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個人の経験から学ぶ（例）

中学部活で活躍

気持ちがプラスの時は逃げずに頑張れた

高校受験失敗

マイナスの時はやらされている感覚があった

大学受験失敗

困難な状況での対応力が試された

父が倒れ、会社継承

予期せぬ転機への対応

会社で活躍

ようやく慣れてきた段階での成長

メモ：気持ちがプラスの時は逃げずに頑張れた時のような気がした。マイナスの時はやらせれていると言う感覚がある時だったように思う。社員が自発的に働きたいと思ってもらえる工夫はできているのか？

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個人の経験パターン分析

プラス要因

自主性を持って取り組めた時

明確な目標がある時

周囲からのサポートがある時

マイナス要因

強制的にやらされている感覚

目標が不明確な時

孤立感を感じる時

個人の経験パターンを分析することで、組織運営にも活かせる重要な洞察を得ることができます。

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会社の経験から学ぶ（例）

会社を継いだ

新たなスタート地点での決意

従業員が辞める・定着しない

組織運営の課題が顕在化

パワハラと言われる

コミュニケーション手法の見直しが必要

覚悟を決めて、腹を割って話す

真摯な対話による関係改善

自分の方針で事業がうまく行き始めた

リーダーシップの確立と成果

メモ：プラスの時は自分が覚悟を決めてやった時、周りと話をしっかりとして展開した時は上昇。業績もリンク。マイナスの時は、自暴自棄だった。周りの意見を聞かなかったように思う。

