Penerapan dan Evaluasi Strategi
Tahapan Manajemen Strategi
Hakikat Penerapan Strategi
Penerapan Strategi
Isu-Isu Manajemen
2. Kebijakan
3. Alokasi sumber daya
4. Manajemen Konflik
5. Kecocokan Struktur Organisasi dan Strategi ���
6. Restrukturisasi dan Reengineering
Struktur Organisasi (1)
Struktur Organisasi (2)
Struktur Organisasi (3)
Struktur Organisasi (4)
Pemasaran
• Ada beberapa contoh dari keputusan pemasaran yang membutuhkan kebijakan:
• Menggunakan dealer atau kombinasi saluran yang eksklusif dalam distribusi.
• Menggunakan iklan TV yang banyak, sedikit, atau tidak menggunakan sama sekali.
• Membatasi (tidak membatasi) kontribusi atas bisnis yang telah dilakukan dari satu konsumen.
• Menjadi pemimpin dalam penetapan harga atau menjadi pengikut.
• Menawarkan garansi yang lengkap atau terbatas.
• Memberikan penghargaan pada tenaga penjual berdasarkan gaji langsung, atau kombinasi
gaji/komisi.
• Melakukan iklan secara online atau tidak.
• Ada 2 variabel yaitu: segmentasi pasar dan penempatan (positioning) produk,
yang merupakan variabel yang penting dan sentral bagi penerapan strategi.
Keduanya menjadi kontribusi pemasaran paling penting pada manajemen
strategis.
Keuangan dan akuntansi
Mendapatkan modal dalam penerapan strategi
Penyusunan laporan keuangan
Anggaran keuangan
Mengevaluasi nilai dari suatu bisnis
Keputusan apakah perlu go public.
Isu-Isu Penilitian dan Pengembangan (1)
Personil penelitian dan pengembangan (litbang) pada umumnya akan diberi
perhargaan karena berhasil mengembangkan produk baru dan meningkatkan produk
lama sehingga penerapan strategi menjadi efektif. Beberapa kebijakan litbang yang
dapat meningkatkan pelaksanaan penerapan strategi adalah:
1. Menekankan peningkatan produk atau proses.
2. Menekankan pada riset dasar atau terapan.
3. Menjadi pemimpin atau pengikut dalam litbang.
4. Mengembangkan tipe proses robotik atau manual.
5. Mengalokasikan jumlah anggaran litbang yang tinggi, sedang, atau rendah.
6. Menjalankan litbang sendiri atau mengontrakkannya ke pihak luar.
7. Menggunakan peneliti dari universitas atau peneliti swasta.
Isu-Isu Penilitian dan Pengembangan (2)
Ada 3 pendekatan yang dilakukan dalam litbang, yaitu:
• Menjadi perusahaan pertama yang memasarkan suatu produk dengan
teknologi baru.
• Menjadi peniru yang inovatif dari sebuah produk yang sukses, sehingga
meminimalkan risiko dan biaya awal/permulaan.
• Menjadi produsen berbiaya rendah dengan cara memproduksi produk yang
serupa secara masal namun lebih murah dari produk yang baru ditawarkan
perusahaan lain.
Evaluasi Strategi
Hakikat Evaluasi Strategi
• Evaluasi strategi merupakan proses yang rumit, sensitive dan terdiri dari banyak
kegiatan terkait yang menghabiskan biaya sangat mahal dan terkadang
kontra produktif. Agar tujuan strategi yang ditetapkan dapat tercapai, maka
perusahaan harus melakukan evaluasi strategi terutama dengan semakin
kompleksnya masalah lingkungan (internal dan eksternal) dan sulitnya
memprediksi masa depan organisasi.
• Proses evaluasi terbagi menjadi dua; awal dan akhir. Di awal atau pretest
merupakan sebuah evaluasi yang diadakan untuk menguji konsep dan
eksekusi yang direncanakan. Sedangkan, di akhir atau post merupakan
evaluasi yang diadakan untuk melihat tercapainya tujuan yang dijadikan
sebagai masukan untuk analisis situasi berikutnya.
