ＭＥＣＥ
MECEは”Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive”の略で、「ミーシー」と読みます。日本語としては「モレなく、ダブりなく」といった意味を持ちます。
分析対象
要素
要素
ピラミッド構造
一番上に自身の主張を記し、その下に主張の裏付けとなる根拠を3～4個並べて、更にそれを下支えする根拠を下段に3～4個挙げます。
主題（メインメッセージ）
根拠
根拠
シックスハット法
シックスハット法は、思考を6つのパターンに切替えながら、ステップごとに決められた視点から強制的にアイディアを発想していく方法。
青
積極的
楽観的
中立的
客観的
消極的
否定的
俯瞰的
管理的
創造的
革新的
感情的
主観的
白
黒
赤
黄
緑
名前を記入
名前を記入
名前を記入
名前を記入
名前を記入
名前を記入
リフレーミング
リフレーミングとは、物事を見る枠組み（フレーム）を変えて、違う視点で捉え、ポジティブに解釈できる状態になることです
フレーム（通常） | リフレーミング （見方を変えると？） |
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ＰＲＥＰ法
相手に伝わりやすくするフレームワーク。結論、根拠、事例、まとめの順に書き込んでみましょう。
Point 結論 （主張・要点） | |
Reason 根拠 （解釈・考え） | |
Example 事例 （事実） | |
Point まとめ （結論の再構成） | |
テーマ【 】
帰納法・演繹法
帰納法と演繹法のどちらの論理展開をするかも含め検討材料となります。
帰納法
事象１
事象２
事象３
事象４
演繹法
共通点
主張・結論
一般的な傾向
事象
主張・結論
ブレイン・ライティング【6人で実施】
シートをプリントアウトして６人に配布。最上段にそれぞれテーマに即した３つのアイデアを記入。５分経ったら次の人に渡して下段にアイデアを書き込む。いわゆるブレインストーミングの手法。
| A | B | C |
１ | | | |
２ | | | |
３ | | | |
４ | | | |
５ | | | |
６ | | | |
テーマ【 】
ＫＪ法
ブレインストーミングなどで得た情報をカードに書き、同じ系統のカードをグループ化して、系統ごとに分類されたデータを整理、分析し、図解などを用いて論文などにまとめていく方法のこと。
アイデア
小グループ
の見出し
中グループ
の見出し
大グループ
の見出し
アイデア
アイデア
アイデア
小グループ
の見出し
中グループ
の見出し
大グループ
の見出し
アイデア
アイデア
アイデア
小グループ
の見出し
中グループ
の見出し
大グループ
の見出し
アイデア
アイデア
ＳＣＡＭＰＥＲ
SCAMPER（スキャンパー）とは、オズボーンのチェックリストというアイデア発想手法を改良して提唱されたフレームワークで、7つの問いを使ってアイデアや発想を拡げる手法です。
Substitute 代用 | ●何か代用できないか？ ●他にアプローチはないか？ ●他の素材は何かないか？ | |
Combine 結合 | ●他のものと合体してみたらどうか？ ●混ぜてみたらどうか？ ●目的・ユニットを組み合わせたらどうか？ | |
Adapt 応用 | ●何かで応用できないか？ ●ほかにこれと似たものはないか？ ●何か他のアイデアを示唆していないか？ | |
Modify / Magnify 修正／拡大 | ●何か付け足すことができないか？ ●色やデザインを変えられないか？ ●大きさ・重さ・暑さ・長さを変えたらどうか？ | |
Put other uses 転用 | ●そのままで何か他の使い道はないか？ ●改善・改良して使い道はあるか？ ●他のマーケットでそのまま使えないか？ | |
Eliminate / minify 削除／削減 | ●省略できないか？ ●何か減らせないか？ ●より小さく・軽く・低く・短くできないか？ | |
Reverse / Rearrange 逆転／再編集 | ●上下・左右を逆にしたらどうか？ ●前後を逆にしたらどうか？ ●役割を反対にするとどうなるか？ | |
テーマ【 】
マンダラート
曼荼羅模様のようなマス目を作り、そのマス目一つ一つにアイデアを書き込むことで、アイデアの整理や拡大などを図り、思考を深めるものです。
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プロコン表
アイデア等のプラス面（プロ欄、Pros）とマイナス面（コン欄、Cons）に書き出し、それぞれ「◎○△」や「1〜5」で評価します。
