OKR - система управління

для зростання в рази бізнесу

громад та держав у ХХI столітті

​

2

2

слайд про цитату Джобса про те, що навіщо наймати талановитих людей і розповідати ім, що робити і те, що працівники знають більше на своїй ділянці роботи завжди

​

​

​

​

3

3

4

4

Адреналін менеджменту в серце і мозок

5

5

Створення OKR: система управління ХХI століття для швидкої реалізації ваших цілей, зростання в рази держав, громад, бізнесу

7

Олександр Новіков, архітектор цілісних (ефективних) систем

​

всі контакти

​

з 2025 року засновник та керівник спільноти OKR UA, радник міністра оборони з системи управління

з 2025 року Partner & Chief Integrity and OKR Officer, Ukraine Country Director U2D2 Corporation (Вашингтон-Далас)

з 2024 року - стратегічний радник з compliance першого українського defense unicorn UFOrce Global (Лондон)

з 2024 року керівник програми впровадження ОКR в приватних компаніях, Мінцифрі, ДП “Дія”, Українському фонді стартапів, BRAVE1, допомагаю з OKR КМУ, ЦОВВ, омс

січень 2020 - січень 2024 Голова Національного агентства з питань запобігання корупції

з 2023 року запрошений викладач системи управління OKR (Objectives and Key Results) Києво-Могилянської бізнес школи, Київської школи економіки, УКУ, Київської школи державного управління, CDTO Campus, МІБ

2004-2020 — прокурор з нагляду за органами влади, боротьби з оргзлочинність та РФ, у тому числі 2012-2020 у Генеральній прокуратурі України (Офісі Генпрокурора)

8

Освіта

2021-2022 – Києво-Могилянська бізнес-школа (Kyiv-Mohyla Business School, KMBS).

2003-2004 – Національна академія прокуратури України.

1999-2004 – Національна юридична академія України ім.Я.Мудрого, правознавство

2015 - ILEA Budapest – International Law Enforcement Academy

2022 - KMBS: Мистецтво прийняття управлінських рішень, Школа стратегічного архітектора�2022 - Школа НАТО (Обераммергау) �

Професійна діяльність

з 2023 року запрошений викладач системи управління OKR Києво-Могилянської бізнес школи, Київської школи економіки, Київської школи державного управління, CDTO Campus

з 2024 року керівник програми впровадження ОКР в Мінцифрі, ДП “Дія”, Українському фондs стартапів, BRAVE 1 програми EGAP Уряду Швейцарії, низці приватних компаній

з 2024 року - радник UFOrce Global (Лондон)

січень 2020 - січень 2024 Голова Національного агентства з питань запобігання корупції

2014-2020 — прокурор відділу процесуального керівництва досудовим розслідуванням та підтримання державного обвинувачення управління нагляду за додержанням законів органами, які ведуть боротьбу з організованою злочинністю Генеральної прокуратури України: керував слідством у кримінальних справах стосовно організованих злочинних груп, щодо фальсифікованих обвинувачень Сенцова, “в'язнів Кремля”, “участі” Яроша та Яценюка в Чеченській війні, підроблення 2000 результатів “ЗНО”, створення ЛНР, у спільних з Європолом, FBI, NCI JIT щодо вірусної атаки Not-Petya та мережі Avalanche).

2012-2014 — прокурор відділу захисту фінансово-економічних інтересів держави Генеральної прокуратури України (наглядав за діяльністю урядів Азарова та Яценюка, особисто реєстрував справу стосовно ОЗГ Курченка, у якій до бюджету повернуто понад 1,5 млрд. дол. США).

2007-2012 — прокурор відділу нагляду за додержанням законів органами внутрішніх справ при провадженні дізнання та досудового слідства, а також відділу захисту конституційних прав і свобод громадян та інтересів держави прокуратури Сумської області.

2004-2007 — слідчий та помічник прокурора прокуратури м. Суми.

Олександр Новіков

Голова НАЗК та Делегації України в GRECO, 2020-2024, архітектор людиноцентичних систем управління, керую проектом ОКР в Мінцифрі

Місія спільноти OKR UA - Об’єднуємо ініціативних лідерів спільною практикою OKR для швидкого досягнення їх цілей

співзасновники

Фото

Олександр Новіков

лідер OKR Руху

(OKR Movement Leader)

Олексій Подолєв

керівник ОКR проєктів

Дар’я Гарбузова

керівник проєктів внутрішніх комунікацій OKR і управління змінами

Владислав Чернецький

військовослужбовець, керівник ОКR проєктів у силах оборони

​

​

Місія спільноти OKR UA - Об’єднуємо ініціативних лідерів спільною практикою OKR для швидкого досягнення їх цілей

Команда розвитку

Анна Зятюк

Events & Partnerships Stream Lead

Федір Марков

Educational Stream Lead

Єлизавета Душебо

Mentorship Stream Lead

Олег Подборський Initiative Portfolio Stream Lead

Ганна Горбенко,

'NGO' Stream Lead

Богдан Денисенко,

Law Enforcement Sub Stream Lead

Володимир Тарчинський,

State & Municipal Enterprises Stream Lead

Олександр Буратинський,

Startups Sub Stream Lead

Андрій Кузьмук Research & Insights. Legal Security

Андрій Яніцький,

'Media' Stream Lead

Марго Сакова,

Knowledge Curator

Dallas, Texas

НАЗК - International Public Body of the Year 2024

Практична вправа які є виклики в управлінні: цілепокладання та ціледосягненні?

1. ​

13

13

PDIA: спроможність не копіюють — її нарощують на місці

Harvard Building State Capability: від “впровадити найкращу практику” до “знайти і підігнати рішення під локальну проблему”

ЩО ЛАМАЄ СПРОМОЖНІСТЬ

Copy-paste реформ

Коли “найкращу практику” просто переносять з іншої країни:

1

Беремо готову модель

без розуміння місцевих правил, людей і стимулів

2

Імітуємо форму

звітність, процедури, структури — але не реальну роботу

3

Система вчиться “виглядати правильно”

а не самостійно вирішувати проблему

Результат: “реформа є”, спроможності немає

ЩО РОБИТИ ЗАМІСТЬ ЦЬОГО

PDIA-підхід

Не “впроваджувати відповідь”, а навчити систему знаходити робоче рішення:

01

Почати з локальної проблеми

яку реально відчувають люди всередині системи

02

Розкласти її на причини

що саме блокує результат: повноваження, прийняття, вміння

03

Зробити малий крок

експеримент на 5–7 днів, а не великий план на рік

04

Вчитися і адаптувати

дія → зворотний зв’язок → зміна рішення → наступна дія

05

Масштабувати те, що спрацювало

через команди та практику, а не наказом зверху

Просто: не копіювати чужу “правильну практику”, а через короткі цикли дії створити свою практику, яка працює саме в цьому контексті.

Джерела: Harvard Kennedy School — Building State Capability / PDIA; Andrews, Pritchett & Woolcock — “Escaping Capability Traps through PDIA”.

Практична вправа “Спільна термінологія”

Як називається система управління у вашій організації?�

​

"Якщо назви неправильні, слова не відповідають істині. Якщо слова не відповідають істині, справи не можуть бути успішними."

Конфуцій

​

Без узгодженого змісту термінів успішне управління неможливе�

15

15

15

16

16

17

17

слайд про способи досягнення цілей

слайд про Македонского та Савойського

Я досягну _____________ і це можна виміряти за допомогою ______________, ��

​

​

​

1 Ціль (O- Objective)

​

​

​

​

1 мінімум

2

3

4

5 максимум

на організацію

1 ідеально

2

3 максимум

на команду

2 Ключові результати (KR - Key Results)

​

​

1

2 мінімум

3

4

5 максимум

на 1 ціль

Що таке OKR? формула простої цілісної системи управління для складного 21 століття, де всі цілі вимірюються

​

20

20

Яка OKR-ціль переходу __ на систему OKR?

Запустити єдину систему управління у ________ для прозорого зв’язку між стратегією, бізнесами та співтворчості команд

​

КР 1 (outcome) з 0% (Q1 2026) до 100% (Q2 2026) бізнесів і функцій працюють

в єдиному OKR-циклі (квартальні OKR + щомісячні review). Відповідальний - внутрішній OKR-фасилітатор

​

КР 2 (outcome) з __% (Q2 2026, оцінка після фестивалю) до 80% (Q3 2026) цілей всіх рівнів відповідають стандарту якості: сформульовані як outcome/impact. Відповідальний - Олександр Новіков

​

КР 3 (outcome) з 0% (Q1 2026) до 90% (Q2 2026) команд регулярно проводять OKR-review (щотижнево або щотижнево) з фіксацією успіхів, ризиків і ініціатив у єдиній системі. Відповідальний - внутрішній OKR-фасилітатор

​

КР 4 (outcome) з __% (Q1 2026) до 90% (Q4 2026) співробітників розуміють: цілі групи, цілі свого бізнесу/команди, власний внесок; достатній рівень автономії; регулярно працюють із своїх сильних сторін у ключовій роботі (за результатами опитування). Відповідальні - Керівники всіх рівнів

21

21

Для успішних OKR потрібна цілісність=

І. призначення+ІІ. стратегія+ ІІІ. виконання

Місія

Візія

Яка наша мрія?

Цінності

Як ми себе поводимо?

Довгострокові цілі

Як ми досягнемо успіху на довгу?

Що ми досягнемо у цьому кварталі? Як?

Що, для кого і як ми робимо?

Квартальні цілі та їх КРи. Діяльність

І. Призначення (стратегічна ідея)

ІІ. Стратегія

ІІІ. Виконання

​

БО Довгострокові OKR-ЦІЛІ - створюються для реалізації стратегічної ідеї (візія+місія+цінності), без цілісності їх не створити

​

Квартальні OKR-цілі

створюються для реалізації стратегічних цілей,

визначають які ініціативи та проекти беремо у роботу

​

Діяльність: проекти, ініціативи

беруться в роботу тільки ті, які працюють на цілі

​

​

ВІЗІЯ

​

МІСІЯ (фільтр для цілей):

​

ЦІННОСТІ (фільтр для рішень та рекрутингу):

​

22

22

Управління - це 2 процеси:

цілепокладання

ціледосягнення

OKR - це 2 наскрізні для всіх інших бізнес-процеси:

​

І.Цілепокладання + ІІ.Ціледосягнення

Разработ

ка

продукта

Управління фінансовими ресурсами

Основні

бізнес-процеси

Ресурсний менеджмент

​

Підтримуючі процеси

Стратегічний

менеджмент

​

Направляючий процес

Споживач

Управління інформаційними ресурсами Управління матеріальними ресурсами

Розробка стратегії, моніторинг результатів роботи

Управління людськими ресурсами

Ідентифікація потреб споживача

Створення продукту

​

Виробництво продукту

Маркетинг та

продаж

Підтримка

_,клієнтів

Доставка, встановлення

та обслуго- вування

24

24

Вузькі місця систем управління: що у вас?

