамент

Відділ (?)

без цього не існує зв’язку між цілями та діями

103 of 168

Види

ОКР КР

Амбітні “Стрибка” (надихаючі)�(виконання яких за шкалою від 0 до 1 на 0,7 є успіх)

Вони спонукають команду мислити ширше і працювати по-новому. Перспективна мета спонукає команду досягти більшого, ніж у випадку з чітко визначеною метою, навіть якщо вона не досягає її.

�Розвитку (навчальні)

Для перевірки гіпотез, створення нових продуктів)

Команда визначає, чого вона хоче навчитися, перш ніж виділяти час і ресурси на ОКР

“Утримувальні"�які мають бути виконані на 100% (критично важливі)

за показниками, які відстежуються: випереджаючі (найкращі), відстежуючі

за результатом, який вимірюється: вхідні дані (виконані дії, input), проміжні дані (дії, output), кінцеві результати (досягнутий стан, outcome)

за видом результату: кількісні, якісні (бажано мати обидва)

за амбітністю: утримання стану, розвитку, стрибка

104 of 168

ПРОЦЕС ВПРОВАДЖЕННЯ ОКР

105 of 168

П’ять найкращих практик для OKR

Less is more.

Визначте невеликий набір OKR.

Crawl-walk-run.

Розгортайте OKR по частинах, поступово. Мінімум 2 цикла.

Outcomes, not output.

Формулюйте ключові результати, які здебільшого відображають наслідки (результати), а не кількість виконаної роботи.

OKRs are not everything.

OKR, відображають лише найважливіші сфери для досягнення вимірного прогресу. Відрізняйте OKR від завдань і показників здоров’я (КРІ).

The only way to learn OKRs is to do OKRs.

Приділіть більшу частину проекту OKR розробці, вдосконаленню та обдумуванню OKR, а не обговоренню теорії.

106 of 168

10 універсальних параметрів розгортання проекта

Levels: На якому рівні ми будемо встановлювати OKR? — компанії, команди, особи?
Кількість: Скільки OKR ми встановимо?
Scoring: Як ми будемо оцінювати та відслідковувати прогрес OKR?
Timeframe: Скільки триває цикл OKR?
Types: Які три типи ключових результатів? Чи доречні віхи? (milestones)
Publish: Де будемо публікувати та відстежувати OKR? Які шаблони ми використовуємо?
Performance: Як OKR пов’язуватимуться з оцінкою (performance reviews)?
KPIs vs KRs: Як OKR відрізняємо від KPI?
Alignment: Як ми забезпечимо узгодженість OKR?
Bottom-Up: Як ми забезпечимо, що більшість OKR йдуть «знизу вгору»?

107 of 168

Менеджер	Лідер
Адміністратор	Новатор
Професіонал	Ентузіаст
Делегує та вирішує проблеми	Надихає та мотивує людей
Приймає рішення	Перетворює рішення у реальність
Працює по цілям інших	Працює по своїх цілях
Основа дій - план	Основа дій - бачення перспективи
Робить справу вірно	Робить вірну справу
Складає плани та бюджети	Визначає напрямок розвитку
Покладається на систему	Покладається на людей
Використовує переконання	Використовує емоції
Контролює	Довіряє
Підтримує рух	Надає імпульс руху
Поважають	Обожнюють
Менеджер – це робота розуму	Лідер – це робота серця

108 of 168

Початок роботи з OKR — досвід НАЗК

Перші кроки

Проведення стратегічної сесії керівник, заступники, керівники самостійних підрозділів
Визначення за результатами стратегічної сесії керівником місії �(навіщо ми існуємо та яку цінність створюємо?)
Визначення керівником із заступниками візії (ким ми є?)
Визначення керівником із заступником відповідальним за HR цінностей �(що для нас важливо та як ми діємо?)
Узгодження керівником із заступниками стратегічних цілей (OKR, період досягнення яких більший за рік) та уточнення їх через півроку
Внутрішня комунікація місії, візії, цінностей, стратегічних цілей працівникам
Спільне обговорення перших квартальних OKR з працівниками - увласнення думки, що тепер визначати те, що вони роблять для досягнення цілей організації і їх обов'язок

�- квартальне покращення формулювань цілей та їх щоденна комунікація

Безперервне вдосконалення

109 of 168

Поради від Microsoft

Початок: Початок вашої подорожі з OKR

Відсутність використання методології OKR
Відсутність структурованого бізнес-ритму
Обмежена узгодженість цілей між рівнями

Центрування: Розблокування культурного прийняття OKR

Підтримка з боку керівництва
Члени команди звертаються до OKR у кожному рішенні, великому чи малому
OKR твердо вбудовані в бізнес-ритми, стаючи глобальним мисленням фокусу та узгодженості
Співробітники відчувають, що в центрі всього, що вони роблять, є мета

Пілотування: Валідація OKR у вашій організації

Організаційне експериментування з методологією OKR за допомогою пілотної групи
Невелика група навчається концепції OKR та впроваджує її в бізнес-ритм
Невелика група намагається зрозуміти, як OKR працюватимуть для них у масштабі

Прийняття: Впровадження практики OKR

Підтримка з боку керівництва
Вищі рівні організації розвивають навички та звички OKR
OKR розширюються ширше в бізнес-ритми
Починається вибір інструментів OKR