評価 | プロ（賛成） | コン（反対） | 評価 |
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ペイオフ ・マトリクス
「効果」と「実現性」の2つの軸で区切られた図（マトリクス）を使い、効率的にアイデアの取捨選択をするための分析フレームワークです。 効果とは、そのアイデアを実行することで得られるリターンのこと。
効果
高
低
低
高
効果：高
実現性：低
効果：高
実現性：高
効果：低
実現性：低
効果：低
実現性：高
実現性
意思決定マトリクス
課題やアイデアなど、複数の選択肢を評価・選定する際に活用する手法の1つ。
評価基準 | １ | ２ | ３ | ４ | ５ | ６ | |
ウェイト （重み） | × | × | × | × | × | × | 合計 |
アイデア１ | | | | | | | |
アイデア２ | | | | | | | |
アイデア３ | | | | | | | |
アイデア４ | | | | | | | |
アイデア５ | | | | | | | |
ロジックツリー
樹木が幹から枝分かれしていくように、ある物事や問題を要素ごとに分解して考えていくフレームワークの1種です。
大項目
中項目
小項目
プロセスマップ
プロセスの開始から終了までに実行されるすべての業務、すなわち特定のインプットを所期のアウトプットに変換するアクティビティの流れを示す整理法。
店舗で発注
顧客
店舗
本社
営業部
工場
完成品の受け取り
発注書を作成
営業部にMail
最終点検＆引き渡し
完成品
の納品
完成品
の発送
生産
生産
依頼書を作成
営業部にMail
在庫有無確認
ギャップ分析
あるべき姿（自社や自分の目標）と現在の姿を書き出し、その間にあるギャップ（問題）を明らかにしたら、具体的な施策を考えます。
あるべき姿 | 現在の姿 | ギャップ（問題） | 具体的な アクション |
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| | | |
イシューツリー
イシューとは問題のこと。正しい問題を把握することが大切です。正しい問いを導き出す思考法がイシューツリーです。
○○を解決することは
可能か（イシュー）
◯◯をすることは可能か？
１は可能か？
◯◯をする為に◆◆をすることは可能か？
◯◯をする為に△△をすることは可能か？
２は可能か
１-１は可能か？
１-２は可能か？
１-３は可能か？
２-３は可能か？
２-２は可能か？
２-１は可能か？
YES or NO なぜなら……
YES or NO なぜなら……
YES or NO なぜなら……
YES or NO なぜなら……
YES or NO なぜなら……
YES or NO なぜなら……
ＡＢＣ理論
出来事【Activating events】を、どのように受け取るか（思考・信念・考え方）【Belief】によって結論（感情・行動）【Consequences】が決まる。この考え方をABC理論といいます。
Activating event 出来事 |
|
Irrational belief 非合理的な信念 |
|
ネガティブな結果 |
|
ポジティブな結果 |
|
Rational belief 合理的な信念 |
|
Belief 信念 |
Consequence 結果 |
Dispute 反論
空・雨・傘
空雨傘は、論理的なストーリーを組み立てるためのモデルです。ビジネスにおいて、自分の企画を通したり、行動の意図を説明したりする際は、論理的で納得感のあるストーリーが求められます。空雨傘のモデルを意識することで、「事実」「解釈」「行動」を分けて説明できます。
空 （事実） 現状は どうなっているか | 雨 （解釈） その状況は 何を意味するのか | 傘 （行動） その解釈から 何をするのか |
| | |
重要度／緊急度マトリクス
重要度と緊急度のマトリクスは、主に仕事の効率を上げるために用いられます。
緊急度：高
重要度：高
緊急度：低
重要度：高
緊急度：高
重要度：低
緊急度：低
重要度：低
高
低
低
高
緊急度
重要度
仮説思考
仮説思考とは、限られた情報から最も可能性の高い結論を「仮の結論=仮説」として設定し、その仮説に基づいて仮説の実行、検証、修正を行っていく思考法です。
課題（問い）
仮説
ＰＥＳＴ分析
PEST分析とは、主に経営戦略や海外戦略等の策定、マーケティングを行う際に使用し、自社を取り巻くマクロ環境（外部環境）が、現在または将来にどのような影響を与えるか、把握・予測するためのもの手法です。
| | 変化 | 機会 | 脅威 | 課題仮説 |