1. OUTPUT TRAP

→ міряють активності, не результат

→ 'ми зробили' замість 'що змінилось'

2. NO OUTCOME OWNERSHIP

→ ніхто не відповідає за результат клієнта

3. BROKEN CAUSAL LINK

→ немає зв'язку: робота → результат → гроші

4. KPI–OKR CONFLICT

→ змішують операційку і розвиток

5. FRAGMENTATION (SILOS)

→ кожен оптимізує свою частину

6. NO PRIORITIZATION

→ занадто багато цілей

7. RESOURCE MISALIGNMENT

→ ресурси ≠ стратегія

8. FOUNDER DEPENDENCY

→ система тримається на людях

9. FEEDBACK LOOP FAILURE

→ немає навчання і адаптації

10. TIME HORIZON CONFLICT

→ короткострокове домінує

Проблема не в людях — проблема в дизайні системи управління

2

25

25

OKRs: у центрі – людина, її таланти та розвиток

Зрозумілість і сенс (Чому я граю?)

OKRs дають чітке бачення, як твоя робота впливає на загальну музику компанії.

Автономія та відповідальність (Як я граю?)

Кожен має свободу виконувати свою партію так, як найкраще відповідає його стилю та досвіду.

Зворотний зв’язок і підтримка (Як стати кращим?)

Регулярні обговорення OKRs дають можливість рефлексувати, отримувати підтримку та коригувати напрямок.

Розвиток і експерименти (Як розширити можливості?)

OKRs стимулюють пошук нових підходів та навичок, а не просто виконання рутинних задач.

Чому постійні зміни (розвиток) важливі?

27

​

Всі організації, країни чи бізнеси є живими відкритими системами

​

Світ навколо постійно змінюється

​

Без адаптації (розвитку) будь-яка організація, навіть країна, втрачає актуальність, конкурентоспроможність і перестає існувати

— У нас, — пояснила Аліса, ледь переводячи дух, — коли отак довго мчиш, мов ошпарений, то, зазвичай, опиняєшся в іншому місці.

​

— Яка повільна країна! — зауважила Королева. — А в нас, як бачиш, біжиш, мов ошпарений, аби тільки втриматися на місці. А хочеш дістатися куди інде — біжиш принаймні вдвічі шпаркіше!

​

“Аліса у країні див” Льюїс Керол�

Кожен має талант: чи використовує - залежить від ваших процесів та вашого відношення до працівника

Навіщо OKR керівнику, навіщо члену команди?

31

Звичайний простір спільного бачення керівників та працівників - поверхневий (поверхня трикутника)

Повне спільне бачення - охоплює всю діяльність, бо

1. цілі формуються із залученням 100% працівників, а не тільки керівниками

​

• цілі та рух до їх досягнення доступні кожному працівнику в організації,

​

• цілі переглядаються раз на 3 місяці

32

🇩🇪 Пруссія / NATO — XIX ст. → сьогодні

🇷🇺 Радянська / російська армія

Головний ефект OKR для всіх команд та працівників - реалізація власних талантів та цілей у межах місії організації

34

Ефект якісних OKR для всіх керівників - досягнення 10х результату

35

Проєкти без стратегії — це рух без напрямку

Якщо фінішна лінія стабільна — керуйте проєктом. Якщо змінюється сам маршрут — керуйте стратегією.

Коли потрібне проектне управління доповнити стратегічним процесним

Висновок: стратегічне управління є обов’язковим для масштабних, довгострокових і комплексних змін, реалізації місії, які впливають на загальну стратегію організації або національні інтереси (особливо для державних установ). Його можна уникнути в умовах локальних, короткострокових і технічних завдань із чітко визначеними межами та стабільним середовищем.

Головні системи стратегічного управління MBO, OKR та BSC: 5 відмінностей

​

Короткі висновки

• MBO: Фокус на індивідуальних цілях і результатах, зазвичай з довгим циклом планування
• OKR: Швидке та прозоре встановлення амбітних цілей і ключових результатів у динамічному середовищі (війна, виклики), короткі цикли перегляду
• BSC: Комплексна система, що балансує фінансові й нефінансові показники на стратегічному рівні, з довгостроковим фокусом

Чому великі організації (і міністерства оборони) живуть у стратегічному управлінні

​

1. "Wicked Problems" — Рітель і Веббер (1973) Це фундаментальна робота. Вони розділили проблеми на tame (приборкані) і wicked (нерозв'язні класичними методами). Проєктне управління чудово працює з приборканими проблемами — побудувати міст, розробити додаток. Але міністерство оборони працює з "wicked problems": як забезпечити безпеку країни в умовах невизначеності на 20 років вперед? Жоден проєкт це не вирішить — потрібна постійна стратегічна адаптація.

2. Cynefin Framework — Девід Сноуден (IBM, 2007) Розділяє середовища на: просте, складне, комплексне, хаотичне. Проєктне управління живе в "складному" (complicated) — багато змінних, але є правильна відповідь. Стратегічне — у "комплексному" (complex), де правильна відповідь виникає в процесі, а не планується заздалегідь. МО, великі корпорації, уряди — завжди у комплексному середовищі.

3. PPBE — система Міністерства оборони США Planning, Programming, Budgeting, Execution — це офіційна стратегічна система DoD. Горизонт — 5+ років. Причина: закупівля одного літака F-35 займає 15–20 років від концепції до серійного виробництва. Жоден "проєкт" із дедлайном і бюджетом не може це охопити. Це не проєкт — це здатність (capability), яку нарощують роками.

4. Дослідження McKinsey (2021) про організаційну стійкість Компанії, які вижили під час криз (COVID, фінансова криза 2008), мали одну спільну рису: стратегічне управління як основу, проєкти — як інструмент всередині. Організації, що жили "від проєкту до проєкту", втрачали напрямок при першому серйозному потрясінні.

5. Джон Коттер — "Leading Change" (1996, оновлено 2014) Його дослідження 100+ великих організацій показало: трансформації провалюються не через погане виконання проєктів, а через відсутність стратегічного бачення, яке б тримало всю організацію разом між проєктами.

​

Result-Based Management: логіка створення цінності (5 рівнів)

Безпосередні

результати дій,

але ще НЕ результат

для користувача

Коротко- та середньострокові зміни в

1) поведінці,

2) доступі,

3) використанні

Довгострокова позитивна зміна на ринку, в суспільстві чи економіці

підписання контракту,

створення ТЗ,

робота по проекту

Команда аналітиків, бюджет на дослідження

Input

Activity

Output

Outcome

Impact

Вхідні ресурси:

1. людські,
2. інформаційні,
3. матеріальні,
4. фінансові

ДІЇ, ЗАХОДИ

​

в межах проєктів чи процесів

Продукти, послуги

Результат

Вплив

Онлайн курс чи платформа

% ринку,

зростання ВВП країни

Зростання користування послугами (зовнішніми клієнтами),

зменшення часу на їх надання (внутрішніми)

Приклад

Планування: Ресурси ← KPI ← Стратегування (OKR)

Виконання: створення цінності

Прийти від дій та продуктів до → результату можна задавши кілька раз запитання: для чого?

Крок №1

​

цілепокладання

Крок №2

​

ціледосягнення

40

40

Де зараз у вас фокус управління?

INPUT

ACTIVITY

OUTPUT

OUTCOME

IMPACT

41

41

Як управляєте результатом зараз?

Управляємо грошима напряму

Управляємо через створення цінності

Виручка ↑

Клієнти ↑

Проекти ↑

→ Короткостроковий фокус

→ Тиск на команди

→ Нестабільне зростання

Приклади

Money-driven

Виручка: $5M → $8M

✔ Value-driven

% клієнтів з ростом: 30%→60%

​

% повторних: 40%→65%

Зміна у клієнті ↑

↓

Retention ↑

↓

LTV ↑

↓

Виручка ↑

42

42

Де закінчується ваша здатність впливати на результат клієнта?

Система зупиняється всередині

→ ресурси

→ процеси

→ output

не впливає�на клієнта

✔ Система доходить до клієнта

→ поведінка клієнта

→ використання

→ outcome

✔ Результат�виникає ЗОВНІ

Якщо система управління не доходить до клієнта — вона не управляє зростанням

43

43

Вузькі місця систем управління: що у вас?

1. OUTPUT TRAP

→ міряють активності, не результат

→ 'ми зробили' замість 'що змінилось'

2. NO OUTCOME OWNERSHIP

→ ніхто не відповідає за результат клієнта

3. BROKEN CAUSAL LINK

→ немає зв'язку: робота → результат → гроші

4. KPI–OKR CONFLICT

→ змішують операційку і розвиток

5. FRAGMENTATION (SILOS)

→ кожен оптимізує свою частину

6. NO PRIORITIZATION

→ занадто багато цілей

7. RESOURCE MISALIGNMENT

→ ресурси ≠ стратегія

8. FOUNDER DEPENDENCY

→ система тримається на людях

9. FEEDBACK LOOP FAILURE

→ немає навчання і адаптації

10. TIME HORIZON CONFLICT

→ короткострокове домінує

Проблема не в людях — проблема в дизайні системи управління

2

44

44

Визначають проекти та їх напрям

Стратегічні ідея =

= візія - яка наша мрія, бачення нас, нашої сфери?

+ місія - для чого, кого, що і як зараз створюємо?

+ цінності - які переконання визначають рішення?

ОKR - ціль

ОKR - ціль

КR1

KR2

КR3

КR1

KR2

КR3

Які проекти та ініціативи дозволяють досягти КРІ та OKR?

Scrum

Agile

Проекти з іншим способом управління

40% проектів та ініціатив не ведуть до реалізації стратегії - OKR радикально зменшує цей %

OKR каскадує сенси та визначає проекти

Outcome (результат)

Output (продукт)

Impact (вплив)

Activity (дії)

​

Input (ресурси)

управління ціллю - нарада ціледосягнення

Ціль - для чого і що треба

тримати (КРІ) та змінити (OKR)

​

у наступні 3-5 років (опціонально),

1 рік та у кварталі (обов’язково)?

​

Як виміряти зміну (КР) в цифрах?

Стратегія

ПЛАНУВАННЯ

ВИКОНАННЯ

KPI і OKR мають працювати разом

​

​

Сильні організації одночасно тримають стабільність (оптимізують існуюче) і створюють зміни (майбутнє)

46

46

Рівні зрілості системи управління за СММІ*

СММІ Capability Maturity Model Integrated (Інтегрована модель зрілості можливостей) система вдосконалення процесів�Типовий наказ про методологію вдосконалення - формалізації процесів

*

1

2

3

4

5

Керований

Початковий

Визначений

Кількісний

Оптимізуючий

Процеси непередбачувані,

хаотичні,погано організовані

Процеси частково описані, найчастіше з’являються у відповідь на певні події

Процеси організовані,

впроваджуються Місія та Стратегія

​

Процеси вимірюються та

контролюються, автоматизовані єдина

система управління ефективністю

Процеси безперервно вдосконалюються,

управління культурою, нове

швидко впроваджується

​

48

48

Ключові результати мають бути з категорій 4 та 5

​

як прийти від 2-3 до 4-5 - задавши кілька раз питання: для чого?

1

3

2

4

5

​

“OKR допомогли нам

зрости в 10 разів, багато разів.

Вони допомогли зробити нашу божевільну та сміливу місію «впорядкування інформації у світі», можливо, навіть досяжною.