Масштабування: Широке впровадження OKR

Підтримка з боку керівництва
OKR впроваджуються в решті компанії та інтегруються у великі ініціативи на рівні всієї організації
OKR твердо вбудовані в бізнес-ритми по всій організації, з верху до низу
Інструмент OKR вибраний та використовується по всій організації

110 of 168

Команда впровадження ОКР

Керівник організації (СЕО)
Виконавчий спонсор- проповідник ОКР
Чемпіони OKR

Керівник проекту
Керівники команд
IT-спеціалісти
Керівник з комунікацій
Керівник з навчання працівників
Лідер спільноти OKR/розвитку та навчання (L&D)
Користувачі

Додаткові ключові члени команди впровадження ОКР

Ключові групи впровадження ОКР

Керівник організації (СЕО) - Федоров

Проповідник ОКР, ОКР чемпіон (топ рівень) - Новіков

Чемпіони - Позняков, заступники, держсекретар, керівник комінікацій та HR + будуть визначені до 12.07

Керівник проекту - Подолєв

IT спеціалісти (підтримка та сервіс) - ?

Керівники підрозділів (ХХ) та команд (ХХ)

Користувачі (МЦ - ХХХ, Дія - ХХХ, Фонд - ХХ)

Керівник навчання працівників - Новіков

Лідер спільноти OKR/розвитку та навчання (L&D) - 12.2024

Забезпечити досягнення місії та стратегічних цілей МЦ шляхом впровадження OKRs організації

Спілкуватися з МЦ, Дія, Фондом про високий рівень бачення та цінностей OKRs

Допомагати СЕО популяризувати OKRs і управляти запереченнями - будуть визначені до 12.07

Керувати процесом розгортання цілей OKRs

Розгортання та впровадження Slack, Google Workspace для формування культури OKRs

Організація взаємодії в команді та команд між собою, формування ОКР, щотижневі наради по ОКР.

Надавати зворотній зв'язок для згладжування будь-яких проблем

Керувати та комунікувати навчальний контент про OKRs організації

Відповідає за створення та управління внутрішньою спільнотою L&D, координує навчання по всім організаціям

111 of 168

Створюємо План впровадження системи управління OKR (лінк):

112 of 168

Створюємо цілісну систему управління OKR (лінк):

У відкритому файлі вкладка 1 - цілепокладання сформулюйте:

1. Місію: для чого і що? для кого робить ваша організації? (опціонально) як?

2. 3-5 цінностей, які цінуються в організації, визначають поведінку

3. Деталізуйте місію у 2-5 ОКR-цілей з 2-5 ключових результатів до них

Поділіться результатом! Визначте відповідального за OKR-процес

4. Створіть на основі стратегічних цілей цілі команд.

5. Запустіть процес ціледосягнення (вкладка 2), переглядайте OKR 1 раз\кварт

АІ інструмент перевірки OKR

113 of 168

Основні кроки створення системи OKR: реалізації цілей керівників та талантів кожного члена команди

1 Визначити візію (світу, який будуєте), місію та цінності

2 Каскадувати місію в 2-5 стратегічних (3-5 років) цілей з 2-5 КРами до кожної

3 Каскадувати стратцілі у цілі команд (на 1 рік - опція, 3 місяці - обов’язково)

�4 Запустити процес ціледосягнення�

114 of 168

Додаткові кроки процесу підготовки та впровадження

Почніть з розуміння чому ОКР важливі та оцініть готовність до змін

Створіть команду змін

Сплануйте зміни - визначте критерії і строки успіху:

Що намагаємось досягнути? Як виглядатиме успіх?

Що і наскільки покращиться або погіршиться?

Впроваджуйте: навчання - пілотування - масштабування та формалізація

115 of 168

Почніть з розуміння чому ОКР важливі

Критерій / Ситуація	Коли впроваджувати ОКР	Коли НЕ впроваджувати ОКР
1. Наявність/чі ні чіткої стратегії	Є чітка стратегія та розуміння пріоритетів. ОКР слугуватимуть механізмом «перекладу» стратегії на більш конкретні цілі та результати.	Немає сформованої стратегії або керівництво не може визначитися з майбутнім напрямом. Спершу треба уточнити стратегічні пріоритети, інакше ОКР лише викличе хаос.
2. Середовище та характер роботи	Швидкі зміни, динамічні ринки (IT, стартапи) або компанія прагне гнучко реагувати на нові можливості.	Стабільне середовище, де вистачає простих KPI або фіксованих планів (наприклад, конвеєрна робота з чіткими нормами). ОКР можуть бути надмірно складним інструментом.
3. Культура та стиль управління	Прозорість, довіра, автономія команд, коли лідери заохочують ініціативу знизу і відкриті до фідбеку.	Командно-адміністративний стиль, жорстка ієрархія та брак довіри. Цілі визначаються «зверху», без обговорення з командами. ОКР не приживуться через відсутність діалогу.
4. Мотивація і моніторинг результатів	Готовність до регулярних Check-in, оцінювання прогресу та швидкої корекції цілей. Є ресурси для збору і аналізу даних, бажання відстежувати динаміку.	Відсутність готовності приділяти час періодичним зустрічам та аналізу показників. Якщо немає ресурсів на постійний моніторинг, ОКР стає формальністю.
5. Розмір та складність команди	Кілька команд / відділів, які потребують узгодження і прозорих цілей; є змога координувати спільну роботу через загальні пріоритети.	Дуже маленькі команди, де 2–3 людини вирішують усе спільно, або суто однорідні задачі. У такому випадку простіші підходи (To-do, короткі мітинги) можуть бути ефективніші.

