0

ВОЛОДИН�ИВАН

Почта Банк: �Ex-руководитель �офиса трансформации, �Вице-президент

ВТБ Банк: Директор�по управлению портфелем проектов

17+ лет в банковской отрасли�100+ проектов трансформации�Эксперт по повышению эффективности �и масштабированию производственных моделей

Главный домашний драйвер эффективности — сквош: короткие итерации и быстрые решения.

0

0

0

ЧКАРЕУЛИ�ЭТЕРИ

Т1: Директор �по управлению портфелем проектов

Эксперт по масштабированию Agile �(SAFe, Сфера) и переходу на продуктовую операционную модель.

Специализируюсь на связывании стратегии �C-level с исполнением на уровне команд, системном внедрении гибких практик �и кратном сокращении Time-to-Market.

Главный домашний Scrum-мастер и C-level консультант кота Патрика.

Трансформация �в Почта Банке

от стримов к производственной �системе

Что первично:

• яйцо или курица?
• инструменты �или процессы?

А мы делали всё и сразу

Почта Банк: �трансформация компании �федерального уровня

Изменения в такой системе требуют комплексного подхода. �Мы провели эту трансформацию �и готовы поделиться результатами.

Что было сделано

Старт — Март 2024 г.

Зависимости

Коллективная �безответственность

Узкие места

Риски

Замедление

Бесхозность

110�ДНЕЙ TIME TO MARKET

80%�КЛЮЧЕВЫЕ ПОСТАВКИ

50%�ДОЛЯ ДЕФЕКТОВ �В ПРОМЫШЛЕННОЙ СРЕДЕ

Шаг 1 �Изменение оргдизайна

• Определили продукты
• Собрали стримы и команды вокруг продуктов в три волны
• Объединили бизнес и ИТ �в командах
• Создали команды продуктового фокуса

Шаг 2�Изменения �в процессах

• Запустили единое планирование
• Синхронизировали даты спринтов
• Определили цели и метрики
• Начали работать �с зависимостями

​

Шаг 3 �Сквозной �процесс на новых инструментах

• Внедрили единую платформу Сфера
• Обучили работе в новых инструментах
• Стандартизировали сквозной процесс разработки

Инструменты ПБ до перехода �на инструменты Сфера

Управление разработкой

Сборка

Тестирование

Эксплуатация

Проектирование

Внедрённые инструменты Сфера

Сборка

Эксплуатация

Тестирование

Управление разработкой

Кейс 1�Все команды перешли на единые �модули СФЕРА за исключением одной

Что делать?

Если разрешить исключение одной команде — после этого исключений захотят все

Кейс 1�Все команды перешли на единые �модули СФЕРА за исключением одной

Что сделали

Вместо административных мер:

• приняли решение использовать �win –win конструкцию,
• разрешили временно остаться �в старом инструменте,
• выделили участника, готового обсуждать плавный переход �на новый инструментарий,
• обеспечили сопровождение �до полного включения в общий процесс

Кейс 2�Проектирование «взлётной полосы»

Узаконили включение задач �по архитектурному развитию �и тех. долгу через квотирование целей и бэклогов СуперСпринтов.

Стали запускать новую функциональность быстрее, �так как ИТ-платформа обеспечивала быстрые запуски

Квотирование целей

Квотирование бэклога

50%

Бизнес задачи

50%

ИТ задачи

40%

Новая �функциональность

30%

Архитектурное�развитие

20%

Техдолг

10%

Дефекты

Шаг 4 — Подвели первые итоги �через 8 месяцев

Уже работают:

• Стримы
• Единые общие цели
• Единый такт планирования
• Работа с зависимостями
• Обучение методологии
• База знаний ПроПро
• Единые инструменты Сфера

Целевой результат �— ещё впереди

!

Новый способ �работы ещё не стал удобным, как «разношенные кроссовки»

Методологию можно внедрить быстро. �Но чтобы команда действительно �по ней работала, нужны месяцы аудитов, регулярных проверок и сопровождения �после формального завершения проекта.