Вони допомогли мені та решті співробітників компанії вчасно впоратися з поставленими завданнями, коли це було найважливіше.”

​

​

Ларрі Пейдж, співзасновник Google, 140 млрд.$

(7 найбагатша людина світу станом на 26.11.2024)

Наскільки ефективні ОКР?

​

50

50

У скільки разів капіталізація цих компаній перевищує річний ВВП України?

5 з 5 топ-5 компаній світу - використовують ОКР

У якому б бізнес-секторі ви не працювали: лідери у ньому працюють за OKR, як би вони не називали свої системи

52

52

Приклад ОКР Естонії

53

53

Наскільки ефективні ОКR?

54

54

Ефективність ОКР у державному секторі

55

Через 1 рік після запровадження у 2015 році ОКР в Government Digital Service Британія заняла

1 місце в E-Government Development Index (EGDI)

відео за посиланням

ЧОМУ СИСТЕМА УПРАВЛІННЯ ВАЖЛИВА?

Індекс сприйняття корупції 2023

Будь-яка системна

соціальна проблема

є управлінською

проблемою

57

Рівень зрілості, «ефективності» управління - наш спільний результат

Данія

(90 балів)

1

Латвія

(61 бал)

36

Україна (+11 з 2013, + 6 з 2019)

(36 балів)

104

Боснія та Герцеговіна

(35 балів)

108

Туреччина

(34 бали)

115

рф

(26 балів)

141

Сомалі

(11 балів)

180

Рівень життя за часткою ВВП �(на душу населення)

4 610$

�Україна -

найбідніша в Європі

12 900$

по світу

37 530$

країни ЄС

У 1991 році українська економіка була більша за польську

​

у 2026 році у 5….. разів менша

“Змінюватись не обов’язково - виживання справа добровільна”

​

​

на кладовищі історії тисячі мертвих культур, держав та народів

​

​

​

58

58

Загроза

безпеці

59

Які загрози несе неналаштована система?

Загроза

ефективності

Загроза

репутації

Хто з керівників наступний?

Рівні зрілості системи управління за СММІ*

СММІ Capability Maturity Model Integrated (Інтегрована модель зрілості можливостей) система вдосконалення процесів�Типовий наказ про методологію вдосконалення - формалізації процесів

*

1

2

3

4

5

Керований

Початковий

Визначений

Кількісний

Оптимізуючий

Процеси непередбачувані,

хаотичні,погано організовані

Процеси частково описані, найчастіше з’являються у відповідь на певні події

Процеси організовані,

впроваджуються Місія та Стратегія

​

Процеси вимірюються та

контролюються, автоматизовані єдина

система управління ефективністю

Процеси безперервно вдосконалюються,

управління культурою, нове

швидко впроваджується

​

Спільнота фахівців з управління бізнес-процесами

​

Association of Business Process Management Professionals в Україні

Наталія Заверуха, віце-президентка спільноти,

​

власниця агенції «Manageable» - опис та оптимізація бізнес-процесів

Проект і процес: співвідношення та ролі

Перехід від проєктного до стратегічного процесного управління

Що потрібно змінити для переходу на процесне управління

Управління - прийняття рішень для досягнення цілей

Організування

Контролювання

Планування

Керування

Прийняття управлінських рішень

Що і навіщо робити? -

Візія, місія, цінності, стратегія

Як робити? – Процес і Структура

Чому робити? –

Мотиваційний клімат, система стимулювання…

Як зробили? Що змінюємо? – Зворотній зв'язок

У системі управління ОКР фокус на цілепокладання

40% проектів та ініціатив не ведуть до реалізації стратегії - ОКР радикально зменшує цей %

ціледосягнення (частину)

Еволюція управлінця

33

Управління

бізнесом

​

​

Управління

функцією

​

​

Управління

іншими управлінцями

​

​

Управління виконавцями

​

​

Управління собою

Центри відповідальності менеджменту

Центри

ефективності –

функціональні підрозділи.

Акцент на процесах

(якість, терміни)

Центр

довгостроковості –

топ-менеджмент.

Акцент на якісних цілях

(цінності, місія, стратегія)

Центри

результативності – основні операційні підрозділи.

Акцент на кількісних цілях (KPI,

плани, бюджети)

Складові успіху організації

• Результативність (Р) – ступінь наближення організації до поставленої цілі, що напряму залежить від ступеня задоволення потреб клієнта.
• Ефективність (Е) – зіставлення результатів і ресурсів, витрачених на досягнення цілей, тобто якою ціною отримано результати і чи оптимальним був обсяг ресурсів.
• Довгостроковість (Д) – налаштованість організації на якомога довше функціонування в напрямку реалізації стратегічних намірів, наявність перспективи розвитку та спроможність розвиватися.

Р * Е * ДП = Успіх

Співставлення досліджень А.Маслоу і Ф.Герцберга

Потреби в самоактуаліза ції

Естетичні потреби

Пізнавальні потреби

Потреби в повазі та визнанні

Потреби в приналежності та любові

Потреби в безпеці

Фізіологічні потреби

Можливість реалізовувати власні проекти

Можливість займатися творчістю

Можливості навчатися, розвиватися, опановувати нові спеціальності

Кар'єра, визнання, винагородження, заохочення

Корпоративні заходи, клімат, піклування, адаптація

Прозорість і

справедливість політик,

регулярність виплат Оснащеність робочих місць,

комфортні умови роботи

Практична вправа 3 “Діагностика цілепокладання”

1. Чи записує ваша організація свої цілі?
2. Чи ваша організація регулярно комунікує свої цілі?
3. Хто пише цілі вашої організації?
4. Наскільки ваша організація готова йти на ризик?
5. Чи прив'язує ваша організація бонуси до цілей?
6. Як часто ваша організація планує?
7. Скільки часу займає планування?
8. Чи оцінює ваша організація свої цілі?
9. Чи ділиться ваша організація цими оцінками з усією організацією?
10. Чи є у цілей власники? Це команди чи окремі особи?

70

ОКР - це система управління ХХІ століття

МІСІЯ

ВІЗІЯ

ЦІННОСТІ

ВАЖЕЛІ ВПЛИВУ НА СИСТЕМИ ДЛЯ ЇХ ЕФЕКТИВНОСТІ

Що об’єднує людський організм, приватну або державну організацію, державу?

Все це – система, щось ціле.

​

Будь-яка система має:

​

• ціль (місія) існування;

​

• елементи (частини);

​

• правила, які визначають структуру системи (розташування елементів), ролі елементів та їх взаємодію;

​

• взаємодію між елементами у відкритих системах ��

цілісна відкрита «жива»

система

окремі частини у статичній

закритій системі

73

74

Ієрархія важелів впливу на будь-яку систему �(від найменш до найбільш потужного, за Даніелою Медоуз):

​

​

1) Затримка - тривалість часу відносно змін;

�2) Зрівноважувальні петлі зворотного зв'язку;��3) Зміцнювальні петлі зворотного зв'язку;��4) Інформаційні потоки;��5) Правила (визначення цінностей, ролей кожного, налаштування ефективних зв’язків (взаємодію) між елементами (працівниками);

�6) Самоорганізація - сила змінювати структуру;��7) Границя системи (увласнення чітко визначених цілей діяльності та місії, задану надсистемою, та слідування їм);

�8) Парадигма - спосіб мислення, з якого постає система - її цілі, структури, правила, затримки, параметри (умови-можливості);

​

9) Вихід за межі парадигми (перемикання Ньютон-Енштейн).

Що таке цілісність (integrity)? 2 ключових визначення

Цілісність системи (у контексті організації)

​

Цілісність системи - це коли вона повністю функціональна, неушкоджена: працює згідно із запроектованими параметрами (метою) та органічно сполучається з іншими системами

� Цілісність людини (у контексті моралі)

​

чинити правильно навіть тоді, коли ніхто не бачить

​

​

Цілісність є синонімом ефективності, ознакою зрілості системи управління,

структури, процесів, персоналу організації, особистої зрілості

​

75

75

Схема системи, організації: корупцію, неефективність переможе тільки якісне управління

# покарання без зміни системи управління лише замінює корупціонера на професійнішого

2 цілі, які не працюють

на місію

1 немає місії, цінностей, доброчесності, спільного цілепокладання

та ціледосягнення

Причина корупції:

неналаштована система управління

76

76

Ієрархія важелів впливу на будь-яку систему �(від найменш до найбільш потужного, за Даніелою Медоуз):

​

​

1) Затримка - тривалість часу відносно змін;

�2) Зрівноважувальні петлі зворотного зв'язку;��3) Зміцнювальні петлі зворотного зв'язку;��4) Інформаційні потоки;��5) Правила (визначення цінностей, ролей кожного, налаштування ефективних зв’язків (взаємодію) між елементами (працівниками);

�6) Самоорганізація - сила змінювати структуру;��7) Границя системи (увласнення чітко визначених цілей діяльності та місії, задану надсистемою, та слідування їм);

�8) Парадигма - спосіб мислення, з якого постає система - її цілі, структури, правила, затримки, параметри (умови-можливості);

​

9) Вихід за межі парадигми (перемикання Ньютон-Енштейн).

77

77

Місія Візія

Приклади

78

78

Практична вправа “Спільна термінологія”

Напишіть 5 слів, які вам спадають на думку, коли ви думаєте про вашу організацію?�

79

79

Цінності = як ми приймаємо рішення щодня

ФОРМУЛА ТА ПРИКЛАД

80

80

Як сформувати працюючі цінності (не слова, а поведінку)

Способи:

1. Інтегрувати при створенні свої власні унікальні цінності в культуру вашої організації.

2. Сформулювати разом з командою на реальних цінностях, які є найважливішими для успіху команди.

81

81

Вплив цінностей на ефективність роботи

Який вигляд має цілісність (Integrity) на прикладі НАЗК?�

Ми будуємо доброчесну владу та справедливе суспільство

Робимо публічну сферу підзвітною, корупцію неприйнятною, антикорупційні�процеси – ефективними, зручними та обтяжливими

Україна – найкраще місце для реалізації талантів кожного українця

Місія

Візія

Довгострокові цілі (OKR)

• Доброчесність. «Поводитись чесно, навіть коли ніхто не бачить»
• Взаємодія. «Разом ми можемо все»
• Відповідальність (за якість і результат).�«Ніякої імітації. Змінюємо суть, а не форму»

Розвиток. «Бути завтра кращими, ніж сьогодні»

• Амбітність. «Хто, як не ми? Коли, як не зараз?»

Цінності

• НАЗК стало еталоном державної інституції
• Публічна служба і корупційні практики не сумісні
• Публічні організації, бізнес та їхні керівники стали доброчесними�за рахунок реалізації антикорупційної політики
• Українці обирають доброчесну поведінку як запоруку успіху

Місія

Візія

Яка наша мрія?

Цінності

Як ми себе поводимо?

Довгострокові цілі

Як ми досягнемо успіху на довгу?

Що ми досягнемо у цьому кварталі?

Що, для кого і як ми робимо?