ТАК! якщо 1.1. організація має чітку стратегію, 1.2. працює у динамічному середовищі, 1.3. прагне прозорості та регулярних коригувань цілей, а 1.4 культура управління базується на довірі та автономії команд.
НІ! якщо: 1 стратегія відсутня або нечітка, 2 організація діє в стабільному середовищі з типовими KPI, 3 у організації домінує жорстка ієрархія без діалогу й довіри, 4 немає ресурсів чи можливості регулярно моніторити прогрес, 5 команда зовсім мала та справляється з поточними викликами за допомогою простіших інструментів.

116 of 168

Оцінка готовності до впровадження ОКР

Блок оцінки	Запитання для перевірки готовності	Так/Ні
1. Стратегія та пріоритети	Чи сформульовані в організації стратегічні цілі?
	Чи є чітке бачення (vision), куди рухатися?
	Чи зрозуміла пріоритетність напрямів розвитку?
2. Культура та стиль управління	Чи прийнято в організації працювати відкрито, спільно обговорювати цілі?
	Чи готове керівництво делегувати і довіряти командам, давати їм ініціативу?
3. Навички й ресурси	Чи є час і люди, які здатні впроваджувати і відстежувати ОКР?
	Чи передбачено регулярні Check-in (зустрічі) та інструменти обліку ключових результатів?
4. Готовність до регулярного моніторингу та коригувань	Чи існує або чи є готовність запровадити щотижневі/щомісячні зустрічі для аналізу прогресу?
	Чи можуть команди швидко змінювати пріоритети, якщо умови змінюються?
5. Попередній досвід із KPI/OKR	Чи існували раніше якісь системи цілепокладання (KPI, Balanced Scorecard тощо)?
	Які виклики чи успіхи були в попередніх підходах?

117 of 168

Команда змін

Роль / Посада	Ключові відповідальності	Очікувані результати
Спонсор ОКР (Керівник організації)	- Ухвалює стратегічне рішення про впровадження ОКР - Визначає бюджет і політичну підтримку процесу - Контролює, щоб ОКР узгоджувалися з візією та місією компанії - Періодично оцінює результати впровадження	- Затверджені зверху пріоритети щодо ОКР. - Виділені ресурси (час, фінанси, персонал). - Зростання залученості топ менеджменту в роботу за ОКР.
Заступники керівника	- Підтримують керівника в координації стратегії та впровадження ОКР - Забезпечують оперативне вирішення питань між різними відділами - Допомагають прибирати “блокери”, що гальмують реалізацію ОКР	- Швидкий розв’язок крос-функціональних проблем. - Узгодженість рішень на середньому рівні управління. - Послідовне донесення пріоритетів до команд
Керівники департаментів	- Формують та ведуть департаментські ОКР, узгоджені з корпоративними цілями - Керують ресурсами підрозділу, відстежують виконання Key Results у свого напряму - Налагоджують взаємодію з іншими департаментами для досягнення загальних цілей	- У кожного департаменту є чіткі, вимірювані та узгоджені з місією ОКР - Мінімальні “прогалини” у крос-функціональній співпраці. - Показники діяльності відображають загальний успіх організації
Департамент страт планування	- Розробляє наказ про систему управління ОКР за результатами впровадження - Забезпечує узгодженість методології ОКР із цілями організації - Контролює актуалізацію, підтримку та масштабування системи ОКР, стане її власником	- Затверджено офіційний наказ про впровадження ОКР. - Система ОКР інтегрована в організацію як постійна практика. - Підтримка сталого ритму впровадження й оновлення ОКР.
Команда впровадження	- Проводить навчання та воркшопи для топ менеджменту (C-level) та команд (С-1-2, виконавці). - Допомога C-level правильно формулювати Objectives & Key Results на найвищому рівні компанії та консультація з питань інтеграції ОКР у бізнес-стратегію, - Налагоджує OKR-ритм: регулярні Check-in, квартальні ретроспективи. - Надає методичну підтримку й менторство підрозділам під час формулювання та реалізації ОКР	- Топкоманда розуміє логіку та принципи ОКР - З’являються якісні, узгоджені зі стратегією компанії ОКР на C-level. - Вища результативність C-level в досягненні пріоритетів, - Команди чітко розуміють, як формувати та відстежувати ОКР. - Узгодженість цілей між різними відділами. - Сформовано регулярний ритм оцінки прогресу та оновлення КР.
Координатор проєкту ОКР (внутрішній)	- Складає “дорожню карту” впровадження ОКР: етапи, дедлайни, відповідальні - Організовує зустрічі та комунікацію між консультантами, спонсором та командами - Відстежує строки, ризики, збирає проміжну аналітику (репорти, метрики)	- Чіткий план впровадження та його виконання в строк. - Швидка координація, мінімізація “вузьких місць” у процесі. - Прозорість у розподілі завдань і результатів для всіх стейкхолдерів
HR / Менеджер з розвитку	- Підтримує культуру прозорості та комунікації: збирає зворотний зв’язок від команд - Організовує тренінги, воркшопи, додаткові консультації (за потреби) - Аналізує залученість і настрій працівників щодо ОКР (опитування, інтерв’ю)	- Вчасно підготовлені команди з “м’яких” аспектів (культура, мотивація) - Запущені механізми постійного фідбеку та вдосконалення процесу. - Підвищення рівня прийняття ОКР і бажання брати участь у формуванні КР
Учасники команд	- Займаються щоденною реалізацією завдань, що входять до ОКР. - Багато взаємодіють (Check-in), вчасно інформують про перешкоди, проблеми, ризики. - Пропонують ідеї щодо поліпшення процесів, метрик, підходів.	- Вчасне виконання робіт, прозорий прогрес. - Зворотний зв’язок “знизу” допомагає швидко виправляти чи коригувати КР - Підвищення командної взаємодії та ефективності в досягненні цілей.