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会社の経験パターン分析

成功要因

覚悟を決めた明確な方針

オープンなコミュニケーション

理念の見つめ直し

自分の意見での実行

失敗要因

一方的な指示・命令

周囲の意見を聞かない姿勢

自暴自棄な行動

従業員との信頼関係不足

会社運営での成功・失敗パターンを分析することで、今後の組織マネジメントに活かせる貴重な教訓を得られます。

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まとめてみるとどんな特徴がありますか？

＋（プラス・テンション高い）

ー（マイナス・テンション低い）

自己効力感の重要性

自分の行動が結果に影響することを実感できる時に、最大のパフォーマンスを発揮できます。

コミュニケーションの力

周囲との対話を通じて相互理解を深めることで、組織全体の力を引き出すことができます。

過去の経験分析を通じて、自分自身と組織の成功パターンを明確にし、今後の戦略策定に活かすことが重要です。

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次に

過去の経験を踏まえ、現状を正確に把握し、未来への道筋を描く段階に進みます。経験から得た洞察を活かして、より効果的な戦略立案を行いましょう。

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現状を把握する

正確な現状分析なしに、効果的な戦略は生まれません。客観的なデータと主観的な洞察を組み合わせて、包括的な現状把握を行います。

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【ヒント】

完璧を求めない

完璧に仕上げる必要はありません。まずは現状を整理することから始めましょう。

情報整理の価値

単なる情報の整理ですが、日常ではなかなかできていないのではないでしょうか？

継続的な取り組み

一度の分析で終わりではなく、定期的に見直し・更新することが重要です。

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３C分析（ヒント）

例えば以下のような文章で３C分析に文章を考えてみて下さい。

顧客（Customer）

○顧客

従業員の教育や研修機会を増やしたい

特に管理職候補への選抜研修をしたいと考えている

時間を取るのが難しいので、eラーニングとうまく組み合わせられないか

○市場

市場規模は約5,000億円

ここ数年はコロナもあり、eラーニングの市場は増大

eラーニングは、全体の６割近くを占める

競合（Competitor）

○競合企業を分析する視点

A社は人材ビジネスでトップの位置。その豊富なネットワークで受注が多い。但し、パッケージ商品

B社は職人系のトレーナーが多く、各社に合わせた、カスタマイズ研修に定評がある

C社は後発だが、eラーニングに強みを持ち、eラーニングのマネジメントシステムの導入もできる

○業界内での位置づけや特徴

トップのA社はシェア約10%、2位のD社はシェア約8％

シェアとしてA社が突出する形だが、占有率としては小さく、無数の研修会社があるのが実態

自社（Company）

もともと地域密着の企業に対して、管理職研修事業がメイン。そこから新人研修など他の研修領域にも広げる

シェアとしては1％程度で、サービス開始から3年目で黒字転換

eラーニングとリアル・オンライン研修をコロナ前から模索をしていたこともあり、知見・実績ができてきたことも　あり、全国向けて勝負を考える

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３C分析フレームワーク

市場・顧客（Customer）

市場規模

市場の成長性

顧客ニーズ

顧客の消費行動など

競合（Competitor）

業界のポジション

競合の特徴

想定される行動など

自社（Company）

理念・ビジョン

自社の強み

事業・製品の現状

自社のリソースなど

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５フォース分析（ヒント）

（１）競争業者

自社の事業内容にとって直接の競争相手となる競合他社の存在を指します。競合他社のシェアや強み・弱みなど客観的な指標をもとに整理分析していきます。競合する企業・製品が多い市場や、規模の大きい競合社がいる場合には、市場内のシェアが安定している場合でも価格競争が誘発されやすいなど、大きな脅威につながる恐れがあります。

（２）新規参入業者

成長市場では外部から新規参入が相次ぎ競争業者が急増することが想定されます。また、成熟市場にあっても外部からの新規参入の可能性が常にあります。例えば、異業種企業が他の市場でのビジネスのなかで培ってきた技術やノウハウを活用して参入してくるケース。新規参入業者の存在は、既存の市場内における競争のルール（商習慣）を一変させる可能性もあります。

（３）代替品

自社の競争している市場とは異なるものとして認識していた製品が、買い手側からは同じ枠組みのなかで利用されていたり、技術革新により市場間の境界があいまいになることで、従来は競合する製品とは位置づけていなかったものが、競合するようになることがあります。例えば、スマホの登場と普及で、カメラのニーズが減ったことなどです。

（４）売り手

上記１～３とは異なり、自社製品の原材料の供給元との関係を表すものです。例えば、レアメタルなどの希少性の高い素材や高度な技術による加工を施されたものなど、代替の難しい原材料などではしばしば供給元が価格決定権を有することがあります。供給元との関係次第では、価格の引き上げや、供給の停止など、自社のビジネスにとって死活的な脅威となる場合もあるでしょう。

（５）買い手

自社製品を購入し、利用する消費者との関係を表します。日常的にみれば、自社のビジネスに驚異となる場合を想定することは難しいですが、競合他社の製品や代替品への顧客の流出や、消費そのものの抑制など、消費者の行動は自社の業績に直接影響を与えるという意味では、常に大きな脅威となりうると考えられます。

５フォース分析では、この５つの分類についてどのような状況にあり、自社にとっての「脅威の程度はどれくらいかを整理することで、それぞれに対しどう対応していくべきかを検討」するフレームワークになります。

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５フォース分析フレームワーク

新規参入業者

売り手

買い手

参入障壁

規模の経済

業界外要因

業界内の競争業者

業界の競争環境を包括的に分析し、自社の戦略的ポジションを明確にするためのフレームワークです。各要因の脅威度を評価し、対応策を検討することが重要です。

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SWOT分析をうまく活用するためのポイント

目的を明確にする

「なんとなく事業がうまくいっていないから...」など、なんとなくフレームワークを行っても、なかなか成果は得られず、また、議論がブレてしまう要因になります。しっかり目的を明確にし、共有した上で、分析や議論をおこないましょう。

前提条件を整理する

分析対象は何か、どのような目標を掲げているのか、対象の顧客属性は何か、競合企業はどこか、など、前提の条件を整理して、メンバー間で共有しましょう。前提が異なれば、それに付随する機会や脅威、強みや弱みは変わってきます。認識が曖昧なまま進めても、軸の定まらない分析になってしまうので、しっかり整理しましょう。