Квартальні цілі

Цілісність - ефективність (integrity) Міністерства культури

Місія РОЗВИВАТИ КУЛЬТУРУ ДЛЯ УТВЕРДЖЕННЯ УКРАЇНСЬКОЇ ІДЕНТИЧНОСТІ, БЕЗПЕКИ, ЕКОНОМІЧНОГО ЗРОСТАННЯ, МІЖНАРОДНОЇ СУБ'ЄКТНОСТІ

Візія УКРАЇНЦІ - ДІЄВІ, ОСВІЧЕНІ, СТІЙКІ, ЄДИНІ У РОЗМАЇТТІ ТА ІДЕНТИЧНОСТІ, ГЛОБАЛЬНО СУБ’ЄКТНІ

Довгострокові цілі (OKR) до 2027 року

Людяність. Ми поважаємо кожного. Ми діємо як команда. Ми відверті, відкриті та доступні.

Ефективність. Ми орієнтуємось на результат. Ми креативні та інноваційні - приймаємо нестандартні рішення там, де потрібно.

Україноцентричність. Ми приймаємо кожне рішення з огляду на майбутнє країни.

Доброчесність. Ми чинимо правильно навіть коли ніхто не бачить. Ми спрямовуємо наші дії на публічні інтереси. Ми відповідальні, дотримуємось обіцянок.

​

Цінності

1. Зміцнити людський капітал через культурні практики
2. Захистити, зберегти, примножити та використати потенціал культурної спадщини та культурних цінностей
3. Розвинути креативні індустрії для економічного зростання
4. Інтегрувати українську культуру у глобальні культурні процеси як активного учасника і рівноправного партнера
5. Зробити Міністерство спроможним виконати нашу Місію

Місія

Візія

Яка наша мрія?

Цінності

Як ми себе поводимо?

Довгострокові цілі (до 5) та їх КР

Як ми досягнемо успіху на довгу?

Що ми досягнемо у цьому кварталі? як?

Що, для кого і як ми робимо?

Квартальні цілі та їх КРи. Ініціативи, дії

Призначення

Стратегія

Виконання

Цілісність - ефективність системи (integrity) на прикладі Мінцифри�

Побудувати найзручнішу цифрову державу у світі для громадян та технологічного бізнесу

​

Україна в ТОП-30 країн за рівнем ВВП на душу населення. Цифровізація, технології та інновації - фундамент українського економічного дива

Місія

Візія

Довгострокові цілі (OKR)

Амбітність. Ми сміливі щодня. Ми не чекаємо команди згори - пропонуємо і діємо самі. Ламаємо системи, які заважають свободі рухатись до цілей, будуємо нові.

Інакомислення майбутнім та інноваціями. Ми постійно оновлюємо себе. Ми пристрасні до технологій та інновацій. Ми креативні у відповідях на виклики. Ми вдосконалюємо процеси, спільне бачення місії, цінностей, цілей.

Клієнтоцентричність. Українці в центрі наших думок, рішень та продуктів. Ми завжди ставимо на перше місце потреби та запити українців. Ми надаєм українцям найкращий досвід.

Кооперація. Ми ділимось досвідом з іншими та в середині команди. Ми довіряємо, відкрито взаємодіємо – і всередині організації, і назовні, як з партнерами, так і з опонентами. Ми співпрацюємо з всіма, хто має з нами спільні цілі, з тими, хто таких не має - створюємо спільні цілі.

Доброчесність. Ми дотримуємось обіцянок. Ми спрямовуємо наші дії на публічні інтереси. Ми не перекладаємо відповідальність - тому завджи приходимо з варіантами рішень. Ми надаємо правдивий зворотній зв’язок як щодо своєї роботи, так і роботи колег. Ми діємо етично.

Цінності

1. Трансформувати МЦ у найсучасніше та найефективніше міністерство у світі, взірець для інших країн
2. Побудувати найзручнішу цифрову державу у світі для громадян та технологічного бізнесу
3. Побудувати в Україні найбільш ефективну екосистему для розвитку технологічних та інноваційних бізнесі
4. Кожен громадянин має доступ до сталого та швидкого звʼязку та інтернету з використанням найсучасніших технологій в Україні та за їі межам

Місія

Візія

Яка наша мрія?

Цінності

Як ми себе поводимо?

Довгострокові цілі (OKRs)

Як ми досягнемо успіху на довгу?

Що ми досягнемо у цьому кварталі? як?

Що, для кого і як ми робимо?

Квартальні цілі та їх КРи. Діяльність

Стратегічна ідея

​

(Призначення)

Стратегія

Виконання

Цілісна (іntegrity) = високоефективна прокуратура - для Перемоги, репутації влади та України �

Ми охороняємо права, свобода та законні інтереси учасників кримінального провадження, забезпечуємо справедливість

Україна – країна, де особа, суспільство та держава захищені від кримінальних правопорушень

Місія

Візія

Довгострокові цілі та вимірювальні результати

Довіра «На нас можна покластися кожному»

Доброчесність «Ми поводимось чесно, навіть коли ніхто не бачить»

Розвиток «Ми кожного дня робимо країну і себе кращими»

Цінності

• гарантувати здійснення правоохоронними органами їх дії у межах закону - не більше 0,5% їх рішень скасовуються судами
• здійснити швидке, повне та неупереджене розслідування і судовий розгляд - не більше 5% проваджень закрито з цих причин
• стати лідером довіри серед державних органів (жовтень, 2024 - 63% недовіри - жовтень, 2025 - знизити 43%, балас у бік довіри) для того, щоб кожен українець відчував справедливість

​

Місія

Візія

Яка наша мрія?

Цінності

Як ми себе поводимо?

Довгострокові цілі

Як ми досягнемо успіху на довгу?

Що ми досягнемо у цьому кварталі?

Що, для кого і як ми робимо?

Квартальні цілі

Еволюція менеджменту та уявлень про людину

люди є біологічними створіннями, які борються за виживання.

Мотивація «1.0» (до ХІХ ст.)

Мотивація «2.0» (перша половина ХХ ст.)

люди реагують на зовнішні винагороди та покарання.

Мотивація «2.1» (друга половина ХХ ст.):

крім базових потреб, людьми керують більш високі мотиви.

людьми керують потреби в постійному навчанні, розвитку та зміні на краще навколишнього світу.

Мотивація «3.0» (початок ХХІ ст.):

Ціннісний підхід, 90-і рр. (Д.Аріелі, Д.Пінк) фокусується на вивченні співвідношенні цінностей людини з цінностями організації.

Якщо цінності співпадають, то людина мотивована до роботи в даній організації. Менеджери не можуть мотивувати співробітників, вони можуть демотивувати їх неправильним керівництвом, тобто “зіпсувати” їх базову мотивацію

Говорити однією мовою з союзниками

Наша місія полягає в забезпеченні військових сил, необхідних для стримування війни та забезпечення безпеки нашої країни

​

​

Обов'язок �Доброчесність�Етика�Честь�Мужність

Вірність

Ми працюємо для безпечного та процвітаючого Сполученого Королівства з глобальним охопленням і впливом.

Ми будемо захищати наших людей, території, цінності та інтереси вдома та за кордоном за допомогою сильних збройних сил і в партнерстві з союзниками, щоб забезпечити нашу безпеку, підтримувати наші національні інтереси та захистити наше процвітання.

​

відданість лояльність

служіння доброчесність

чесність об'єктивність

неупередженість досконалість

мужність дисципліна та повага

Місія МО - Для чого ми існуємо?

Цінності МО - Як ми діємо?

Практична вправа “Звірка годинників”

​

Скільки з 5 слів зазначених вами у вправі 1 згадуються (могли би бути використані) у місії та цінностях вашої організації?�

Про що свідчить результат?�

​

90

ОКР

цілісність та ефективність

Рівні спільного бачення

зусилля команди без спільного бачення

​

​

не залучені

зусилля команди

з неповним

спільним баченням

згодні

зусилля команди

зі спільним баченням після узгодження OKR

залучені

змарновані ресурси та енергія працівників

неефективно використані ресурси та енергія

всі ресурси та енергія для досягнення цілей

92

92

Коли виникає спільне бачення

Сходинки розвитку мислення за Б. Блумом — і місце, де народжується бачення

Знання

засвоюю те,

що вже існує

Розуміння

пояснюю

своїми словами

Застосування

користуюся

на практиці

Аналіз

розкладаю ціле

на частини

Синтез

збираю нове ціле

з частин

Оцінка

зважую і обираю

гідне

тут виникає

спільне бачення

Аналіз роз'єднує — синтез збирає. Бачення — це образ майбутнього, зібраний з фактів, інтересів та обмежень у нову цілісну картину.

​

Спільне бачення виникає при обговоренні, яке залишає команді реальний простір самостійно вивести свої цілі з бачення, а в ідеалі й вплинути на формулювання.

94

Рівні ставлення до бачення (Пітер Сенге. “П’ята Дисципліна”)

​

Прихильність: хоче цього. Зробить бачення реальністю. Створює будь-які потрібні «закони» (структури).

Залученість: хоче цього. Зробить усе, що можна зробити в «дусі закону».

​

Щира згода: розпізнає переваги бачення. Робить усе очікуване та більше. Дотримується «букви закону».

Формальна згода: загалом розпізнає переваги бачення. Робить те, що очікується, але не більше.

Буркотлива згода: не розпізнає переваг бачення, але також не хоче втрачати роботу. Робить достатньо того, що очікується, тому що вимушений, але також натякає, що насправді не в ділі.

Непокора: не розпізнає переваг бачення та не робить того, що очікується. «Я цього не робитиму; ви мене не змусите».

Байдужість: ані за, ані проти бачення. Жодного інтересу. Жодної енергії. «Уже п’ята година?»

ОКР

система управління, постановки цілей та досягнення результатів: дозволяє домогтися щирої залученості співробітників,

розкриває творчий потенціал кожної команди та її учасника, за рахунок спільного бачення цілей організації, розуміння кожним свого внеску

OKR — це

Структура OKR

Я досягну ______________ і це можна оцінити за допомогою ______________, ��

​

​

​

для цього нам необхідно зробити __________________________

Цілі

КР

За рахунок чого залученість: перше - зміна парадигми мислення при цілепокладанні

96

​

​

• Значні
• Конкретні
• Орієнтовані на дію
• Надихаючі (ІННОВАЦІЄЦЕНТРИЧНІСТЬ)
• до 50% від підлеглих (СВОБОДОЦЕНТРИЧНІСТЬ)

​

​

• Конкретні та обмежені в часі
• Агресивні (70% досягнення - це вже успіх), але реалістичні
• Вимірювальні та верифіковані

​

ініціативи, проекти

Цикл системи управління OKR - квартальне цілепокладання і ціледосягнення

1

2

3

ЦІЛЕПОКЛАДАННЯ у командах�за два тижні до кінця кварталу

ЦІЛЕПОКЛАДАННЯ

з керівництвом та між командами�останній тиждень кварталу

ЦІЛЕДОСЯГНЕННЯ�протягом всього кварталу

ЦИКЛ OKR ІЗ 13 ТИЖНІВ

1

ЦІЛЕПОКЛАДАННЯ у командах�Обговорюємо прогрес виконання Квартальних цілей та їх KR у командах та з урахуванням досвіду попереднього кварталу формуємо Квартальні цілі на наступний період для досягнення КР стратегічних або річних цілей

2

ЦІЛЕПОКЛАДАННЯ узгодження з керівництвом та між командами�Спільно обговорюємо Квартальні цілі та їх KR та плани на наступний квартал (команда підрозділу + відповідальна особа залученого підрозділу(лів) + заступник + керівник організації) та затверджуємо план на наступний квартал.