118 of 168

Планування змін

1. Підготовчий етап

Ознайомлення з концептом ОКР�- Провести навчання (воркшопи, тренінги) для керівників і ключових працівників�- Сформувати робочу групу (Core Team), яка відповідатиме за впровадження
Аналіз існуючих систем планування�- Перевірити, чи існують уже KPI, річні плани, показники ефективності�- Вирішити, які з них можна “перенести” чи адаптувати під ОКР
Затвердження “дорожньої карти” впровадження�- Розписати приблизний графік: із якого періоду починається перший “цикл” ОКР (зазвичай квартал)�- Визначити відповідальних (спонсор проєкту, HR, керівники відділів)

2. Пілотний запуск

Формулювання перших ОКР�- На рівні організації (Company-level) визначити 2–3 глобальні Objectives.�- Сформувати Key Results (2–4 на кожну Objective), вимірювані та реалістичні.
Відображення в командах�- Кожен відділ/команда формулюють свої ОКР, узгоджені з корпоративними.�- Забезпечити, щоби вся ієрархія цілей була прозорою для всіх.
Регулярні Check-in (мітінги)�- Щотижня/двічі на місяць перевіряти прогрес, оновлювати статус КР�- Виявляти перепони та спільно шукати способи їх усунути.

3. Аналіз результатів та масштабування

Оцінка першого циклу�- Проаналізувати досягнуті Key Results: що вдалося, що ні, чому?�- Опитати учасників: що було корисно, які труднощі (збір зворотного зв’язку).
Коригування процесу�- За підсумками “ретроспективи” внести зміни (продумати частоту зустрічей, формат публікації цілей, налаштування інструментів).�- При потребі організувати додаткові тренінги чи консультації.
Масштабування на всю компанію�- Якщо пілот охоплював обмежений набір команд, поступово приєднати інші підрозділи.�- Удосконалити загальні правила, шаблони, best practices для ОКР.

119 of 168

Критерії успіху

1. Що намагаємось досягнути? Глобальна мета впровадження ОКР - підвищити ефективність у рази:�- Узгодити дії різних відділів із єдиною корпоративною стратегією.�- Зробити цілі організації прозорими для всіх.�- Підвищити залученість команд (engagement), адже тепер вони беруть участь у формуванні ключових результатів.

2. Як виглядатиме успіх?

Покращена координація між командами.�- Керівники та команди чітко бачать, як їхній внесок “ув’язаний” із глобальними цілями.
Вимірюваність результатів.�- Кожна ціль має чіткі KRs, зрозумілі всім учасникам, які можна перевірити кількісно або якісно.
Регулярний зворотний зв’язок (Check-in, ретроспективи).�- Команди звітують про прогрес і коригують плани “на льоту”.
Зростання ініціативи “знизу”.�- Співробітники частіше пропонують рішення та бачать пряму відповідність між власними діями і цілями організації.

3. Що і наскільки покращиться або погіршиться?

Покращення:

Прозорість та залученість: працівники краще розуміють загальну стратегію, відчувають свій вплив на результат.
Орієнтація на результат: команда зосереджується на ключових пріоритетах, а не “на всьому й відразу”.
Гнучкість: завдяки коротким квартальним (чи іншим) циклам можна швидко змінювати цілі.

Можливі ризики/погіршення:

Перевантаження адміністративною роботою: якщо немає чітких регламентів, може збільшитися кількість зустрічей і звітів.
Неправильне формулювання KRs: якщо Key Results визначено надто розпливчасто чи недосяжно, команда втратить мотивацію.
Опір змін: частина співробітників може негативно ставитися до нової системи, особливо якщо раніше панував інший стиль управління.

120 of 168

Орієнтовні строки

Етап	Період (мін)	Основні дії	Ключові результати
1. Підготовка	2 тижні	- Навчання команди основам ОКР (тренінги, воркшопи). - Визначення відповідальних осіб (Core Team) - Аналіз чинних KPI та процесів планування - Узгодження стартових пріоритетів - Розроблення першого «чернеткового» набору цілей	- Команда розуміє, що таке ОКР і як з ними працювати. - Є попередній план і «дорожня карта» впровадження.
2. Пілотний цикл	4–6 тижнів	- Формулювання 1–2 Objectives на рівн організації - Розбиття цілей на Key Results (2–4 на кожну Objective). - Публікація ОКР і обговорення з командами. - Запуск регулярних Check-in (наприклад, щотижневих)	- Перші робочі ОКРі в публічно (документ, дошка, інструмент) - Налагоджено практику коротких зустрічей для оцінки прогресу
3. Оцінка та аналіз	2 тижні	- Підбиття підсумків пілотного циклу. - Збір відгуків від команд (ретроспектива). - Визначення, що вдалося, а що варто покращити (формат Check-in, показники, інструменти).	- Перелік рекомендацій для вдосконалення процесу ОКР - Актуалізація Key Results, методики, формату зустрічей
4. Масштабу- вання	4–6 тижнів	- Уточнення й доопрацювання Objectives та Key Results з урахуванням досвіду пілоту - Розширення ОКР на інші відділи / рівні (за потреби) - Поглиблення культури регулярного моніторингу, прозорої комунікації	- Запроваджені ОКР у ключових командах організації - Удосконалена система Check-in і зворотного зв’язку - Сталість практики ОКР

