תיאוריה על אבחון

https://www.youtube.com/watch?v=j751Jzei2V4

מהו אבחון ארגוני?

חקירה ובחינה המבוססת על מושגים, מודלים ושיטות ממדעי ההתנהגות כדי לבחון את המצב העכשווי של ארגון ולעזור לנועץ למצוא דרכים לפתור בעיות או לקדם אפקטיביות ארגונית

​

​

​

:תפקידים ומטרות של אבחון

• יצירת מודעות בקרב חברי הארגון למצבו
• איסוף מידע לניתוח
• שימוש במידע להערכת מצב של מומחה ביחס לעיצוב תהליכים והתנהגויות
• שינוי עמדות והתנהגויות
• הערכה ובקרה של אפקטיביות של תוכנית או פרויקט
• הערכה של התערבות
• תרומה לידע על התנהגות ארגונים

מתי נכון לבצע אבחון בארגון?

• תמיד (כחלק מתהליך פיתוח ארגוני)?
• כשיש מרחב זמן
• כשיש "מרחב פתוח" להתלבטות
• כשדרכי התמודדות עם מצב לא ברורות או לא מוסכמות
• כשרוצים שינוי

המבנה העקרוני של תהליך האבחון [1]

סימפטומים

תיאוריה ארגונית

השערה

נתונים לאימות

בדיקה

מבנה תוכנית ה – MA

​

​

מבואות

​

שיטות מחקר

בעיה לטיפול \

סוגיה לשינוי

המבנה העקרוני של תהליך האבחון [2]

• איסוף מידע ליצירת הבנה כוללת על התנהגות הארגון תוך מיקוד בסימפטומים ובאתגרים המרכזיים
• שימוש במסגרות תיאורטיות ומודלים לארגון הממצאים הקשורים למצב הארגון
• פיתוח מודל מתאר את השרשרות הסיבתיות לתופעות הארגוניות שבמרכז האבחון
• הספור הארגוני: משוב ודיאלוג על המודל כולל הממצאים המתקפים אותו.
• גיבוש של תכנית לשינוי
• Based on Harrison & Shirom (1999), Ch. 1

תהליך הגדרת בעיה

Mess

עמימות

דילמה

בעיה

תהליך הגדרת בעיה

Mess

עמימות

דילמה

בעיה

תהליך סיווגי של סימפטומים

תהליך סינון והבהרה

תהליך הגדרה ותיעדוף

פער בין רצוי למצוי שרוצים לטפל בו

Sense Making�Weick

תהליך של יצירת משמעות המאפשר פעולה אפקטיבית במסגרת ארגונית: "מהו הסיפור?"

נוצר כאשר:

• שטף של התרחשויות מקבל פירוש מילולי
• ההתארגנות המילולית מתאפשרת בכתב ובתקשורת
• קריאה, כתיבה, שיחה ועריכה הן פעולות קריטיות

​

הבעיה כסימפטום

Delay [of 6 months]

in product launching

Testing: at end

of R & D process

No cross-unit

collaboration

Fragmental R & D

(no-concurrent) approach

Root Causes

Operational

Causes

Late solutions

of quality problems

Long integration

processes

Direct Causes

Symptoms

Myth

מפתח לארגון סימפטומים�[דוגמאות]

מודלים סיווגיים:

• 8GD
• 6S
• SWOT

​

מודלים תהליכיים:

• המערכת הפתוחה
• המודל הטכנולוגי
• המודל ההיסטורי

מודלים תהליכיים

מאפשרים

שרשרות סיבתיות

גורמי על לסיבתיות

גורמי

השפעה

חיצוניים

גורמים

פנימיים

מעצבים

תהליכים

תפעוליים

תוצאות

התנהגויות

אנושיות

שרשרת הסיבתיות הארגונית

התרבות

הארגונית

המנהיגות

הסביבה

אסטרטגיה

תוצאות אנושיות

מבנה ארגוני

ניהול התפעול

תפוקות

ארגוניות

סיבות שורש

סיבות תפעוליות

סיבות אנושיות

סימפטומים ארגוניים

שרשרות סיבתיות ע"פ BEER

תרבות ארגונית

קואליציה דומיננטית

אנשים

מבנה

התנהגויות

&

תהליכים

תוצאים

אנושיים

תוצרים

כלכליים

&

איכות

חיים

&

איכות

סביבה

מ

ק

ו

ר

ו

ת

סביבה

סביבה

תהליך האבחון

איך נגיע מפה לשם?

הווה איפה אנחנו היום?

למה אנחנו פה?

פערים

עתיד מה רצוי?

איך אפשר?