広い視野を担保するためのメンバー選びをおこなう

SWOT分析をおこなう上で、「S：強み」、「W：弱み」、「O：機会」、「T：脅威」のそれぞれについて、抜け漏れなく洗い出す必要があります。そのためには、いろいろな視点をもった人が参加して、議論を進めることが理想的です。経営層、営業、エンジニアなど、分析する目的や対象に合わせて、最適なメンバー選びをおこないましょう。

メリットとデメリットを理解する

SWOT分析に限らずですが、世の中のフレームワークに、万能なものはほとんどありません。それぞれのフレームワークの特性や、メリット・デメリットを理解した上で、活用をしましょう。4項目ありますが、内部環境が外部環境に影響される可能性もありますので、まずは外部環境である「O：機会」と「T：脅威」の分析から行うことがお勧めです。

外部環境分析 [ O・T ]外部環境は、市場や社会の情勢などが該当します。・市場規模や成長性など・競合の状況・景気や経済状況・政治の状況・法律・PEST分析（マクロ分析をおこなうフレームワーク）「Politics：政治」「Economy：経済」「Society：社会」「Technology：技術」

内部環境分析 [ S・W ]内部環境である「S：強み」、「W：弱み」を分析します。主観的に決めるのではなく、外部環境や競合状況を加味して判断しましょう。また、数値やデータを用いるとより正確な分析ができます。・認知度やブランド力・インフラ・価格や品質・資源・立地・サービス・技術力

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SWOT分析フレームワーク

内部環境

外部環境

強み

自社の競争優位性や独自性のある要素を整理します。

弱み

改善が必要な内部要因や課題を明確にします。

機会

市場や環境変化から生まれるビジネスチャンスを特定します。

脅威

事業に悪影響を与える可能性のある外部要因を洗い出します。

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プロダクトライフサイクルの4つの段階

導入期

製品を市場に投入する段階なので、需要も小さく売上も大きくありません。製品開発費がかかるだけでなく、製品認知を高め、市場拡大させることが最優先課題なので、広告宣伝費もかかるため、利益はほとんど出ません。

成長期

売上と利益が急拡大する段階で、競合他社も増加します。消費者ニーズも多様化するため、製品改良や差別化戦略を重視し、自社製品のブランド力を高め、市場に浸透させることが重要な戦略となります。

成熟期

市場の成長が鈍化し、売上、利益とも頭打ちになる段階です。上位企業にとってはコスト優位性を活かしシェアを維持することが重要な課題で、下位企業にとっては生き残りをかけ、特定ターゲットをねらったニッチ戦略が重要になります。

衰退期

値引き競争が頻繁に行われ、売上も利益も減少する時期です。投資を抑えて効率性を高めながら、既存顧客を維持することが重要な課題になります。また、ブランドの残存価値を他の製品に活用したり、撤退時期を判断することも重要です。

短縮する製品の寿命プロダクト・ライフサイクルの4つの段階は、すべての製品に当てはまるわけではありません。製品力がなければ、導入後すぐに衰退してしまいます。また、最近では、消費者ニーズの移り変わりの早さとPOSデータによる売れ筋商品分析の影響から、サイクルの周期が短くなっています。自社が取り扱っている商品・サービスはどこに位置するのかを判断する為に活用します。

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プロダクトライフサイクル分析

市場について３つの質問に答え、自社がどこに位置するかをプロットする。

現在の市場規模は？

今後の市場規模推移は？

プレイヤーの数は？

導入期

認知重要

ブルーオーシャン

成長期

新規参入激化

レッドオーシャン

成熟期

シェア争い

レッドオーシャン

衰退期

撤退タイミング

ブラックオーシャン

【競合の数】少ない ←→ 多い【市場成長】導入→成長 →→→ 成熟→衰退

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現状分析のフレームワークを活用することで、自社の置かれた状況を客観的に把握できます。３C分析、SWOT分析、５フォース分析、プロダクトライフサイクル分析など、複数の視点から総合的に現状を評価することが重要です。