121 of 168

Сходи прийняття відповідальності та ОКР

1. Перенаправляє проблему

4. Розробляє варіанти рішень і просить вибрати

3. Описує проблему, просить допомоги у розробці варіантів

рішення

2. Просить вирішити проблему, бути присутнім і вчитися

5. Представляє варіанти рішень і аргументує свій вибір

6. Приймає рішення, ставить до відома і реалізує

Доручаємо - допомога з варіантами до стадії затвердження ОКР

Делегуємо

122 of 168

Стратегії впровадження змін: залучальні ☺

Залучення до участі при плануванні змін

працівники, які приймають участь в плануванні та реалізації змін, краще розуміють їх причини. Завдяки участі зменшується вплив особистих інтересів,

згладжується розрив міжособистих контактів, з’являється

можливість запропонувати власні ідеї щодо змін та сприймати ідеї інших співробітників

Кооптація

надання особі, яка чинить опір, певних повноважень щодо впровадження організаційних змін (наприклад, включення до складу комісії з проведення організаційних змін)

123 of 168

Стратегії впровадження змін: переконуючі

Завчасне сприяння

завчасне повідомлення про організаційні зміни,

ознайомлення та роз’яснення їх сутності створює умови

для кращого пристосування до нових умов

Завчасне навчання

навчання співробітників під майбутні організаційні зміни зменшує ступінь невизначеності та збільшує впевненість щодо подальшої роботи в організації

124 of 168

Зміни. Управління змінами при впровадженні ОКР

124

Зміни (змінювання) – це перехід, перетворення чого-небудь у щось якісно інше.
Управління змінами — це комплекс рішень та дій, які полягають у визначенні та впровадженні нових цілей, цінностей, стосунків, норм поведінки в межах організації, спрямовані на підтримку нових способів виконання роботи і долають спротив змінам.

Визнання необхідності організаційних змін

Процес здійснення змін обраними стратегією та методами

Підтримки змін до рівня, коли вони входять в звичку та стають сталими

“Розморожування”

Здійснення змін

“Заморожування”

125 of 168

Основні причини опору змінам

125

Невизначеність - найважливіша причина опору змінам. Співробітники стають знервованими і стурбованими, бо вони занепокоєні щодо своїх можливостей виконувати нову роботу, можливого звільнення тощо.
Відчуття втрати - зміни, як правило, порушують соціальні взаємозв’язки, що вже склалися в колективі, руйнують міжособисті стосунки, загрожують втратою влади, зміною статусу працівників тощо.
Різне сприйняття - працівники не погоджуються з оцінкою ситуації, яку запропонував менеджер, чи сприймають її інакше.
Особисті інтереси окремих працівників - часто особисті інтереси суперечать цілям організаційних змін.

126 of 168

Техніка чотирьох колонок від HARVARD про "Неприйняття змін"

126

Колонка 1 (Що Одне хочу змінити )	Колонка 2 (Що насправді роблю)	Колонка 3 (Приховані страхи та бар'єри)	Колонка 4 (Ключові припущення, що лежать в основі страхів)
Регулярно обговорювати всі питання, пов'язані з OKR, у відкритому чаті команди	Уникаю писати відкриті повідомлення про проблеми або запитувати допомогу у чаті	Боюся виглядати недостатньо компетентним або визнати власні помилки	"Команда втратить до мене повагу, якщо побачить, що я не знаю, як розв'язати певну проблему"
	Вирішую питання приватно або взагалі відкладаю їх, сподіваючись, що проблема вирішиться сама	Хвилююся, що відкриті обговорення викличуть критику або суперечки	"Публічні обговорення тільки ускладнять ситуацію через зайву критику або непорозуміння"
	Уникаю ініціювати обговорення, якщо вважаю, що проблема виглядає "дрібною" або "не вартує уваги"	Боюся бути надокучливим або втомити колег, що може призвести до зниження довіри	"Колеги подумають, що я створюю зайві проблеми і не зосереджуюся на важливих завданнях"

Що робити для змін: аналізуйте бар’єри - подивіться на припущення Колонки 4 та визначте, чи вони є реальними або надуманими, розгляньте способи їх подолання, сформулюйте стратегію змін - сфокусуйтеся на тому, як замінити негативні припущення новими позитивними, внесіть конкретні кроки до своєї поведінки Колонки 2

127 of 168

Приймати виклики

МИСЛЕННЯ - ЗМІНА ФІКСОВАНОГО МИСЛЕННЯ НА МИСЛЕННЯ ЗРОСТАННЯ

МИСЛЕННЯ

ЗРОСТАННЯ

Інтелект можна розвинути

Інтелект статичний

Викликає бажання виглядати розумним і, отже, схильність до..

Викликає бажання вчитися і, отже, схильність до...