Kriteria evaluasi strategi
• Konsistensi; sebuah strategi harus memiliki tujuan dan kebijakan yang konsisten. Konflik
dalam perusahaan dan pertikaian antar departemen adalah gangguan manajerial
yang sering terjadi. Persoalan ini menjadi tanda bahwa strategi tidak konsisten.
• Kelayakan; sebuah strategi harus menggunakan sumber daya dengan efektif dan tidak
membebani dan membuat masalah baru yang tidak dapat diselesaikan. Maka harus
dilakukan pengamatan apakah sebuah organisasi di masa lalu telah mempunyai
kemampuan, kompetensi, ketrampilan dan talenta yang dibutuhkan untuk menjalankan
suatu strategi tertentu.
• Kesesuaian; terkait dengan kebutuhan untuk mengkaji kecenderungan (trend) termasuk
kecenderungan individual dalam mengevaluasi strategi. Sebuah strategi harus mewakili
respons adaptif terhadap lingkungan eksternal.
• Keunggulan; sebuah strategi harus dapat mendorong dalam penciptaan atau
mempertahankan keunggulan kompetitif dibidang tertentu yang dihasilkan dari sumber
daya, ketrampilan atau posisi.
Pengertian Evaluasi Strategi
• Menurut David (2013), evaluasi merupakan proses penilaian dan pengukuran akan
efektivitas strategi yang digunakan dalam upaya mencapai tujuan perusahaan. Data
yang diperoleh dari hasil pengukuran tersebut akan digunakan untuk analisis
berikutnya. Evaluasi strategi adalah tahapan akhir dalam tahapan manajemen
strategis. Para manajer perlu mengetahui kapan strategi tertentu tidak berfungsi
dengan baik. Oleh karena itu, mereka perlu mendapatkan informasi yang akurat.
Semua strategi dapat dimodifikasi karena faktor-faktor eksteral dan internal selalu
berubah. Tiga aktivitas mendasar untuk mengevaluasi strategi adalah (Zand, 1978):
• Meninjau faktor-faktor eksternal dan internal yang menjadi dasar strategi yang
sekarang.
• Mengukur prestasi.
• Mengambil tindakan korektif.
Fungsi Evaluasi
Ada tiga jenis fungsi pokok evaluasi (Tilles, 1963), yaitu:
1. Mengukur kemajuan.
• Evaluasi merupakan proses untuk mengukur dan menilai pelaksanaan atau pencapaian tujuan
yang telah dirumuskan. Apabila tujuan tersebut dicapai secara bertahap, maka kegiatan dapat
dimonitor dengan evaluasi yang berkesinambungan. Harus dilihat tahapan manakah yang sudah
dapat diselesaikan; yang berjalan dengan mulus; dan yang mengalami kendala dalam
pelaksanaannya.
2. Menunjang penyusunan rencana
• Dari kegiatan evaluasi ada dua jenis kemungkinan hasil yang akan diperoleh, yaitu; hasil evaluasi
ternyata menggembirakan karena tujuan yang telah ditentukan dapat dicapai atau hasil yang
tidak menggembirakan dengan ditemukannya penyimpangan, hambatan atau kendala.
3. Memperbaiki atau melakukan penyempurnaan kembali.
• Evaluasi yang dilaksanakan secara berkesinambungan akan membuka peluang bagi evaluator
untuk membuat perkiraan (estimation), apakah tujuan yang telah dirumuskan akan dapat dicapai
pada waktu yang telah ditentukan atau tidak. Apabila diperkirakan tujuan tidak akan dicapai,
maka evaluator akan berusaha untuk mencari solusinya.
Tahapan sebelum mengadakan evaluasi
• Mengembangkan konsep dan mengadakan penelitian awal.
• Mencari tanggapan dari khalayak untuk mengukur efektivitas
• Mengkaji ulang landasan strategi bisnis/perusahaan.