3

ЦІЛЕДОСЯГНЕННЯ�Упродовж наступного кварталу вимірюємо та обговорюємо щотижневий прогрес Квартальних цілей та їх KR у командах та в останній тиждень кожного місяця з керівником, відповідальним за Річну ціль.

97

Суперсили ОКР для 10х результатів�

​

Фокус 80-20, важелі�

Узгодженість та гнучкість спільне цілепокладання та ціледосягнення кожні 3 місяці

​

Спільні зобов’язання та відстежуваність через прозорість цілей та прогресу всіх

​

Розтягування та інноваційність 70% - вже успіх

​

98

98

Суперсили OKR UA�

​

1) цілісність внутрішня та зовнішня: призначення (стратегічна ідея) - стратегія - виконання у взаємодії з клієнтами та партнерами по екосистемі

2) з _(базовий) до _(цільовий) показник - формат КРів,

​

3) автономія, свобода самореалізації та у такий спосіб розбудова спроможності кожного через КРи impact-outcome рівня

4) людиноцентричність через залучення 100% окремої пілотної чи всіх команд до цілепокладання, доступність цілей та прогресу їх досягнення для кожного,

​

5) розмова всіх керівників з командами не у форматі “я кажу — ви виконуєте”, а у форматі спільного незнання: ми не завжди знаємо, як досягти результату, але домовились, що саме він має значення

99

99

Ціль поставлена вірно, якщо :

• Людина розуміє, що потрібно зробити і який має

бути результат

• Людина спроможна виконати заплановане, і в неї є все необхідне для цього
• Людина розуміє рамки свободи своїх дій щодо процесу досягнення результату
• Людина розуміє, що отримує в результаті, і в чому її інтерес

Стратегічна ідея

(візія, місія, цінності)

Стратегія

(як плануємо втілити візію)

OKRs

(як стратегія відображається в пріоритетах та цілях)

Проекти та задачи

(які дії плануємо плануємо зробити, щоб досягти цілі)

Місце OKRs в системі управління 

103

Границя множини Мандельброта є відомим прикладом фрактала

Трикутник Серпінського - фрактал, створений шляхом багаторазового ділення рівностороннього трикутника на менші трикутники.

104

Границя множини Мандельброта є відомим прикладом фрактала

Трикутник Серпінського - фрактал, створений шляхом багаторазового ділення рівностороннього трикутника на менші трикутники.

KPI- OKR: чим вони відрізняються, як доповнюють один одного?

• є частиною структури відстеження прогресу досягнення цілей;

​

• є безпосередньо стратегічною структурою для управління цілями;

KPI - можуть бути частиною ОКР

OKR

• про зміни та інновації;

• відкриті та прозорі;

• ніколи не є частиною оплати праці;

• можуть організовуватися як «зверху-вниз», так і «знизу-вгору», �40% OKR організуються керівництвом «зверху-вниз», далі на 60% їх формують співробітники «знизу-вгору»;

• плани коригуються щоквартально, управління продуктивністю безперервне

• цілі принципово недосяжні на 100%;

• цілі конкретні та досяжні на 100%;

• про процеси, які вже існують;

• не є відкритими на всіх рівнях компанії;

• засіб матеріальної мотивації;

• формуються «зверху-вниз»;

• все можна запланувати, а потім просто дотримуватись плану

Мета: Зробити сайт компанії ефективним інструментом для залучення клієнтів.�

Ключові результати (KR):

KR 1: Збільшити швидкість завантаження на 20%.

KR 2: Досягти 1 мільйон відвідувачів на місяць.

KR 3: Збільшити середній час перебування на сайті на 20%.

Як ОКР і проекти взаємодоповнюються

OKR пов’язує стратегію з впровадженням, задає напрямок і пояснює, як усі знатимуть, що результат досягнуто.

Приклад OKR:

Завдання

Заповнення бібліотеки контенту

Запуск рекламної кампанії в Google Ads

Залучення 5 зворотних посилань з сайтів з вищим доменним авторитетом

Статус

Дедлайн

KR

Виконується (50%)

Виконується (20%)

Не розпочато (0%)

5 травня

14 травня

30 червня

KR 2

KR 2

KR 2

Проект працює на досягнення ОКR

Частина проектного плану для досягнення цього ОКР:

40% щоденних дій, проектів не імплементують стратегію - ОКР виправляє цю ситуацію

Проект — це перелік дій, які потрібні для досягнення результату.

OKR визначає проектний план.

Як зрозуміти цінність проекту, якщо невідома ціль, на яку він працює?�

ОКР

Project management

107

Як ОКР і проекти взаємодоповнюються: графічний вираз

109

Як стратегія, ОКР та проекти працюють разом

110

Як ОКР і Scrum взаємодоповнюються

Scrum спрямований на роботу над продуктом всередині команди

OKRs спрямовані на міжкомандну прозорість і стратегічне узгодження

111

ОКР і Перемога: досвід знищення ІДІЛ - злагодженість

ЯК? ФОРМУВАННЯ ОКР

Універсальна формула створення OKR + KPI

116

Крок 4 Питання для перевірки якості КР до цілі:

1. Чи починається “з _(поточний ) до _(цільовий показник)” виміряємо, сформульовано зміну?
2. Чи є результат конкретним? Чи є обмеженими в часі (кварталом, роком, тощо)?
3. Чи є агресивними, але реалістичними: 70% успіх, +30% до реальності? (крім зобов’язуючих)
4. Чи не є activity (ініціативою, проектом), output (продуктом послугою)? Має бути outcome, impact.
5. Досягнення всіх КР призведе до досягнення цілі періоду? Якщо ні, що додати?

Крок 3 Питання для створення КР:

Яким показником outcome (результату), impact (впливу) виміряти те, що зміниться:

з_ (на початок періоду: 25 чи 1 кв 26) до _(на кінець періоду: 2026 чи 2 кв)?

Крок 1 Питання створення цілі (ціль – одне коротке речення до 12 слів без цифр):

​

Для чого і що треба змінити у/до 202__, у __ кварталі?

Крок 2 Питання для перевірки якості цілі:

1. Чи починається з дієслова?
2. Чи є значущою та надихаючою зміною?
3. Чи є зрозумілою, простою та короткою?
4. Чи не є описом щоденної операційної діяльності?

АІ інструмент перевірки якості OKR

Крок 5 КРІ Що треба продовжити робити - показник % або кількість у місяць, квартал, рік?

​

116

117

Я досягну і це можна оцінити за допомогою

Крок 4 Питання для перевірки КР до цілі:

1. Чи починається “з _(поточний ) до _(цільовий показник)” виміряємо, сформульовано зміну?
2. Чи є результат конкретним? Чи є обмеженими в часі (кварталом, роком, тощо)?
3. Чи є агресивними, але реалістичними: 70% успіх, +30% до реальності? (крім зобов’язуючих)
4. Чи не є переліком заходів?
5. Досягнення всіх КР призведе до досягнення цілі періоду? Якщо ні, що додати?

Ціль

КР

Крок 2

Питання для створення КР:

Яким показником виміряти те, що зміниться: з_ (на початок періоду) до _(на кінець періоду)?

Крок 1

Питання створення цілі (ціль – одне коротке речення без цифр):

​

Для чого і що треба змінити (зробити або припинити робити) за період? (квартал, рік, 3-5)

​

1. Не визначайте цілі рівнів нижче вашого

2. Дайте підлеглим сформувати не менше 50% цілей

3. Дайте підлеглим та залученим до цілі іншим командам верифікувати вашу ціль та її КР

4. Не більше 5 на організацію та 3х на команду

Приклад цілі на квартал: Змінити управління в організації для орієнтації кожного на результат

​

КР 1 з 10% до 80% збільшена кількість команд, які працюють за OKR (кількісний КР)

КР 2 не рідше ніж 1 раз на 2 тижні ОКR-наради проведено всіма командами у повному складі (зобовязуючий КР, стартовий показник - 0 нарад, тому це не КРІ, а ключовий результат)

КР 3 з 30% до 50% збільшено кількість вимірювальних ORK-цілей (якісний КР)

Приклад ключових результатів:

Крок 3 Питання для перевірки цілі:

​

1. Чи починається з дієслова?
2. Чи є значущою та надихаючою зміною?
3. Чи є зрозумілою, простою та короткою?
4. Чи не є описом щоденної операційної діяльності?

​

​

ЦІЛІ

КР

Формула OKRs

1. Не: створюйте КР за команду, це спільна робота

2. Від 2 мінімум до 5 максимум КР на 1 ціль

​

АІ інструмент перевірки OKR

Каскадування OKR

1. Стратегічні цілі (Company OKRs)

└── 🎯 Objective: Стати лідером ринку у своєму сегменті

• Збільшити частку ринку з 10% до 20%.
• Збільшити впізнаваність бренду у 2 рази (за результатами опитувань).

↓ каскадування вниз

2. Рівень функціональних департаментів (на прикладі Маркетингу)

└── 🎯 Objective: Підвищити впізнаваність бренду серед цільової аудиторії.

• Запустити 3 нові рекламні кампанії (відео, банери, інфлюенсери) з охопленням ХХХХХ
• Збільшити органічний трафік на сайті на 30%

1. Збираємося разом з усім бордом та формулюємо/переглядаємо стратегічні цілі компанії.

Від 2 до 5 надихаючих амбітних цілей на наступні 3-5 років.

• Після цього з кожною командою проводимо навчання цілепокладання (OKRs) та ціледосягнення (CFR) + на основі стратегічних цілей команди формулюють їх цілі на квартал

Наприкінці кварталу команди повторно збираються для оцінки прогресу досягнення цілей у % та постановки цілей на наступний квартал – і так циклічно

На чому фокусуватись при плануванні: процесі чи результаті

70/30 дозволяє:

• Залишити місце для контролю та якості процесу
• Сфокусувати більшість ресурсів на реальній зміні

Чек-лист для перевірки плану на «паперовість» та відсутність реального впливу

✅ 1. Чітко сформульована кінцева мета (результат)?

⬜ Чи є в документі або плані чіткий опис, яку реальну зміну маємо досягти?

⬜ Чи можна на питання "Навіщо ми це робимо?" відповісти конкретно?

⚠️ Червоний прапор: Формулювання типу «з метою покращення», «для забезпечення», «задля врегулювання» без конкретики.

✅ 2. Є вимірюваний показник успіху (KPI/Result)?

⬜ Чи можна сказати, як виглядає успіх?

⬜ Чи є цифри, відсотки, конкретні строки?

⚠️ Червоний прапор: Результат звучить як «підвищення ефективності» або «забезпечення виконання» без жодної цифри.

✅ 3. Чи можна виконати процес повністю — і провалити місію?

⬜ Якщо все зробити за планом — чи гарантує це досягнення мети?

⬜ Чи описаний сам вплив, а не просто «виконання пунктів»?

⚠️ Червоний прапор: Можна виконати всі процеси, а ситуація не зміниться.