Виклик

Перешкоди

Зусилля

Критика

Успіх інших

Уникати виклики

Здаватися легко

Не здаватися

Розглядати зусилля як шлях до майстерності

Розглядати зусилля як марні спроби

Вчитися на критиці

Ігнорувати корисні негативні відгуки

Знаходити уроки і натхнення в успіхах інших

Відчувати загрозу в успіхах інших

Навчання і вдосконалення

Фокус на процесс

Як я виглядаю

Фокус на продуктивність

Що хвилює

Можна розвивати і нарощувати

Сталі: маємо те, що маємо

Навички та інтелект

Помилки

Сприймати як навчальну можливість

Боятися та уникати

МИСЛЕННЯ

ФІКСОВАНЕ

результат - тенденція досягати меншого від потенціалу ��Все це підтверджує обмежене бачення світу

результат - тенденція досягати вищих рівнів��

Все це дає відчуття свободи волі

128 of 168

Культура OKR - культура здорових команд

Неефективна команда	Доброчесна команда
Не довіряють один одному, відсутня щирість	Довіряють один одному (дають довіру в кредит)
Уникають конфліктів й обговорення розбіжностей	Відкрито обговорюють ідеї і проблеми
Уникають відповідальності	Відповідають за виконання (і невиконання) своїх рішень
Невибагливі й поблажливі	Виставляють високий рівень вимог до себе та всіх членів команди
Байдужі до загальних цілей	Націлені на досягнення спільної мети

П.Ленсіоні «Пять пороків команди»

129 of 168

Комунікація - це обмін смислами. Її мета -

досягти взаєморозуміння.

Комунікація - це взаємодія.

“Ви успішно передали свою думку лише в тому

випадку, якщо чуєте її з уст Вашого партнера.”

ЩО ГОВОРИШ -

слова (7%)

ЯК ГОВОРИШ -

інтонація (38%)

ЯК ВИГЛЯДАЄШ

- тіло (55%)

130 of 168

Принципова відмінність

При функціональному (структурному) мисленні відповідальність

сприймається як обов'язок, примушення, наслідки рішень і дій.

При процесному (рольовому) мисленні відповідальність

відчувається як готовність прийняти ризики за дії в умовах свободи вибору (на початку впровадження ОКР).

При мережевому мисленні відповідальність є ознакою свободи вибору самосвідомості, думок і дій, що потребують довіри і поваги до себе та партнерів (за сформованої ОКР культури).

131 of 168

ПРИКЛАДИ ОКР

131

132 of 168

OKR в державному секторі

ІІ.1.1. Надати МЦ суперсили ОКР 💪 🎯(СЦ.ІІ КР4)		64%	Олександр Євангеліст OKR	Ключовий клієнт - внутрішній: ВПМ, клієнти - працівники екосистеми МЦ Цінність для ключового клієнта (ВПМ): Перетворення МЦ на управлінський еталон в Україні (5 рівень за СММІ), спроможний масштабувати зрілі 10 кратні системи управління на інші організації як запоруку успіху України. Вимірюваність стратегічних цілей та їх ключові результатів, їх декомпозиція на рівень окремих команд. Увласнення працівниками візія, місія та цінності, їх може пояснити кожен. Цінність для інших клієнтів (працівники екосистеми МЦ): Забезпечення реалізації власних цілей кожного у процесі досягнення цілей та місії МЦ за рахунок побудови культура розвитку на основі циклів ОКР, мінімізації інформаційної асиметрії та розуміння кожним свого внеску. Не менш ніж 50% щоквартальних ОКР формуються bottom-to-top
КР 1	Створено ціннісну спільноту для поширення бажаного культурного коду МЦ ✨	70%	Олексій Подолєв
КР 2	Інтегровані та увласнені візія, місія та цінності, CFR - проведено опитування в грудні: 80%+ працівників можуть чітко пояснити візію, місію та цінності, заміряно рівень CFR 🗣️	50%	Дарія Гарбузова
КР 3	Держсекретар, кожен заступник міністра (у одному із загальних каналів на понад 700 працівників) та керівник самостійного структурного підрозділу, опублікував 1-2 поста з посиланням на місію, візію та цінності МЦ, їх практику роботи по CFR	20%	заступники, держдсекретар, керівники ССП, керівники ДП "Дія", Фонду та їх заступники
КР 4	Комунікаційна платформа мінімізує інформаційну асиметрію до кінця кварталу: у 3 рази більше активність у Slack за даними аналітики простору МЦ 🤝	100%	Дарія Гарбузова
КР 5	Уніфіковано систему планування на основі ОКR – підготовлено та затверджено відповідний наказ	80%	Ірина Бобильова

133 of 168

Приклад Стратерія - ОКР - Lean

133

134 of 168

Приклад синхронізація ОКР від Work.ua

134

135 of 168

Приклади для HR від Betterworks.com

135

136 of 168

Приклади для HR від Betterworks.com

136

137 of 168

Приклади для продажів від Betterworks.com

137

138 of 168

Говорити з США однією мовою - стратегічні ОКР МО

139 of 168

Говорити з Британією однією мовою - стратегічні ОКР МО

140 of 168

Квартальна ціль юридичного напрямку

Стратегічна ціль* ІI - Мінцифра — найсучасніше та найефективніше міністерство у світі, взірець для інших країн КР 2. Цілі МЦ забезпечені людськими, матеріальними, фінансовими, інформаційними, т.ч. юридичними ресурсами на 100% РІЧНА ЦІЛЬ ІІ. 2. Цілі МЦ досягнуто за рахунок юридичного супроводження, забезпечення фінансовими та матеріальними ресурсами та побудовані на базі інноваційних ІТ рішень (2025) КР 3. Цифрова експертиза здійснена за 72 години з використанням дашборду руху, пріоритезації НПА до моменту прийняття КВАРТАЛЬНА ЦІЛЬ II. 2. 3. Акти та висновки до законопроектів Мінцифри якісні та швидкі