מבנה גנרי של תהליך אבחון

• התקשרות עם נועץ
• גישוש (scanning): מפת סימפטומים
• כתיבת הצעה ייעוצית
• החלטה על תהליך האבחון ותכנונו:
• הגדרת נועץ ראשי וחוזה פסיכולוגי
• שיטות וכלים לאיסוף נתונים
• פרסום ומעורבים
• אבחון: איסוף מידע
• אבחון: עיבוד הממצאים
• אבחון: ניסוח דו"ח לנועץ
• משוב שהוא דיאלוג: הסיפור הארגוני
• תכנית שינוי: החלטה על שינויים ויצירת אנרגיות לשינוי

איסוף המידע

בנית המפה הדיאגנוסטית

• ארגון שיטתי של המידע
• סיווג הבעיות + הסיבות
• מטאפורה מארגנת

התאמת המודל, התיאוריה הרלוונטית

לנתוני השטח

הכנה למשוב:

"המאזן הארגוני"

ACTION

ניתוח

תכנון

השינוי הנחוץ:

ההתערבות ההולמת

​

זיהוי הפוטנציאל להצלחת השינוי

מצוי

הווה

רצוי

עתיד

תהליך השינוי

המבנה הרגשי של הסיפור הארגוני

הפחד

​

​

​

​

התקווה

כדי שיהיה שינוי

המחיר של הפחד צריך להיות יותר גדול מהמחיר של התקווה

המשתתפים באבחון

איסוף הנתונים

• קבוצת היעוץ לבדה
• משותף ליועץ ולנועצים

ניתוח ופרשנות

• היועץ מוביל
• תהליך צוותי

שינוי

• המלצות לשינוי ע"י היועץ?
• החלטת הנועץ

מפתח לארגון סימפטומים�[דוגמאות]

מודלים סיווגיים:

• 8GD
• 6S
• SWOT

מודלים תהליכיים

• המערכת הפתוחה
• המודל ההיסטורי

מודלים אנתרופולוגיים

• ארגון אסוציאטיבי צומח מהחומר

סוגיות גנריות באבחון

• הבנה מערכתית של הארגון
• גורמי תוצאה,
• גורמים מעצבים,
• התנהגויות נגזרות
• יחסים עם הסביבה
• הבנה טכנולוגית של הארגון
• תהליך ההמרה של מקורות (חומרי גלם) לתוצרים (מוצרים; תהליך השירות)
• הכרת ההיסטוריה של הארגון
• באיזה שלב התפתחותי הוא נימצא? מה נידרש כדי לעבור לשלב הבא?

סוגיות גנריות באבחון [2]

• אסטרטגיה
• אפקטיביות המפגש עם הסביבה
• יעילות התהליכים הפנימיים
• מצב פיננסי
• מבנה ארגוני
• התאמה: מבנה \ אסטרטגיה \ אנשים
• סוגים של מבנים ארגוניים (מינצברג): גורמי תמך, גורמי טכנו-סטרוקטורה, שדרת הניהול
• משאבי אנוש
• תפקוד גוף משאבי האנוש (אסטרטגי \ טקטי)
• אפקטיביות תהליכי משאבי האנוש בארגון

סוגיות גנריות באבחון [3]

• מנהיגות
• אפקטיביות המנהיגות
• באיזו מידה מתאפשרת מנהיגות פנימית בארגון
• תרבות ארגונית
• אפקטיביות
• אבחון אנתרופולוגי \ אבחון סיווגי

​

יתרונות האבחון הארגוני

• מאפשר לצאת מדרכי עבודה הקיימות כאשר אלו כבר לא עובדות.
• עוזר להימנע מלבחור התערבויות ייעוציות בגלל היותן אופנתיות.
• עוזר להימנע מבחירה בפתרון שהוא הכי זמין, מהיר.
• דרך האבחון לומדים לא רק מה לעשות אלא איך לעשות זאת בארגון.
• דרך השוואה בין מצב קיים (אבחון) למצב רצוי נוצרת אנרגיה ארגונית, שדרושה כדי לגרום לשינוי.

​

הסכנות הנובעות מדילוג על אבחון ארגוני

• חיקוי של ארגונים אחרים- מה שעבד שם לא בהכרח יעבוד פה.
• התאבנות, המשך עבודה בדרכים שכבר לא מועילות ואף מזיקות.
• הימנעות משינויים.
• ארגון שאינו מתקדם בעצם הולך אחורה.
• הוצאת כספים, על שיטות שלא עובדות, תוך איבוד זמן יקר.

​

​

​

​

• בלבול בין המצב הרצוי למצב המצוי – משל הדגים.
• בלבול בין המטרות (התוצאות) והאמצעים (התהליכים(.
• “ מרב עצים לא רואים את היער" לא תמציתי וממוקד.
• ההמלצות לא נגזרות מהאבחון.
• אמץ את גישת הפרנואיד הבריא – "כבדהו וחשדהו".
• אי זיהוי בעיות השורש.
• אי שימוש בתיאוריה, או ריבוי בתיאוריות ללא הבחנות.

טעויות נפוצות באבחון ארגוני

​

מסרים מסכמים

• אבחון לשם שינוי – לא לשם תמונה
• אבחון מחפש מנופים לשינוי לא רק בעיות לפתרון
• ככל שהולכים אחורה בשרשרת הסיבתית כך פוטנציאל השינוי רחב יותר
• אבחון מבוסס פריזמה של מערכתיות
• אבחון נשען על ידע (תיאוריה; מודל)
• אבחון כדיאלוג עם הארגון (Action Research)
• היועץ-מאבחן הוא בן-אדם באותה מידה שהנועץ הוא בן-אדם... (צניעות)