• Mengembangkan Matriks EFE dan EFI yang telah direvisi.
• Mengukur kinerja organisasi (membandingkan hasil yang diharapkan dengan
kenyataan)
• Mengambil tindakan korektif untuk memastikan bahwa kinerja sesuai dengan rencana.
Balanced Scorecard (BSC)
• Balance scorecard (BSC) diperkenalkan oleh Kaplan dan Norton (1992) yang dijadikan bukan
sekedar alat ukur tetapi menjadi bagian daripada strategi. Keunikan BSC terlihat dari dua dimensi,
yaitu keuangan dan non-keuangan, sehingga pengukuran operasional atau kinerja dapat dihasilkan
lebih lengkap dan komprehensif. Ruang lingkup setiap pengukuran terdiri dari visi dan strategi suatu
unit usaha. Visi dan strategi tersebut diterjemahkan ke dalam empat perspektif yang masing-masing
dinyatakan dalam bentuk tujuan yang ingin dicapai organisasi.
• BSC terkait dengan sistem manajemen strategis yang digunakan untuk mengelola strategi jangka
panjang. Banyak perusahaan yang mencari alat atau metode ukur operasional yang inovatif dan
multifungsi seperti BSC. Penggunaan BSC menghasilkan berbagai proses manajemen penting,
diantaranya:
• Menterjemahkan dan memperjelas visi dan strategi;
• Mengkomunikasikan berbagai tujuan dan ukuran strategis;
• Merencanakan dan menetapkan sasaran;
• Mempelajari dan mengkoordinir berbagai inisiatif strategis;
4 Perspektif Balanced ScoreCard (BSC) (1)
a. Perspektif Keuangan
Perspektif keuangan menetapkan tujuan kinerja keuangan jangka pendek dan jangka panjang yang
mengacu pada konsekuensi keuangan global dari ketiga perspektif lainnya. Perspektif ini memiliki
tiga tema strategis bagi pengembangan tujuan dan ukuran operasional yang spesifik.
Pertumbuhan Pendapatan
Penurunan Biaya
Penggunaan Aset
b. Perspektif Pelanggan
Perspektif pelanggan mengacu pada tujuan keuangan yang mendefinisikan dan memilih
pelanggan dan segmen pasar untuk digunakan perusahaan dalam bersaing.
Tujuan dan Ukuran Utama (Core Objective dan Measures)
Nilai Pelanggan (Customer Value)
4 Perspektif Balanced ScoreCard (BSC) (2)
c. Perspektif Proses
Proses adalah sarana menciptakan nilai pelanggan dan pemegang saham. Perspektif ini mencakup
identifikasi proses untuk mencapai tujuan pelanggan dan keuangan. Untuk memberikan kerangka
kerja yang diperlukan, perspektif ini harus mendefinisikan rantai nilai proses yang terdiri dari 3 proses,
yaitu: proses inovasi, proses operasi dan proses pasca penjualan.
Proses Inovasi: Tujuan dan Ukuran
Proses Operasional: Tujuan dan Ukuran
Proses Pelayanan Pasca Penjualan: Tujuan dan Ukuran
d. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Perspektif ini adalah sumber kemampuan pencapaian tujuan tiga perspektif lainnya yang mempunyai
tiga tujuan utama, yaitu: penigkatan kemampuan karyawan, peningkatan motivasi, pemberdayaan
dan penglibatan karyawan, dan peningkatan kemampuan sistem informasi.
Kemampuan Karyawan
Motivasi, Pemberdayaan dan Pelibatan Karyawan
Kemampuan Sistem Informasi
Keunggulan Balance Scorecard
Mulyadi (2009) menjelaskan tentang keunggulan pendekatan
Balanced Scorecard dalam perencanaan strategis sebagai berikut:
1. Komprehensif
2. Koheren
3. Seimbang
4. Terukur
Tahapan Manajemen Strategi