141 of 168

Квартальна ціль фінансової політики (4 кв 2023)

142 of 168

Річна ціль та її каскадування у квартальну ціль політики матеріального забезпечення (1 кв 2024)

143 of 168

Квартальна ціль міжнародної політики (1 кв 2024)

III.1. Цілі НАЗК досягнуто за рахунок використання релевантних міжнародних стандартів, а також МТД, даних країн та організацій партнерів

Ключові результати:

- узгоджені Головою запити ССП на МТД на кожен наступний рік задоволено 100%;

- з кожною з міжнародних організацій та країною, які відвідали предствники НАЗК, реалізується не менше 1 проекту;

- не рідше ніж 1 раз на пів року відбувається зустріч з кожним із послів країн G7, послом ЄС

144 of 168

Квартальна ціль HR політики

РІЧНА ЦІЛЬ - НАЗК є управлінським еталоном публічної організації Ключові результати: - кожен (100%) відділ (команда) має окремого ОКР або КР у межах ОКР іншого відділу; - кожен (100%) може пояснити візію та місію НАЗК, яка стратегія НАЗК з їх досягнення; - цілі (100%) визначені відповідно до основного клієнта; - таланти залучені - показники eNPS не знижуються порівняно з груднем 2022 року		Власники квартальної цілі та ї КРів
КВАРТАЛЬНА ЦІЛЬ 1.3. Підвищена ефективність процесів управління персоналом шляхом вдосконалення відкритої взаємодії, як основної цінності НАЗК		О.Летченко
	1.3.1. Створено F.A.Q. з питань управління персоналом, яке покриває 100% питань	С. Прудка, Українец
	1.3.2. Розроблено технічне завдання щодо автоматизації через Систему управління справами подання звіту за результатами відрядження в межах України	В. Шепель
	1.3.3. Підготовлено пропозиції щодо покращення організаційного та культурного середовища НАЗК за результатами дослідження HR-аналітики	Ю. Глиняна, Н. Українець, В. Шепель

145 of 168

Квартальна ціль стратегічного планування (4 кв.2024)

146 of 168

Створємо систему

цілепокладання

ціледосягнення

147 of 168

цілепокладання

ціледосягнення

148 of 168

Цикл обговорень для відстеження прогресу та досягнення ОКР

Щоп’ятниці керівники команд (власники ОКР) в командах щодо квартальних ОКР та КР �

Ціль для створення корпоративної культури, орієнтованої на результативність

�Щопонеділка board міністр + заступники + держсекретар + керівники комунікацій та HR

Ціль: розуміння пріоритетів колег та надання один одному допомоги у досягненні цілей

Теми: логістика та розклад кожного на тиждень та місць, пріоритети (що треба зробити на рівні учасників наради за тиждень, щоби був прогрес у досягнення ОКР), залученість, глобальна картина (успіхи у досягненні ОКР -2-3 ключових за тиждень, події, які можуть вплинути на досягнення ОКР) ��В останній тиждень першого та другого місяця кварталу керівник, відповідальний за Річну ціль з керівниками команд - власниками квартальних ОКР�Ціль: оцінити досягнуті результати, виявити потенційні проблеми, зберегти фокус�

149 of 168

рухаємось по тижнях 👉

👆відповіді піднімаємо догори:

від квартальних до стратегічних

Як рухається інформація?

150 of 168

ЦІЛЕДОСЯГНЕННЯ: система впровадження ОКР - CFR*

Обговорення

Зворотний зв’язок

Визнання

*CFR - conversations, feedback, recognition

ЛЮДИНОЦЕНТРИЧНА альтернатива щорічній оцінці, втілення всіх взаємодій команди

151 of 168

Від місії до квартальних цілей:

Горизонти планування

Хто відповідає за досягнення?

Місія організації (супер-ціль)

Таланти людини (ресурси для реалізації) цілей та КР

152 of 168

Як рухатись до цілі, моніторити OKR - CFR?

Обговорюємо в команді квартальну ціль

Узагальнюємо на рівні власника річної цілі

Запит на підтримку на рівень керівника організації (за потреби)

153 of 168

Як відбувається ритм OKR-нарад: частина 1

виставляємо відсоток досягнення для КР (об’єктивно)

Що(два)тижня

визначаємо рівень впевненості (суб’єктивно)

70%+��40-69%��0-39%

154 of 168

об'єктивне, відкрите, на фактах, без пошуку винних, зосереджене на тому, як досягнути прогресу

Як відбувається ритм OKR-нарад: частина 2

⚡️ Успіхи (що зроблено за тиждень чи два і пишаємось?) Кому і за що дякуємо?

💡 Занепокоєння - Що робити по-іншому: Що продовжувати робити, а від чого відмовитись? Яка підтримка, ресурси чи умови допомогли б тобі працювати ще ефективніше та досягати цілей легше?

👉Фокус: які кроки на наступний тиждень чи два? Які подальші кроки пізніше?

