QUẢN LÝ HIỆU QUẢ VẬN HÀNH BỆNH VIỆN �(hospital operational performance management)

Huỳnh Bảo Tuân, 2025

Nội dung

• Những thách thức trong việc thiết kế một hệ thống Quản lý hiệu quả vận hành bệnh viện
• Diễn dịch từ định hướng Chiến lược đến kế hoạch thực thi Vận hành
• Quản lý bằng mục tiêu theo OKRs
• Đánh giá mức độ hoàn thành công việc (Performance Appraisal) và Đánh giá Năng lực (Competence Qualification).
• Hệ thống lương 3Ps

(C) Weickian Management Consulting, 2025.

2

2/18/2025

Những thách thức

• Thực thi chiến lược một cách hiệu quả: Diễn dịch từ chiến lược đến vận hành một cách logic, nhất quán, có thể đo lường được, giám sát đánh giá được và triển khai một cách hiệu quả (có tiến độ rõ ràng, hoàn thành các mục tiêu đề ra).
• Cách nào để gắn các bộ phận khoa phòng ban và từng con người vào thực thi chiến lược.
• Thiết kế tổ chức, Thiết kế công việc, Thiết kế năng lực để có thể thực thi được chiến lược
• Đo lường hiệu quả vận hành, năng suất làm việc, đo lường đóng góp trí lực, trong môi trường thâm dụng tri thức

​

​

(C) Weickian Management Consulting, 2025.

3

2/18/2025

Chiến lược và hoạch định chiến lược

• Tầm nhìn: những gì sẽ diễn ra trong tương lai
• Trong ngành của mình sẽ có những thay đổi gì
• Khách hàng sẽ thay đổi ra sao trong tương lai (nhận thức, hành vi, thói quen…)
• Những vấn đề gì mà khách hàng sẽ đối diện (vấn đề mới, vấn đề cũ nhưng vẫn chưa có cách giải quyết hiệu quả).
• Công nghệ, thể chế, chính sách sẽ có những bước tiến gì (tác động thuận lợi hay tạo ra rào cản)
• Định vị ở tương lai: Chúng ta sẽ ở đâu trong tương lai đó, sứ mệnh của chúng ta là gì
• Chúng ta sẽ giải quyết chuyện gì cho khách hàng: giải quyết vấn đề mới, bằng phương pháp mới hay giải quyết vấn đề cũ bằng phương pháp mới hiệu quả hơn
• Chúng ta sẽ mang đến giá trị gì cho khách hàng, ở mức độ nào: hướng đến phân khúc nào, mức độ dịch vụ
• Tại sao khách hàng và xã hội này cần đến chúng ta và lý do gì họ phải trả tiền cho chúng ta

​

​

​

(C) Weickian Management Consulting, 2025.

4

2/18/2025

Ví dụ: Chăm sóc lão khoa

• Tầm nhìn:
• Người cao tuổi ngày càng nhiều (tuổi thọ bình quân 78), nhưng không khỏe mạnh, (trên 50 tuổi 4 bệnh trong người).
• Người già không muốn làm gánh nặng cho con cháu, con cháu không muốn mang tiếng bỏ rơi người nhà, muốn chăm sóc người già nhưng quá áp lực về thời gian và kiến thức.
• Chi tiêu cho sức khỏe sau 60 tuổi chiếm 2/3 tổng chi tiêu của người già.
• Người trẻ (con cháu) sẵn sàng hỗ trợ 10% thu nhập cho người già (cha mẹ ông bà).
• Định vị, sứ mệnh:
• Chúng ta sẽ mang đến cho người về hưu một cuộc sống khỏe mạnh từ tinh thần đến thể xác. Xoa dịu những nỗi đau cuối đời nếu không may bệnh tật.
• Chúng ta sẽ gắn kết và tạo điều kiện cho các thế hệ trong một gia đình chăm sóc lẫn nhau để không ai bỏ rơi ai. Tạo điều kiện cho thế hệ trẻ thể hiện trách nhiệm của mình.
• Giữ một khoảng cách địa lý vừa phải đủ để các thành viên trong gia đình có cảm giác bên nhau.
• Chúng ta mang đến một giải pháp hữu hiệu để: Người già không trách móc người trẻ, người trẻ không ân hận vì chưa tròn trách nhiệm

​

(C) Weickian Management Consulting, 2025.