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長期の目標を考える

「働く」とは、「傍を楽にする」ことなので、お客様から利益を頂けます。

正直、スグにでてくるようなモノではありません。

常に自問自答をし、明らかにする努力をすることが大切。

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３年後の目標設定

売上目標

※　　年　　月決算

具体的な売上数値と達成時期を明確に設定します。

リピート率向上

顧客満足度の向上と継続的な取引関係の構築を目指します。

市場シェア拡大

競合分析に基づいた戦略的なシェア獲得計画を立案します。

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アンゾフのマトリクスの４戦略（新規事業を考える際のヒント）

既存製品

新規製品

既存市場

A 市場浸透戦略

リピート策等により市場シェアを高める

B 新製品開発戦略

新ニーズに合わせた製品開発

新規市場

C 新市場開拓戦略

新たな販路・顧客開拓

D 多角化戦略

市場も製品も一新

成長戦略を検討する際の基本的なフレームワークです。リスクとリターンを考慮して最適な戦略を選択することが重要です。

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戦略的思考を実行可能なプランに落とし込む段階です。理想と現実のギャップを埋めるための具体的な施策を検討し、実現可能性の高い戦略を策定していきます。

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戦略実行のための要素

戦略の実行には、組織体制、人材育成、システム構築、プロセス改善など、多面的なアプローチが必要です。各要素を統合的に捉え、相乗効果を生み出す取り組みを推進することが成功の鍵となります。

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組織運営の基盤となる人事制度の構築は、戦略実行において極めて重要な要素です。適切な人材配置と育成により、組織全体のパフォーマンス向上を実現します。

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人事制度設計の重要ポイント

評価基準の明確化

どんなことで評価したいのか？

賃金制度の設計

どんな賃金制度が望ましいのか？

幹部人材の特定

どんな人材を幹部にするのか？

後継者育成

幹部人材候補はいるのか？

教育体制構築

教育体制は？マニュアルは？

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組織開発のフレームワーク

組織構造の最適化

戦略実行に最適な組織体制を構築し、責任と権限を明確にします。階層構造と横連携のバランスを取りながら、効率的な意思決定プロセスを実現します。

パフォーマンス管理

目標設定から評価、フィードバックまでの一連のプロセスを体系化し、個人と組織の成長を促進します。データに基づく客観的な評価システムを構築します。

人材開発

将来のリーダー候補を特定し、体系的な育成プログラムを実施します。スキル開発とキャリアパスの整備により、組織の持続的成長を支える人材を育成します。

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組織運営において、システムとプロセスの最適化は不可欠です。効率性の向上と品質の安定化を図り、持続的な成長を支える基盤を構築します。デジタル化の推進により、データドリブンな経営を実現することが重要です。

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戦略的計画の実行段階では、具体的な施策とKPIの設定が重要です。定期的なモニタリングと改善サイクルを構築し、目標達成に向けた確実な前進を図ります。