Politics 政治 市場のルールを 変化させるもの | ●法律・法改正（規制・緩和） ●税制、減税・増税 ●政治動向、政権交代 ●消費者保護 ●裁判制度 ●政治団体、デモ など | | | | |
Economy 経済 価値連鎖に影響を与えるもの | ●景気動向 ●物価 ●消費動向 ●経済成長率 ●為替、株価、金利、原油価格 など | | | | |
Society 社会 需給構造に変化を与えるもの | ●人口動態・密度・構成 ●世帯 ●老齢人口、少子化 ●エネルギーコスト ●流行、世論 ●公害、天然資源 ●ライフスタイル など | | | | |
Technology 技術 競争ステージに 影響を与えるもの | ●インフラ ●イノベーション●IT活用 ●新技術、技術開発 ●特許 など | | | | |
５フォース分析
ファイブフォース（5フォース）分析とは、競合各社や業界全体の状況と収益構造を明らかにし、その中で自社の利益の上げやすさを分析するフレームワークです。
業界内の
競争
売り手の
交渉力
書い手の
交渉力
新規参入の
脅威
代替品の
脅威
c
c
脅威は……
大 or 中 or 小
理由は……
交渉力は……
大 or 中 or 小
理由は……
脅威は……
大 or 中 or 小
理由は……
交渉力は……
大 or 中 or 小
理由は……
競争は……
大 or 中 or 小
理由は……
３Ｃ分析
3C分析とは、マーケティング環境分析のフレームワークです。
| 問いの例 | 分析 |
Customer 市場はどうか？ | 市場の規模と成長性はどうか？ | |
何が購買の決め手となっているのか？ | ||
市場で勝つのに必要な要素は何か？ | ||
顧客のニーズはどこにあるのか？ | ||
技術動向や規制はどう変わるか？ | ||
Competitor 競合はどうか？ | 競合はどこなのか？ | |
競合のシェアはどうなっているのか？ | ||
競合は業界をどう見ているのか？ | ||
各社の強み・弱みは何か？ | ||
新規参入の可能性はあるか？ | ||
Company 自社はどうか？ | 何を目指して事業をやっているのか？ | |
財務状況やコスト構造はどうか？ | ||
本社の統制はうまく機能しているか？ | ||
研究開発や生産に問題はないか？ | ||
自社の強み・弱みは何か？ |
ＳＴＰ分析
STP分析とは、セグメンテーション（市場細分化）、ターゲティング（狙う市場の決定）、ポジショニング（自社の立ち位置の明確化）の3つの英単語の頭文字をとって名付けられた分析法。
Segmentation 市場の細分化 | |
Targeting 標的市場の選定 | |
Positioning 立ち位置の決定 | |
マーケティング・ミックス
マーケティングミックスとは、マーケティング戦略全体のなかの「実行戦略」のことです。
企業側の視点（4P） | 顧客側の視点（4C） | 顧客側の視点に立った問い |
Product 製品 | Customer Value 顧客価値 | |
Price 価格 | Customer Cost 顧客負担の費用 | |
Place 流通 | Convenience 顧客の利便性 | |
Promotion プロモーション | Communication 顧客との コミュニケーション | |
ペルソナ分析
ペルソナ分析とは、商品やサービスを購入するであろう「理想のユーザー像」を設定するフレームワークです。
名 前 | |
性 別 | |
年 齢 | |
家族構成 | |
居住地 | |
業 種 | |
役 職 | |
収 入 | |
貯 蓄 | |
学 歴 | |
趣 味 | |
使用しているSNS | |
休日の過ごし方 | |
よく見るメディア | |
検索に用いるワード | |
生活パターン | |
挑戦していること | |
悩んでいること | |
ＰＬＣ（プロダクト・ライフ・サイクル）
製品の売上と利益の変遷を4つの段階で説明するモデル。 導入期、成長期、成熟期、衰退期それぞれの市場環境と基本戦略を提示する理論である。
大
売上と利益
小
時間
0
１導入期
２成長期
３成熟期
４衰退期
売上
利益
市場成長率→高い
競合企業→ほとんどなし
市場成長率→高い
競合企業→増加
市場成長率→低い
競合企業→多い
市場成長率→低い
競合企業→減少
ＡＩＤＭＡ
AIDMAとは、消費者の購買決定プロセスを説明するモデルの1つ。
行動心理 | 購買プロセス | 対応策 |
Attention 注意 | 認知 | |
Interest 興味 | 理解 | |
Desire 欲求 | 好意／ 行動意向 | |
