7

TRANSFORMACIÓN ORGANIZACIONAL

FOCOS

DE TENSIÓN

Comprobados en base a casos reales y hallazgos concluyentes en + de 20 proyectos de transformación.

Speaker

Bárbara Pineda

Learning Director

Psicóloga Organizacional, Consultora en Transformación y Cambio Organizacional

​

• Magister en Comunicaciones y Educación PUC.
• Diplomada en Gestión del Cambio e Innovación, Universidad de Chile.
• Certificada en metodología ágil de proyectos, Scrum Master.
• Experiencia en consultoría estratégica y gestión de proyectos de Desarrollo Organizacional con foco en Transformación Cultural y Gestión del Cambio.
• Socia Asociación de Ética Organizacional y Empresarial de Chile
• Miembro Fundador de la Asociación de Profesionales en Gestión del Cambio Chile.

Nos definimos como LAB

porque creemos en el valor de la experimentación y del aprendizaje como aspectos claves para cumplir nuestro propósito: lograr que las organizaciones instalen la capacidad de cambio en su ADN.

Fuente: Oxford Languages

2 DEFINICIONES CLAVE

• Se traduce en múltiples programas y proyectos en paralelo sin una debida priorización y gestión de portafolio.

​

• Conlleva altos niveles de saturación y desconexión con el propósito organizacional y de la transformación

​

• Se suele facilitar desde lo que se conoce como orquestación, el diseño de una agenda de transformación, coconstrucción del mapa de calor y caso de cambio.

#1

Foco en el largo plazo

Foco a corto plazo

#2

Programas y Proyectos

Business as Usual

• Equipos dedicados a la ejecución de roles, actividades y tareas orientadas a mantener el BAU y al mismo tiempo dedicar “el tiempo que les sobra” a la transformación del negocio.

​

• Suele facilitar: un gobierno de proyectos, documentado y ejecutado con claridad de roles y responsabilidades, estimación de porcentajes de dedicación de dichos roles para cada proyecto y/o iniciativa.

#3

Colaboración

Trabajo en Silos

• Los procesos de transformación tienden a percibirse como caóticos.
• Organización mantiene un "status quo" respecto a la articulación del trabajo en áreas, unidades, gerencias, etc.

​

Frases tipo: “Ese es el proyecto de Marketing”, “Esa iniciativa la está viendo el área de Finanzas, “Gestión del Cambio lo ve RRHH”. “Yo soy de Contabilidad y conozco las iniciativas de Contabilidad”.

​

• Suele facilitar: dedicar tiempo a preparar a los equipos de proyectos que nunca han trabajado juntos y se embarcan en proyectos de largo aliento

#4

Cultura

Estrategia

La cultura “soñada” se suele ver como un resultado y no cómo un proceso.

Por ejemplo:

“Cuando implementemos el nuevo CRM tendremos una verdadera cultura centrada en el cliente” vs. “Si enfocamos nuestros esfuerzos en crear una cultura centrada en el cliente, sabremos facilmente lo qué los equipos de venta necesitan de un nuevo CRM”.

​

Suele facilitar: adoptar un enfoque experimental respecto al cambio cultural, generar hallazgos que permitan diseñar experimentos. Cultura dificilmente responderá a una lógica de problema-solución.

#5

Relato de Futuro

Historias del Pasado

“Si hemos sido exitosos siempre, ¿Por qué deberíamos cambiar tanto las cosas ahora?”

Exceso de orgullo por el pasado, tiende a nublar la visión de futuro para desarrollar nuevas capacidades organizacionales.

​

Genera mayor incomodidad en los equipos a cargo de gestionar nuevos proyectos, y en

equipos con roles de gestión del cambio.

​

Suele facilitar: mapear acciones de gestión política con stakeholders clave para fortalecer la red de patrocinio de nuevas iniciativas.

#6

Roles y Metodologías

Cargos y Áreas

• Tendencia al alza en distintas industrias que han ido profesionalizando sus estructuras, roles y metodologías de gestión de proyectos. Project-driven organizations.

​

• La “proyectización” de una organización es un proceso en el cuál puede ser
• difícil dejar atrás jerarquías y posiciones de poder.

​

• Ejemplo: el Gerente Comercial cómo Product Owner de un proyecto que requiere dedicación exclusiva. El "jefe" toma rol de "dueño". Nueva forma, mismo estilo.

​

• Suele facilitar: gobierno de proyecto, claridad de roles, transición hacia una lógica de trabajo en red, horizontalidad.

#7

Tiempos

Velocidades

• Presión por cumplir con los plazos acordados, se traduce en una sensación permanente de retraso, pendientes que se acumulan y nuevas tareas que no estaban contempladas.

​

• Plazos generan expectativas en stakeholders e impactados.

​

• Extender excesivamente un proyecto, suele generar una sensación prematura de fracaso y gasto, halo de escepticismo y resistencia en fases posteriores.

​

• Suele facilitar: preparación del equipo de proyecto y ajuste de expectativas con stakeholders sobre cumplimiento de plazos.

¿PREGUNTAS?

DESCARGA EL EBOOK DE ESTA CHARLA

¡Muchas Gracias!

​

​