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戦略実行の成功要因

明確な戦略

具体的で実行可能な戦略を策定

組織の連携

全社一丸となった取り組み体制

継続的改善

定期的な評価と戦略の見直し

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３年後のビジョンを明確にする

これまでの分析と現状把握を基に、３年後の具体的なビジョンを描きます。理想と現実のバランスを取りながら、実現可能性の高い目標設定を行います。

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３年後のビジョン設計

対象顧客の明確化

３年後、あなたの会社が対象とする顧客は誰だろうか

販売経路の戦略

３年後、あなたの会社はどのような販売経路を使うのだろうか

競争相手の想定

３年後、あなたの会社の競争相手は誰だろうか

競争優位の源泉

３年後、あなたの会社の競争優位の源は何だろうか

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事業戦略の核心要素

利益の源泉

３年後、あなたの会社の利益はどこからくるだろうか

独自性の能力

３年後、あなたの会社の独自性はどのような能力からくるだろうか

事業領域の拡張

３年後、あなたの会社はどのような商品・ジャンルに参入するだろうか

参照）コア・コンピタンス経営

これらの問いに答えることで、３年後の事業戦略の骨格が明確になります。現状分析と将来ビジョンを結びつけ、実現可能な戦略的アプローチを策定しましょう。

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戦略の

具体化

ビジョンを実行可能なプランに変換する

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現在と３年後の比較分析

比較する

これまで

3年後

顧客

商品

価格

販路

販促

現状と３年後のビジョンを項目別に比較することで、具体的な変革のポイントが明確になります。各項目でのギャップを埋めるための戦略的施策を検討しましょう。

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３年後の数値目標

￥___

売上目標

※　　年　　月決算

___%

リピート率

顧客満足度の向上

___%

市場シェア

競合優位性の確立

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目標達成のための要素分析

目標の数値を実現するために必要な具体的要素を洗い出し、それぞれの達成可能性と相互関係を分析します。定量的な指標と定性的な要素のバランスを取りながら、実現可能性の高い計画を策定することが重要です。

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何ができれば、目標の数字は実現すると思いますか？

数値に落とし込んでみましょう！

経営指標

粗利、経常利益、利益率

人事指標

採用人数、採用費用、定着率

営業指標

商談数、成約数、成約率

製造指標

原価率、不良品発生率

マーケティング指標

PV数、クリック率、直帰率

サービス業指標

客室数、客室単価、稼働率

業種や事業形態に応じて重要な指標を特定し、それぞれの目標値と現状とのギャップを明確にすることで、具体的な改善施策を策定できます。

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アクションプランを細分化する（長期）

期間

目標

客数

具体的な取り組み

3年後

2年後

1年後

1年後の目標

基盤作りと初期成果の実現

2年後の目標

成長軌道への移行と拡大

3年後の目標

ビジョンの実現と次段階への準備

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アクションプランを細分化する（短期）

期間

目標

客数

具体的な取り組み

6ヶ月後

3ヶ月後

1ヶ月後

immediate actions and quick wins

3ヶ月後

Foundation building and system setup

6ヶ月後

Initial results and course corrections

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決意表明

３年後のビジョンを明確にし、具体的なアクションプランを策定することができました。

これまでの分析と計画立案を通じて得られた洞察を活かし、組織一丸となって目標実現に向けて取り組んでまいります。

継続的な改善と柔軟な戦略見直しを行いながら、持続的な成長を実現してまいります。

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実行への第一歩

まず何からはじめるかを決めることが大切です。

優先順位の設定

多くの施策の中から、最も効果的で実現可能性の高いものを選択し、集中的に取り組みます。

責任者の明確化

各施策について責任者を明確にし、実行に必要なリソースと権限を与えます。

進捗管理システム

定期的な進捗確認と課題解決のためのシステムを構築し、確実な実行を担保します。

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継続的な

サポート体制

戦略の実行は最も困難なフェーズです。定期的な振り返りと軌道修正により、確実な目標達成を支援します。

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実行支援サービス

「アクションプランを立て、後は実行するだけ！」ここまで進めてきました。しかし、ここからが一番難しいと思いませんか？

習慣化させることは本当に大変です。

定期的に伴走者として、進捗確認や壁打ち相手として、サポートさせて頂きます。

（参考）3年後ナビゲートコーチング

月1回1.5時間（５万円～）

ご訪問を伴う場合は別途交通費をご請求させて頂きます

複数の経営者とのグループセッションのパターンなどもございます

対面・オンラインなどによっても価格がかわることがあります

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３年後ナビゲーター®

未来志向の経営者の皆様との対話を通じて、より良い未来を創造していきます。３年後の明確なビジョンと具体的なアクションプランにより、持続的な成長を実現しましょう。

定価：2,200円

お疲れ様でした。皆様の事業の発展と３年後のビジョン実現を心よりお祈りしております。