Memory 記憶 | 評価 | |
Action 購買行動 | 意思決定 | |
カスタマー・ジャーニー
カスタマージャーニーとは、ペルソナの動き（行動・思考・感情）を時系列で見える化したもので、直訳すると「顧客の旅」になります。
ステージ | 認知 | 情報収集 | 比較・検討 | 購買 | 共有・継続的取引 |
チャネル | | | | | |
行動 | | | | | |
思考・感情 | | | | | |
施策 | | | | | |
コア・コンピタンス分析
コアコンピタンス分析の目的とは、自社にしか持っていない特有の価値を分析し、それをもとに事業展開をしていくことです。
強み | コア・コンピタンス | ウェイト（重み） | 自社 | A社 | B社 | C社 | ||||
評価 | 得点 | 評価 | 得点 | 評価 | 得点 | 評価 | 得点 | |||
| | × | | | | | | | | |
| × | | | | | | | | | |
| × | | | | | | | | | |
| | × | | | | | | | | |
| × | | | | | | | | | |
| × | | | | | | | | | |
| | × | | | | | | | | |
| × | | | | | | | | | |
| × | | | | | | | | | |
| | × | | | | | | | | |
| × | | | | | | | | | |
| × | | | | | | | | | |
総合得点 | | | | | | | | | ||
ブランド・エクイティ
ブランド・エクイティとは、ブランドの持つ資産の集合体を表します。ブランド・エクイティ・ピラミッドの４つの段階に応じた、自社のブランド戦略を考えてみましょう。
| 第１段階 | 第２段階 | 第３段階 | 第４段階 |
理性的 | セイリエンス （顕現性） ブランドに対する 深くて広い知識 | パフォーマンス （特徴） 顧客の機能的ニーズに関わる 製品がもともと持っている特性 | ジャッジメント （判断） 顧客の 製品評価 | レゾナンス （共鳴） 顧客とブランドの 心理的な絆の強さと深さ |
感性的 | イメージ （表象） 抽象的なイメージで顧客の 心理的ニーズを満たしているか | フィーリング （感覚） 顧客の感情的 反応・評価 | ||
自社の戦略 | | | | |
７Ｓ分析
7S分析とは、戦略（Strategy）、組織構造（Structure）、社内の仕組み（Systems）、人材（Staff）、能力（Skills）、経営スタイル（Style）、価値観（Shared Value）という7 つの要素を分析することにより企業診断をおこなう手法です。
| 7S | 現状 | 改善案 |
ハード | Structure 組織構造 | | |
Strategy 戦略 | | | |
System 社内のシステム | | | |
ソフト | Staff 人材 | | |
Skill 組織に備わる強み | | | |
Style 組織文化 | | | |
Shared value 共通の価値観 | | |
マズローの欲求５段階説
人間の欲求は５段階にむとする仮説が、「マズロー の欲求５段階説」。この説に沿って、段階に応じた打ち手を考えてみましょう。
| 第１段階 | 第２段階 | 第３段階 | 第４段階 | 第５段階 |
要求の 段階 | 生理的 欲求 | 安全 安定の欲求 | 社会的 欲求 | 承認の 欲求 | 自己実現の 欲求 |
欲求を満たすものの例 | 生活するための 必要最低限のお金 ・時間 | 安全な職場、 身分の保障 | 信頼できる上司、 信頼できる同僚 | 肩書き、 同僚からの賞賛、 業績による昇給 | 挑戦的・創造的な 仕事 |
打ち手 | | | | | |
|
カッツ・モデル
『役職に応じて必要とされる能力』の割合を考えるフレームワークです。
トップ・マネジメント （経営者層） | |
ミドル・マネジメント （管理職層） | |
ローワー・マネジメント （新任管理職層） | |
コンセプチュアル
・スキル
（概念化能力）
ヒューマン
・スキル
（対人関係能力）
テクニカル
・スキル
（業務遂行能力）
ＰＭ理論
PM理論とは、リーダーシップは「P機能（Performance function：目標達成機能）」と「M機能（Maintenance function：集団維持機能）」の2つの能力要素で構成されているという理論。
Ｐ 目標達成行動
高
低
低
高
Ｐm
ＰＭ
ｐm
ｐM
Ｍ 集団維持行動
５Ｗ１Ｈ（または6W2H）