✅ 4. Визначено відповідального саме за результат?

⬜ Чи є людина або орган, відповідальний не лише за написання/проведення, а й за досягнення зміни?

⚠️ Червоний прапор: Прописано «розробити», «підготувати», але ніхто не відповідає за те, щоб це реально запрацювало.

✅ 5. Є прив’язка до кінцевої дати впливу?

⬜ Чи сказано, коли ми повинні побачити результат?

⬜ Чи є проміжні етапи й дедлайни?

⚠️ Червоний прапор: План має лише фрази «на перспективу», «у разі необхідності», «постійно».

✅ 6. Чи не дублює цей документ вже існуючі регуляції?

⬜ Чи створює документ нову цінність або зміну?

⬜ Чи аналізували, чи не вирішене питання іншим документом?

⚠️ Червоний прапор: Приймається документ для вигляду або «щоб було».

✅ 7. Чи є зворотній зв'язок або механізм оцінки ефективності?

⬜ Чи закладено перевірку — спрацювало чи ні?

⬜ Чи буде ревізія результату?⚠️ Червоний прапор: Немає механізму оцінити ефект.

Створення системи OKR

Можна стартувати: �Керівник, департамент, команда, індивідуально

�Стратегічні ОКР (1-5) визначаються засновником, СЕО спільно з заступниками відповідно до стратегії�

Три поширені сценарії узгодження ОКР

​

1. Успадкування всіх цілей від керівника

Команда отримує список цілей для річного чи квартального циклу ОКР.

Потім вона має подумати: "А як щодо наших інших пріоритетів? Чи не нехтуємо ми чимось важливим?"

Повний список успадкованих цілей може бути попереджувальним знаком, що команда отримала занадто багато цілей для одного циклу.

Чи візьмете ви на себе всі запропоновані пріоритети, чи змішаєте їх з деякими власними?

Від самого початку встановіть чіткі очікування - і межі - для своїх зобов'язань.

2. Поєднання успадкованих і самостійно створених ОКР

Якщо команда успадкувала лише одну або дві цілі на річний або квартальний цикл, у неї може бути місце для більшої їх кількості. Це ідеально! Команда може змішувати пріоритети на власний розсуд з тими, що були передані їй каскадом.

3. Нічого не успадковувати

Також можливо, що команда не успадкує жодної цілі в каскаді циклу, а створює їх для реалізації стратегічної цілі.

​

Узгодження: одночасне каскадування та підняття ОКР

​

Відділ продажів має один каскадний OKR і два сходових OKR. Команда впевнена, що їх пріоритет - підтримка стратегії (OKR 1 - це КR стратегічної цілі).

Тим часом керівництво задоволено від того, що їхні стратегічні OKR надихнули на вдосконалення (OKR 2-3 самостійно створені командою відділу продажу), про які вони не могли б і подумати самостійно.��Команди мають вивчати OKR інших команд та напрямків, щоб надихнути свої власні OKR. Команди можуть підняти пропозиції до OKR на один і навіть більше рівнів вище, якщо вони вважають, що це буде корисно, до організації.

​

Команди несуть відповідальність за залучення інших команд, чия підтримка необхідна для успіху.

Узгодження - це складна і швидкоплинна частина процесу OKR. Іноді воно може бути безладним, але цей шквал взаємодій, розмов і рішень призводить до того, що організація стає більш динамічною і згуртованою.

AS WAS 02.2025

Програма КМУ 2025

Форма Плану пріоритетних дій орієнтує на процеси, а не на результати

125

AS WAS 02.2025

Програма КМУ 2025

Форма Плану пріоритетних дій КМУ орієнтує на процеси, НЕ на результат

125

​

​

Стратегічна частина

Ціль — це бажаний майбутній стан який вимірюється конкретним показником результату, якого потрібно досягти. Це про те, що саме має бути змінено.

Ключовий результат цілі (показник ключого результату, індикатор) - як те, що дає можливість виміряти майбутній стан

​

​

Операційна частина (ЯК Є: СКМУ управляє операційкою міністерств, міністерства - роблять активність, ніби начебто реалізують стратегію через виконання операційки)

Завдання — це частина цілі (підціль), яка уточнює напрямок змін. Це про те, який аспект потрібно змінити, щоб досягти цілі.

Захід — це конкретна дія або активність, яку потрібно виконати. Це про те, що саме робимо на практиці. Плані дій КМУ - це не перелік дій.

​

Причини неефектиності ЦОВВ

Каскадування та підняття OKR - вертикальне та горизонтальне узгодження

127

Таланти людини (ресурси для реалізації) цілей та КР

без каскадування та підняття цілей не існує зв’язку між цілями та діями

Не каскадовані далі

​

Відсутні

​

Відсутні

Цілі є

​

Цілі є

127

ПРІОРИТЕТ УРЯДУ

Програмна ціль

Операційна ціль 1

Критерій досягнення 1.1

Критерій досягнення 1.2

Критерій досягнення 1.3

Ціль 1.1

Ціль 1.1.1

КР 1.1.1

КР 1.1.2

КР 1.1.3

КР 1.1.1.1

КР 1.1.1.2

КР 1.1.1.3

Заступник міністра

Департамент

Відділ (?)

без цього не існує зв’язку між цілями та діями

Види

ОКР КР

Амбітні “Стрибка” (надихаючі)�(виконання яких за шкалою від 0 до 1 на 0,7 є успіх)

Вони спонукають команду мислити ширше і працювати по-новому. Перспективна мета спонукає команду досягти більшого, ніж у випадку з чітко визначеною метою, навіть якщо вона не досягає її.

�Розвитку (навчальні)

Для перевірки гіпотез, створення нових продуктів)

​

Команда визначає, чого вона хоче навчитися, перш ніж виділяти час і ресурси на ОКР

​

“Утримувальні"�які мають бути виконані на 100% (критично важливі)

​

за показниками, які відстежуються: випереджаючі (найкращі), відстежуючі

​

за результатом, який вимірюється: вхідні дані (виконані дії, input), проміжні дані (дії, output), кінцеві результати (досягнутий стан, outcome)

​

за видом результату: кількісні, якісні (бажано мати обидва)

​

за амбітністю: утримання стану, розвитку, стрибка

ПРОЦЕС ВПРОВАДЖЕННЯ ОКР

П’ять найкращих практик для OKR

1. Less is more.

Визначте невеликий набір OKR.

​

1. Crawl-walk-run.

Розгортайте OKR по частинах, поступово. Мінімум 2 цикла.

​

1. Outcomes, not output.

Формулюйте ключові результати, які здебільшого відображають наслідки (результати), а не кількість виконаної роботи.

​

1. OKRs are not everything.

OKR, відображають лише найважливіші сфери для досягнення вимірного прогресу. Відрізняйте OKR від завдань і показників здоров’я (КРІ).

​

1. The only way to learn OKRs is to do OKRs.

Приділіть більшу частину проекту OKR розробці, вдосконаленню та обдумуванню OKR, а не обговоренню теорії.

10 універсальних параметрів розгортання проекта

1. Levels: На якому рівні ми будемо встановлювати OKR? — компанії, команди, особи?
2. Кількість: Скільки OKR ми встановимо?
3. Scoring: Як ми будемо оцінювати та відслідковувати прогрес OKR?
4. Timeframe: Скільки триває цикл OKR?
5. Types: Які три типи ключових результатів? Чи доречні віхи? (milestones)
6. Publish: Де будемо публікувати та відстежувати OKR? Які шаблони ми використовуємо?
7. Performance: Як OKR пов’язуватимуться з оцінкою (performance reviews)?
8. KPIs vs KRs: Як OKR відрізняємо від KPI?
9. Alignment: Як ми забезпечимо узгодженість OKR?
10. Bottom-Up: Як ми забезпечимо, що більшість OKR йдуть «знизу вгору»?

Початок роботи з OKR — досвід НАЗК

Перші кроки

1. Проведення стратегічної сесії керівник, заступники, керівники самостійних підрозділів
2. Визначення за результатами стратегічної сесії керівником місії �(навіщо ми існуємо та яку цінність створюємо?)
3. Визначення керівником із заступниками візії (ким ми є?)
4. Визначення керівником із заступником відповідальним за HR цінностей �(що для нас важливо та як ми діємо?)
5. Узгодження керівником із заступниками стратегічних цілей (OKR, період досягнення яких більший за рік) та уточнення їх через півроку
6. Внутрішня комунікація місії, візії, цінностей, стратегічних цілей працівникам
7. Спільне обговорення перших квартальних OKR з працівниками - увласнення думки, що тепер визначати те, що вони роблять для досягнення цілей організації і їх обов'язок

�- квартальне покращення формулювань цілей та їх щоденна комунікація

Безперервне вдосконалення

Поради від Microsoft

Початок: Початок вашої подорожі з OKR

​

• Відсутність використання методології OKR
• Відсутність структурованого бізнес-ритму
• Обмежена узгодженість цілей між рівнями

Центрування: Розблокування культурного прийняття OKR

​

• Підтримка з боку керівництва
• Члени команди звертаються до OKR у кожному рішенні, великому чи малому
• OKR твердо вбудовані в бізнес-ритми, стаючи глобальним мисленням фокусу та узгодженості
• Співробітники відчувають, що в центрі всього, що вони роблять, є мета

Пілотування: Валідація OKR у вашій організації

​

• Організаційне експериментування з методологією OKR за допомогою пілотної групи
• Невелика група навчається концепції OKR та впроваджує її в бізнес-ритм
• Невелика група намагається зрозуміти, як OKR працюватимуть для них у масштабі

Прийняття: Впровадження практики OKR

​

• Підтримка з боку керівництва
• Вищі рівні організації розвивають навички та звички OKR
• OKR розширюються ширше в бізнес-ритми
• Починається вибір інструментів OKR

Масштабування: Широке впровадження OKR

​

• Підтримка з боку керівництва
• OKR впроваджуються в решті компанії та інтегруються у великі ініціативи на рівні всієї організації
• OKR твердо вбудовані в бізнес-ритми по всій організації, з верху до низу
• Інструмент OKR вибраний та використовується по всій організації

Команда впровадження ОКР

1. Керівник організації (СЕО)
2. Виконавчий спонсор- проповідник ОКР
3. Чемпіони OKR

1. Керівник проекту
2. Керівники команд
3. IT-спеціалісти
4. Керівник з комунікацій
5. Керівник з навчання працівників
6. Лідер спільноти OKR/розвитку та навчання (L&D)
7. Користувачі

Додаткові ключові члени команди впровадження ОКР

Ключові групи впровадження ОКР

Керівник організації (СЕО) - Федоров

Проповідник ОКР, ОКР чемпіон (топ рівень) - Новіков

​

Чемпіони - Позняков, заступники, держсекретар, керівник комінікацій та HR + будуть визначені до 12.07

Керівник проекту - Подолєв

IT спеціалісти (підтримка та сервіс) - ?