Над чем еще нужно поработать:

1. Бизнес и ИТ работают в одних командах, но цели ещё до конца не синхронизированы
2. Дефекты Пром замедляют разработку �и увеличивают техдолг
3. Инициативы недостаточно декомпозированы
4. Объём квартальных инициатив превышает возможности стримов
5. Cобытия проводятся нерегулярно или формально
6. Согласование требований занимает слишком много времени
7. Фрагментированная документация усложняет онбординг и взаимодействие

Шаг 5 — Аудит зрелости по итогам работы стримов за 8 месяцев выявил

Не сдаёмся!

усиливаем работу по четырём направлениям

Шаг 6 — Реализуем системные изменения �в течение 2025 года

Коучинговое �сопровождение

• Точечные консультации
• Практические воркшопы
• Ведем команды «за руку»
• Регулярные FAQ-сессии
• Развитие внутренних скрам-мастеров
• Выявление узких мест с помощью VSM �и работа с ними

Метрики

• Продолжаем работу по сокращению Т2М
• Следим за квотированием бэклога

Управление зависимостями

Системное управление межстримовыми зависимостями с фиксацией обязательств �в RDS

Инструменты

• Работа по сокращению времени согласований с помощью Сфера.Документы
• Использование модулей Сфера для стандартизации и прозрачности процессов
• Единая база знаний

К чему пришли: �Ключевые результаты, которых мы достигли через 1,5 года

80% → 100%

КЛЮЧЕВЫЕ ПОСТАВКИ

50% → 5%

ДЕФЕКТЫ ПРОД

T2M 110 → 21

ДНЕЙ

15%

РОСТ ЗРЕЛОСТИ СТРИМОВ

Дальше – больше�мчим в ВТБ

Старт интеграции с ВТБ

У Почта банка меняется контекст — фокус сместился �с выполнения бизнес задач на интеграционные. Адаптация оргдизайна: кто-то сразу перешел из стрима �в стрим, а для других пересобрали команды под задачи интеграции

Что снизило сложность �перехода

• Единые стандарты в методологии;
• Единые процессы управления;
• Единая ролевая модель.

Полученный эффект

• Минимальный период адаптации;
• Отсутствие необходимости переучивать команды;
• Сохранение производительности �в период интеграции.

Чек-лист�«Как не наступить на эти грабли»

Проблема

Отсутствие лидера трансформации

Дефицит ресурсов

Сопротивление изменениям �и адаптация

Вмешательство линейных руководителей в работу стримов

Архитектурные ограничения �ИТ-систем

Решение

Сформировали «Офис трансформации»

Провели аудит компетенций, перераспределили ресурсы, обучили Scrum-мастеров, запустили T-shape развитие

Запустили FAQ-сессии, закрепили коучей за командами

Описали для них новые амбициозные обязанности

Образовали команды продуктового фокуса внутри монолита

26

Команда, которая провела �трансформацию Почта Банка

Сегодня участники проекта продолжают развивать экспертизу уже �в консалтинге Т1

Володин Иван

Васильчиков �Михаил

Т1: Чем мы можем помочь

Внедрить целостную производственную �систему и методологию �с использованием ИИ агентов

Устранение разрозненных практик �и объединение команд в общий сквозной процесс разработки

Обеспечить �измеримость процессов

Внедрение единых метрик, �стандартов и механизмов контроля эффективности процессов

Сократить T2M

Ускорение поставок за счёт синхронизации команд, процессов �и технологических контуров

Предоставить �коучинговую экспертизу

Развитие стримов через воркшопы �и сопровождение

2

1

4

3

Остались �вопросы?

Володин Иван

Чкареули Этери

Модель окупаемости трансформации

Сегодня участники проекта продолжают развивать экспертизу уже в консалтинге. Следующий этап нашей общей истории — переход команды �в консалтинг Т1

2 года

Затраты на трансформацию окупаются ко второму году

​

236%

ROI трансформации на 5 год обеспечивается за счет:

• ускорения поставки �на 15%;
• роста производительности �на 10%;
• улучшения качества �на 30%;
• роста вовлечённости �на 40%*

​

​

​

​

* приведены средние значения согласно профильному исследованию

Окупаемость трансформации, млн руб.

17%-19%

Рост EBITDA на зрелых стадиях трансформации