目標や課題、相手に伝えたいことを書き出します。Whom（誰に？）とHow much（いくら？）を加えた6W2Hを活用してもいいでしょう。
When いつ？ | |
Where どこで？ | |
Who 誰が？ | |
What 何を？ | |
Why なぜ？ | |
（Whom） （誰に？） | |
How どうやって？ | |
（How much） （いくら？） | |
ＫＰＩツリー
KPIツリーとは、組織やチームにおける最終目標（KGI）と、KGIを達成するまでの中間目標（KPI）の関係性を樹形図（＝ロジックツリー）で可視化したのものを指します。
KGI
重要目標達成指標
KPI
重要業績評価指標
ＰＤＣＡ
目標を達成するための計画を策定し、実施、評価（点検）、改善（処置）というサイクルを繰り返します。
Plan
計画
Check
評価
Do
実行
Action
改善
計画
●
●
実行
●
●
改善
●
●
評価
●
●
ＳＷＯＴ分析
SWOT分析とは（スウォット分析）、「強み（Strength）、弱み（Weakness）、機会（Opportunity）、脅威（Threat）」の頭文字から命名されたフレームワークです。
| ポジティブ | ネガティブ |
内部環境 | Strength 自社の強み | Weakness 自社の弱み |
外部環境 | Opportunity 機会 | Threat 脅威 |
SWOT
| 自社の強み | 自社の弱み |
機会 | 強み×機会 | 弱み×機会 |
脅威 | 強み×脅威 | 弱み×脅威 |
クロスSWOT
バリューチェーン分析
「バリューチェーン分析」とは、この「バリューチェーン」を各活動ごとに切り分けて分析するためのフレームワークです。
バリューチェーン | Value 価値 顧客にとってどれだけの価値があるか？ | Rarity 希少性 競合企業が手に入れにくいものか？ | Inimitability 模倣困難性 競合企業に真似されにくいものか？ | Organization 組織 資源を有効活用できる組織が整備されているか？ | 方針 |
［例］開発 | ○ | △ | × | ○ | 競争力の源泉となっており、引き続き研究開発費を投じて他社に差をつける |
| | | | | |
| | | | | |
| | | | | |
| | | | | |
アンゾフの成長マトリクス
アンゾフの成長マトリクスは、縦軸を「市場」、横軸を「製品」に設定し、それぞれを既存のものと新規のものに分けた、「2×2」のマトリクスです。
| | 製品（事業・技術・サービス） | |
| | 既存 | 新規 |
市場 ・ 顧客 | 新規 | 新市場開拓 | 多角化 |
既存 | 市場浸透 | 新製品開発 | |
パレートの法則
売上の８割を生み出す顧客・商品・サービスなどを見つけましょう。表計算ソフトのパレート図を用いるとわかりやすくなります。
顧客名 | 売上 （千円） | 割合 | 割合 （積み上げ） | 重要度 | 対応策 |
［例１］A社 | 300,000 | 20.0% | 20.0% | A | |
［例２］B社 | 225,000 | 15.0% | 35.0% | A | |
| | % | % | | |
| | % | % | | |
| | % | % | | |
| | % | % | | |
| | % | % | | |
| | % | % | | |
| | % | % | | |
| | % | % | | |
合計 | 1,500,000 | | 100% | | |
ＰＰＭ（プロダクト・ポートフォリオ・マネジメント）
企業の展開する複数の製品・事業の組み合わせと位置づけを分析し、全社レベルで最適な経営資源配分を判断する経営手法。
市場の成長率
高
低
低
高
花形
資金流入：多
資金流出：多
問題児
資金流入：少
資金流出：多
金の生る木
資金流入：多
資金流出：少
負け犬
資金流入：少
資金流出：少
相対的な市場シェア
ポジショニング・マップ
ポジショニングマップとは、競合との差別化を図り、競争優位性のある独自ポジションを導き出す際に使用される手法です。
デザイン性
低価格
機能性
高価格
ポーターの三つの基本戦略
・コスト・リーダーシップ戦略・差別化戦略・集中戦略
企業は上記の基本戦略の中から自社に合うものを1つ選び、単独で実行していくのが基本です。
戦略ターゲットの幅
競争優位のタイプ
広い
（業界全体）
狭い
（特定の分野）
他社よりも
低いコスト
コスト・
リーダーシップ戦略
差別化戦略
集中戦略
（コスト集中）
集中戦略
（差別化集中）
顧客が認める
特異性