Керівники підрозділів (ХХ) та команд (ХХ)

Користувачі (МЦ - ХХХ, Дія - ХХХ, Фонд - ХХ)

Керівник навчання працівників - Новіков

Лідер спільноти OKR/розвитку та навчання (L&D) - 12.2024

Забезпечити досягнення місії та стратегічних цілей МЦ шляхом впровадження OKRs організації

Спілкуватися з МЦ, Дія, Фондом про високий рівень бачення та цінностей OKRs

Допомагати СЕО популяризувати OKRs і управляти запереченнями - будуть визначені до 12.07

Керувати процесом розгортання цілей OKRs

Розгортання та впровадження Slack, Google Workspace для формування культури OKRs

Організація взаємодії в команді та команд між собою, формування ОКР, щотижневі наради по ОКР.

Надавати зворотній зв'язок для згладжування будь-яких проблем

Керувати та комунікувати навчальний контент про OKRs організації

Відповідає за створення та управління внутрішньою спільнотою L&D, координує навчання по всім організаціям

Створюємо План впровадження системи управління OKR (лінк):

​

Створюємо цілісну систему управління OKR (лінк):

​

​

У відкритому файлі вкладка 1 - цілепокладання сформулюйте:

1. Місію: для чого і що? для кого робить ваша організації? (опціонально) як?

2. 3-5 цінностей, які цінуються в організації, визначають поведінку

3. Деталізуйте місію у 2-5 ОКR-цілей з 2-5 ключових результатів до них

Поділіться результатом! Визначте відповідального за OKR-процес

4. Створіть на основі стратегічних цілей цілі команд.

5. Запустіть процес ціледосягнення (вкладка 2), переглядайте OKR 1 раз\кварт

АІ інструмент перевірки OKR

Основні кроки створення системи OKR: реалізації цілей керівників та талантів кожного члена команди

1 Визначити візію (світу, який будуєте), місію та цінності

​

2 Каскадувати місію в 2-5 стратегічних (3-5 років) цілей з 2-5 КРами до кожної

​

3 Каскадувати стратцілі у цілі команд (на 1 рік - опція, 3 місяці - обов’язково)

�4 Запустити процес ціледосягнення�

Додаткові кроки процесу підготовки та впровадження

1. Почніть з розуміння чому ОКР важливі та оцініть готовність до змін

​

• Створіть команду змін

​

• Сплануйте зміни - визначте критерії і строки успіху:

Що намагаємось досягнути? Як виглядатиме успіх?

Що і наскільки покращиться або погіршиться?

​

• Впроваджуйте: навчання - пілотування - масштабування та формалізація

​

141

Роль OKR фасилітатора

Організація проміжних кроків

Планувати і нагадувати про щотижневі зустрічі з моніторингу OKR, моніторити результати

Методична підтримка

Навчати команду принципам OKR, допомагати правильно формулювати оновлення

Моніторинг прогресу

Перевіряти оновлення ключових результатів, вести зведену таблицю прогресу

Виявлення та ескалювання блокерів

Звертати увагу на систематичні відставання, ескалувати проблеми вище

Мотивація і визнання

Ініціювати відзначення проміжних перемог, підтримувати командний дух

Роль модератора

Діяти як незалежний наставник, а не контролер, допомагати реалізувати потенціал

Роль, яка координує весь процес впровадження OKR і стежить, щоб встановлений ритм дотримувався. У державних структурах чи великих організаціях цю роль може виконувати представник відділу стратегії або проєктний менеджер

Почніть з розуміння чому ОКР важливі

1. ТАК! якщо 1.1. організація має чітку стратегію, 1.2. працює у динамічному середовищі, 1.3. прагне прозорості та регулярних коригувань цілей, а 1.4 культура управління базується на довірі та автономії команд.
2. НІ! якщо: 1 стратегія відсутня або нечітка, 2 організація діє в стабільному середовищі з типовими KPI, 3 у організації домінує жорстка ієрархія без діалогу й довіри, 4 немає ресурсів чи можливості регулярно моніторити прогрес, 5 команда зовсім мала та справляється з поточними викликами за допомогою простіших інструментів.

Оцінка готовності до впровадження ОКР

Команда змін

Планування змін

1. Підготовчий етап

• Ознайомлення з концептом ОКР�- Провести навчання (воркшопи, тренінги) для керівників і ключових працівників�- Сформувати робочу групу (Core Team), яка відповідатиме за впровадження
• Аналіз існуючих систем планування�- Перевірити, чи існують уже KPI, річні плани, показники ефективності�- Вирішити, які з них можна “перенести” чи адаптувати під ОКР
• Затвердження “дорожньої карти” впровадження�- Розписати приблизний графік: із якого періоду починається перший “цикл” ОКР (зазвичай квартал)�- Визначити відповідальних (спонсор проєкту, HR, керівники відділів)

2. Пілотний запуск

• Формулювання перших ОКР�- На рівні організації (Company-level) визначити 2–3 глобальні Objectives.�- Сформувати Key Results (2–4 на кожну Objective), вимірювані та реалістичні.
• Відображення в командах�- Кожен відділ/команда формулюють свої ОКР, узгоджені з корпоративними.�- Забезпечити, щоби вся ієрархія цілей була прозорою для всіх.
• Регулярні Check-in (мітінги)�- Щотижня/двічі на місяць перевіряти прогрес, оновлювати статус КР�- Виявляти перепони та спільно шукати способи їх усунути.

3. Аналіз результатів та масштабування

• Оцінка першого циклу�- Проаналізувати досягнуті Key Results: що вдалося, що ні, чому?�- Опитати учасників: що було корисно, які труднощі (збір зворотного зв’язку).
• Коригування процесу�- За підсумками “ретроспективи” внести зміни (продумати частоту зустрічей, формат публікації цілей, налаштування інструментів).�- При потребі організувати додаткові тренінги чи консультації.
• Масштабування на всю компанію�- Якщо пілот охоплював обмежений набір команд, поступово приєднати інші підрозділи.�- Удосконалити загальні правила, шаблони, best practices для ОКР.

Критерії успіху

1. Що намагаємось досягнути? Глобальна мета впровадження ОКР - підвищити ефективність у рази:�- Узгодити дії різних відділів із єдиною корпоративною стратегією.�- Зробити цілі організації прозорими для всіх.�- Підвищити залученість команд (engagement), адже тепер вони беруть участь у формуванні ключових результатів.

2. Як виглядатиме успіх?

• Покращена координація між командами.�- Керівники та команди чітко бачать, як їхній внесок “ув’язаний” із глобальними цілями.
• Вимірюваність результатів.�- Кожна ціль має чіткі KRs, зрозумілі всім учасникам, які можна перевірити кількісно або якісно.
• Регулярний зворотний зв’язок (Check-in, ретроспективи).�- Команди звітують про прогрес і коригують плани “на льоту”.
• Зростання ініціативи “знизу”.�- Співробітники частіше пропонують рішення та бачать пряму відповідність між власними діями і цілями організації.

3. Що і наскільки покращиться або погіршиться?

• Покращення:
1. Прозорість та залученість: працівники краще розуміють загальну стратегію, відчувають свій вплив на результат.
2. Орієнтація на результат: команда зосереджується на ключових пріоритетах, а не “на всьому й відразу”.
3. Гнучкість: завдяки коротким квартальним (чи іншим) циклам можна швидко змінювати цілі.
• Можливі ризики/погіршення:
• Перевантаження адміністративною роботою: якщо немає чітких регламентів, може збільшитися кількість зустрічей і звітів.
• Неправильне формулювання KRs: якщо Key Results визначено надто розпливчасто чи недосяжно, команда втратить мотивацію.
• Опір змін: частина співробітників може негативно ставитися до нової системи, особливо якщо раніше панував інший стиль управління.

​

Орієнтовні строки

Сходи прийняття відповідальності та ОКР

1. Перенаправляє проблему

4. Розробляє варіанти рішень і просить вибрати

​

3. Описує проблему, просить допомоги у розробці варіантів

рішення

2. Просить вирішити проблему, бути присутнім і вчитися

5. Представляє варіанти рішень і аргументує свій вибір

6. Приймає рішення, ставить до відома і реалізує

Доручаємо - допомога з варіантами до стадії затвердження ОКР

Делегуємо

Стратегії впровадження змін: залучальні ☺

• Залучення до участі при плануванні змін

працівники, які приймають участь в плануванні та реалізації змін, краще розуміють їх причини. Завдяки участі зменшується вплив особистих інтересів,

згладжується розрив міжособистих контактів, з’являється

можливість запропонувати власні ідеї щодо змін та сприймати ідеї інших співробітників

• Кооптація

надання особі, яка чинить опір, певних повноважень щодо впровадження організаційних змін (наприклад, включення до складу комісії з проведення організаційних змін)

Стратегії впровадження змін: переконуючі

• Завчасне сприяння

завчасне повідомлення про організаційні зміни,

ознайомлення та роз’яснення їх сутності створює умови

для кращого пристосування до нових умов

• Завчасне навчання

навчання співробітників під майбутні організаційні зміни зменшує ступінь невизначеності та збільшує впевненість щодо подальшої роботи в організації

Зміни. Управління змінами при впровадженні ОКР

151

• Зміни (змінювання) – це перехід, перетворення чого-небудь у щось якісно інше.
• Управління змінами — це комплекс рішень та дій, які полягають у визначенні та впровадженні нових цілей, цінностей, стосунків, норм поведінки в межах організації, спрямовані на підтримку нових способів виконання роботи і долають спротив змінам.

Визнання необхідності організаційних змін

Процес здійснення змін обраними стратегією та методами

Підтримки змін до рівня, коли вони входять в звичку та стають сталими

“Розморожування”

Здійснення змін

“Заморожування”

Основні причини опору змінам

152

• Невизначеність - найважливіша причина опору змінам. Співробітники стають знервованими і стурбованими, бо вони занепокоєні щодо своїх можливостей виконувати нову роботу, можливого звільнення тощо.
• Відчуття втрати - зміни, як правило, порушують соціальні взаємозв’язки, що вже склалися в колективі, руйнують міжособисті стосунки, загрожують втратою влади, зміною статусу працівників тощо.
• Різне сприйняття - працівники не погоджуються з оцінкою ситуації, яку запропонував менеджер, чи сприймають її інакше.
• Особисті інтереси окремих працівників - часто особисті інтереси суперечать цілям організаційних змін.

Техніка чотирьох колонок від HARVARD про "Неприйняття змін"

153

Що робити для змін: аналізуйте бар’єри - подивіться на припущення Колонки 4 та визначте, чи вони є реальними або надуманими, розгляньте способи їх подолання, сформулюйте стратегію змін - сфокусуйтеся на тому, як замінити негативні припущення новими позитивними, внесіть конкретні кроки до своєї поведінки Колонки 2

Приймати виклики

МИСЛЕННЯ - ЗМІНА ФІКСОВАНОГО МИСЛЕННЯ НА МИСЛЕННЯ ЗРОСТАННЯ

МИСЛЕННЯ

ЗРОСТАННЯ

​

​

Інтелект можна розвинути

Інтелект статичний

Викликає бажання виглядати розумним і, отже, схильність до..

Викликає бажання вчитися і, отже, схильність до...