Три питання

для відстеження будь-якої цілі та КР

Бажано 140 символів на відповідь як в твіттері

155 of 168

Рекомендована форма протоколу наради за 3 питаннями

156 of 168

CFR - Зворотний зв’язок

для покращення виконання, �коучингу та навчання

як від керівника, так і від працівника

�фокус на окремій людині та її розвитку

�

Коли?

під час перерв, відпочинку, відразу після дії, яку треба коригувати��Питання:�Що потрібно покращити для успіху, як це зробити? ��Суперечить традиційній моделі "зверху-вниз", тому керівник може ініціювати його прямо: Чи можу я щось зробити по-іншому, щоб допомогти вам і команді досягти більшого успіху?

157 of 168

CFR - Визнання

висловлення подяки за те, що спрацювало добре, будь-якої важливості усім, хто на це заслуговує, �конкретне, послідовне, ��в режимі реального часу, ��підживлює енергією правильну поведінку, яка відповідає цінностям організації

Коли?��під час кожного, навіть найменшого успіху в досягненні ОКР

158 of 168

Вимірювання щотижневого прогресу ключових результатів протягом кварталу

159 of 168

Щотижнева оцінка прогресу виконання OKRs в НАЗК (Jira)

160 of 168

Показник	Спеціальні (Slack, Teams, Groups)	Загальні (WhatsApp, Telegram, Signal)	Різниця
📂 Організований обмін файлами	Так (структурований, хаби)	Обмежено (хаотичний)	+50–70%
🔍 Пошук по історії та знанням	Повноцінний (фільтри, API)	Мінімальний або ручний	+40–60%
🧩 Інтеграції з інструментами (CRM, Trello, Jira)	Так (автоматизація)	Мінімальні (боти, forward)	+30–80%
👥 Ролі, права, безпека	Адмінпанель, SSO, RBAC	Прості групи, ручне додавання	+60–90%
📊 Аналітика й контроль	Вбудовані дашборди, логіка	Відсутня	+70–100%

У 3 рази підвищують швидкість прийняття рішень та результативність команд спеціалізовані комунікаційні платформи

161 of 168

Зразок таблиці 1 цілепокладання (візії, місії, цінностей, ОКR), 2 ціледосягнення, 3 впровадження на прикладі Мінцифри

162 of 168

ДОДАТКОВІ МАТЕРІАЛИ ПО ОКR

162

163 of 168

Дослідження, на який базується методологія ОКР

163

164 of 168

Курси по ОКР

Coursera

OKR Certification: Leadership and Goal Setting

164

Модельний наказ про впровадження

Системи управління OKR

Практичні інструменти для впровадження ОКР

Посібник для керівника Розбудова доброчесної та ефективної організації

Тест на визначення рівня зрілості системи доброчесності в організації

Модельний наказ про рекрутинг та внутрішні комунікації за цінностями

Модельний наказ про методологію вдосконалення - формалізації процесів

165 of 168

Поширені помилки при впровадженні OKR

(за Полом Нівеном та Беном Ламортом)

1️⃣ Використання OKR для звичних операційних завдань� OKR повинні спрямовувати організацію на стратегічні зміни, а не описувати щоденні обов’язки.

2️⃣ Відсутність чітких процесів управління OKR� Без визначених правил (періодичність ОКР-нарад, методи оцінки) система втрачає ефективність.

3️⃣ Надмірно швидке та широке впровадження� Різке запровадження OKR без підготовки (навчання працівників, узгодження з існуючими процесами) призводить до плутанини та опору.

4️⃣ Нечітко сформульовані OKR, що не відображають результат. Розмиті цілі не дозволяють виміряти реальний прогрес.

5️⃣ Недостатня підтримка з боку керівництва. Без активної участі лідерів впровадження OKR не матиме належного впливу.

6️⃣ Відсутність чіткого пояснення мети впровадження OKR.� Співробітники повинні розуміти, навіщо впроваджуються OKR і яку цінність вони приносять.

7️⃣ Перевантаження системи занадто великою кількістю OKR. Занадто багато цілей розсіює фокус і знижує ефективність.

8️⃣ Недооцінка складності впровадження OKR� Хоча концепція OKR здається простою, її ефективне впровадження вимагає зусиль та дисципліни.

1 of 168

2 of 168

3 of 168

4 of 168

5 of 168

6 of 168

7 of 168

8 of 168

9 of 168

10 of 168

11 of 168

12 of 168

13 of 168

14 of 168

15 of 168

16 of 168

17 of 168

18 of 168

19 of 168

20 of 168

21 of 168

22 of 168

23 of 168

24 of 168

25 of 168

26 of 168

27 of 168

28 of 168

29 of 168

30 of 168

31 of 168

32 of 168

33 of 168

34 of 168

35 of 168

36 of 168

37 of 168

38 of 168

39 of 168

40 of 168

41 of 168

42 of 168

43 of 168

44 of 168

45 of 168

46 of 168

47 of 168

48 of 168

49 of 168

50 of 168

51 of 168

52 of 168

53 of 168

54 of 168

55 of 168

56 of 168

57 of 168

58 of 168

59 of 168

60 of 168

61 of 168

62 of 168

63 of 168

64 of 168

65 of 168

66 of 168

67 of 168

68 of 168

69 of 168

70 of 168

71 of 168

72 of 168

73 of 168

74 of 168

75 of 168

76 of 168

77 of 168

78 of 168

79 of 168

80 of 168