Виклик

Перешкоди

Зусилля

Критика

Успіх інших

Уникати виклики

Здаватися легко

Не здаватися

Розглядати зусилля як шлях до майстерності

Розглядати зусилля як марні спроби

Вчитися на критиці

Ігнорувати корисні негативні відгуки

Знаходити уроки і натхнення в успіхах інших

Відчувати загрозу в успіхах інших

Навчання і вдосконалення

Фокус на процесс

Як я виглядаю

Фокус на продуктивність

Що хвилює

Можна розвивати і нарощувати

Сталі: маємо те, що маємо

Навички та інтелект

Помилки

Сприймати як навчальну можливість

Боятися та уникати

МИСЛЕННЯ

ФІКСОВАНЕ

результат - тенденція досягати меншого від потенціалу ��Все це підтверджує обмежене бачення світу

результат - тенденція досягати вищих рівнів��

Все це дає відчуття свободи волі

Культура OKR - культура здорових команд

П.Ленсіоні «Пять пороків команди»

156

• Комунікація - це обмін смислами. Її мета -

досягти взаєморозуміння.

• Комунікація - це взаємодія.

“Ви успішно передали свою думку лише в тому

випадку, якщо чуєте її з уст Вашого партнера.”

ЩО ГОВОРИШ -

слова (7%)

ЯК ГОВОРИШ -

інтонація (38%)

ЯК ВИГЛЯДАЄШ

- тіло (55%)

Принципова відмінність

• При функціональному (структурному) мисленні відповідальність

сприймається як обов'язок, примушення, наслідки рішень і дій.

​

• При процесному (рольовому) мисленні відповідальність

відчувається як готовність прийняти ризики за дії в умовах свободи вибору (на початку впровадження ОКР).

​

• При мережевому мисленні відповідальність є ознакою свободи вибору самосвідомості, думок і дій, що потребують довіри і поваги до себе та партнерів (за сформованої ОКР культури).

ПРИКЛАДИ ОКР

159

Стратегічна ціль* ІI - Мінцифра — найсучасніше та найефективніше міністерство у світі, взірець для інших країн

КР 4. У Мінцифрі запроваджено найсучаснішу систему управління, яка інтегрує передові бізнес-інструменти в державне управління (HR-стратегія, методологія управління та інноваційна система підбору та онбордингу використовують найновітніші технології, щоб забезпечити ефективність, прозорість та залученість на всіх рівнях).

​

OKR в державному секторі

Приклад Стратерія - ОКР - Lean

161

Приклад синхронізація ОКР від Work.ua

162

Приклади для HR від Betterworks.com

163

Приклади для HR від Betterworks.com

164

Приклади для продажів від Betterworks.com

165

Говорити з США однією мовою - стратегічні ОКР МО

Говорити з Британією однією мовою - стратегічні ОКР МО

Квартальна ціль юридичного напрямку

Квартальна ціль фінансової політики (4 кв 2023)

Річна ціль та її каскадування у квартальну ціль політики матеріального забезпечення (1 кв 2024)

Квартальна ціль міжнародної політики (1 кв 2024)

III.1. Цілі НАЗК досягнуто за рахунок використання релевантних міжнародних стандартів, а також МТД, даних країн та організацій партнерів

Ключові результати:

- узгоджені Головою запити ССП на МТД на кожен наступний рік задоволено 100%;

- з кожною з міжнародних організацій та країною, які відвідали предствники НАЗК, реалізується не менше 1 проекту;

- не рідше ніж 1 раз на пів року відбувається зустріч з кожним із послів країн G7, послом ЄС

​

Квартальна ціль HR політики

Стратегічна ціль* ІI - Мінцифра — найсучасніше та найефективніше міністерство у світі, взірець для інших країн

КР 4. У Мінцифрі запроваджено найсучаснішу систему управління, яка інтегрує передові бізнес-інструменти в державне управління (HR-стратегія, методологія управління та інноваційна система підбору та онбордингу використовують найновітніші технології, щоб забезпечити ефективність, прозорість та залученість на всіх рівнях).

​

Квартальна ціль стратегічного планування (4 кв.2024)

Створємо систему

цілепокладання

ціледосягнення

цілепокладання

ціледосягнення

ЦІЛЕДОСЯГНЕННЯ: система впровадження ОКР - CFR*

Обговорення

Зворотний зв’язок

Визнання

*CFR - conversations, feedback, recognition

ЛЮДИНОЦЕНТРИЧНА альтернатива щорічній оцінці, втілення всіх взаємодій команди

Ціледосягнення-обговорення: 12 або 6 нарад з 3х питань (13 тижнів у кв) рекомендована форма

1

2

3

4…12

Крок 1 - перенесіть у вкладку 2 вашу річну\стратегічну ціль + квартальну ціль з КРами

Крок 2 - на першій нараді сформулюйте ініціативи, які реально зробити до наступної

Крок 3 - на другій і решті нарад перенесіть ініціативи у успіхи чи занепокоєння та повторіть крок 2

Як відбувається ритм OKR-нарад: частина 1

виставляємо відсоток досягнення для КР (об’єктивно)

Що(два)тижня

визначаємо рівень впевненості (суб’єктивно)

70%+��40-69%��0-39%

​

​

об'єктивне, відкрите, на фактах, без пошуку винних, зосереджене на тому, як досягнути прогресу

​

​

​

Як відбувається ритм OKR-нарад: частина 2

⚡️ Успіхи (що зроблено за тиждень чи два і пишаємось?) Кому і за що дякуємо?

💡 Занепокоєння - Що робити по-іншому: Що продовжувати робити, а від чого відмовитись? Яка підтримка, ресурси чи умови допомогли б тобі працювати ще ефективніше та досягати цілей легше?

👉Фокус: які кроки на наступний тиждень чи два? Які подальші кроки пізніше?

Три питання

для відстеження будь-якої цілі та КР

Бажано 140 символів на відповідь як в твіттері

Цикл обговорень для відстеження прогресу та досягнення ОКР

Щоп’ятниці керівники команд (власники ОКР) в командах щодо квартальних ОКР та КР �

Ціль для створення корпоративної культури, орієнтованої на результативність

�Щопонеділка board міністр + заступники + держсекретар + керівники комунікацій та HR

​

Ціль: розуміння пріоритетів колег та надання один одному допомоги у досягненні цілей

​

Теми: логістика та розклад кожного на тиждень та місць, пріоритети (що треба зробити на рівні учасників наради за тиждень, щоби був прогрес у досягнення ОКР), залученість, глобальна картина (успіхи у досягненні ОКР -2-3 ключових за тиждень, події, які можуть вплинути на досягнення ОКР) ��В останній тиждень першого та другого місяця кварталу керівник, відповідальний за Річну ціль з керівниками команд - власниками квартальних ОКР�Ціль: оцінити досягнуті результати, виявити потенційні проблеми, зберегти фокус�

Від місії до квартальних цілей:

Горизонти планування

Хто відповідає за досягнення?

Місія організації (супер-ціль)

Таланти людини (ресурси для реалізації) цілей та КР

рухаємось по тижнях 👉

👆відповіді піднімаємо догори:

від квартальних до стратегічних

Як рухається інформація?

Як рухатись до цілі, моніторити OKR - CFR?

Обговорюємо в команді квартальну ціль

Узагальнюємо на рівні власника річної цілі

Запит на підтримку на рівень керівника організації (за потреби)

CFR - Зворотний зв’язок

для покращення виконання, �коучингу та навчання

​

як від керівника, так і від працівника

�фокус на окремій людині та її розвитку

�

​

Коли?

під час перерв, відпочинку, відразу після дії, яку треба коригувати��Питання:�Що потрібно покращити для успіху, як це зробити? ��Суперечить традиційній моделі "зверху-вниз", тому керівник може ініціювати його прямо: Чи можу я щось зробити по-іншому, щоб допомогти вам і команді досягти більшого успіху?

CFR - Визнання

висловлення подяки за те, що спрацювало добре, будь-якої важливості усім, хто на це заслуговує, �конкретне, послідовне, ��в режимі реального часу, ��підживлює енергією правильну поведінку, яка відповідає цінностям організації

Коли?��під час кожного, навіть найменшого успіху в досягненні ОКР

Вимірювання щотижневого прогресу ключових результатів протягом кварталу

3

4

5

Щотижнева оцінка прогресу виконання OKRs в НАЗК (Jira)

У 3 рази підвищують швидкість прийняття рішень та результативність команд спеціалізовані комунікаційні платформи

Зразок таблиці 1 цілепокладання (візії, місії, цінностей, ОКR), 2 ціледосягнення, 3 впровадження на прикладі Мінцифри

Хто відповідає за систему управління: цілепокладання та ціледосягнення

Відповідальність за результат системи

Перша особа організації

• Досягає цілей через систему
• Відповідальність не передається вниз
• Система — спосіб втілити задум у життя

Безпосередній власник системи

Служба стратегічного планування

• Відповідає за справність методу, не за результат
• Ритм цілей, розмови, зворотний зв'язок, визнання
• Наскрізна видимість цілей; власних цілей не має

ДОДАТКОВІ МАТЕРІАЛИ ПО ОКR

191

Дослідження, на яких базується методологія OKR

192

Курси по ОКР

​

Coursera

OKR Certification: Leadership and Goal Setting

​

​

193

Модельний наказ про впровадження

Системи управління OKR

Практичні інструменти для впровадження ОКР

Посібник для керівника Розбудова доброчесної та ефективної організації

Тест на визначення рівня зрілості системи доброчесності в організації

​

Модельний наказ про рекрутинг та внутрішні комунікації за цінностями

Модельний наказ про методологію вдосконалення - формалізації процесів

​

​

Поширені помилки при впровадженні OKR

(за Полом Нівеном та Беном Ламортом)

1️⃣ Використання OKR для звичних операційних завдань� OKR повинні спрямовувати організацію на стратегічні зміни, а не описувати щоденні обов’язки.

2️⃣ Відсутність чітких процесів управління OKR� Без визначених правил (періодичність ОКР-нарад, методи оцінки) система втрачає ефективність.

3️⃣ Надмірно швидке та широке впровадження� Різке запровадження OKR без підготовки (навчання працівників, узгодження з існуючими процесами) призводить до плутанини та опору.

4️⃣ Нечітко сформульовані OKR, що не відображають результат. Розмиті цілі не дозволяють виміряти реальний прогрес.

5️⃣ Недостатня підтримка з боку керівництва. Без активної участі лідерів впровадження OKR не матиме належного впливу.

6️⃣ Відсутність чіткого пояснення мети впровадження OKR.� Співробітники повинні розуміти, навіщо впроваджуються OKR і яку цінність вони приносять.

7️⃣ Перевантаження системи занадто великою кількістю OKR. Занадто багато цілей розсіює фокус і знижує ефективність.

8️⃣ Недооцінка складності впровадження OKR� Хоча концепція OKR здається простою, її ефективне впровадження вимагає зусиль та дисципліни.

Роль OKR Чемпіона

Організація проміжних кроків

Планувати і нагадувати про щотижневі зустрічі з моніторингу OKR, моніторити результати

Методична підтримка

Навчати команду принципам OKR, допомагати правильно формулювати оновлення

Моніторинг прогресу

Перевіряти оновлення ключових результатів, вести зведену таблицю прогресу

Виявлення та ескалювання блокерів

Звертати увагу на систематичні відставання, ескалувати проблеми вище

Мотивація і визнання

Ініціювати відзначення проміжних перемог, підтримувати командний дух