5

2/18/2025

Chiến lược và hoạch định chiến lược

• Hoạch định mục tiêu
• Mục tiêu tổng thể mang tính thành tựu, phối hợp, kết quả chung của hệ thống (Goals)
• Mục tiêu từng phần riêng cho từng đơn vị, bộ phận chức năng (Objectives)
• Mục tiêu phải SMART (Specific – Measurable – Achievement – Realistic – Time bound)
• Hoạch định lộ trình từng giai đoạn để đi đến mục tiêu đó
• Cách thức chúng ta đi đến mục tiêu như thế nào, qua từng giai đoạn, và các kết quả trọng yếu (key resulst) cần phải đạt được trên từng giai đoạn đó ra sao
• Đi một cách thông minh, sáng tạo, và dựa trên khả năng bồi tụ nguồn lực
• Hoạch định nguồn lực
• Nguồn vốn: lợi nhuận tích lũy, vay, cổ phần
• Quan hệ xã hội: mạng lưới tiếp cận
• Nguồn nhân lực: chuyên môn, dịch vụ,
• Công nghệ: tạo sự khác biệt, hiệu quả (technology = engineering + know-how >> cạnh tranh)
• Hoạch định NĂNG LỰC CỐT LÕI
• Năng lực gì phải làm tốt nhất
• Năng lực tổ chức = năng lực cá nhân + hệ thống + môi trường + chính sách + văn hóa (hệ sinh thái)

​

(C) Weickian Management Consulting, 2025.

6

2/18/2025

Chiến lược và hoạch định chiến lược

• Thiết kế dịch vụ
• Tạo những điểm nhấn khác biệt,
• Các gói dịch vụ
• Thiết kế vận hành
• Hệ thống vận hành: các quá trình cốt lõi, các chức năng chính, quy trình tác nghiệp
• Thiết kế tổ chức
• Cấu trúc tổ chức, các phòng ban khoa, hệ thống vị trí làm việc
• Thiết kế công việc
• Các nhiệm vụ, công việc thực hiện trên từng vị trí
• Thiết kế chính sách
• Chính sách được thiết kế sao cho thúc đẩy, hỗ trợ hoàn thành mục tiêu (sự nhất quán).

(C) Weickian Management Consulting, 2025.

7

2/18/2025

Ví dụ: chăm sóc lão khoa

• Hoạch định mục tiêu tổng thể: 2030, công suất tiếp nhận 500 cụ, tạo doanh thu 60 tỷ (500 x 120 triệu/cụ/năm)
• 2025 xong đầu tư cơ bản: 200 tỷ
• 2026 chuyên môn lão khoa hoàn chỉnh đạt quy mô cấp 1
• 2026 chuyên môn chăm sóc lão khoa đạt tiêu chuẩn quốc tế của Hiệp hội điều dưỡng Hoa Kỳ
• Hoạch định lộ trình từng giai đoạn để đi đến mục tiêu đó
• Đầu tư mở rộng dần mỗi năm công suất tiếp nhận tăng 100 mỗi năm
• Nâng kỹ thuật lão khoa mỗi năm thêm 10 kỹ thuật
• Trao đổi chuyên khoa với nước ngoài mỗi năm 5 bác sĩ; 10 điều dưỡng, ưu tiên Hàn Quốc, Nhật Bản
• Hoạch định nguồn lực
• Nguồn vốn: 10 tự có – 20 vay – 40 huy động đại chúng – 30 nhân viên:
• Quan hệ xã hội câu lạc bộ người cao tuổi, hội cựu chiến binh, clb nghệ sĩ; clb cán bộ y tế lão thành…
• Nguồn nhân lực: 10 về hưu – 20 chủ chốt – 70 đào tạo tại địa phương
• Hoạch định NĂNG LỰC CỐT LÕI
• Nội khoa đa nền bệnh tật
• ICU, cấp cứu hồi sức, chăm sóc giảm nhẹ
• Y học cổ truyền vật lý trị liệu, phục hồi chức năng
• Tích hợp IoT trong theo dỏi chăm sóc bệnh
• Tâm lý trị liệu

​

(C) Weickian Management Consulting, 2025.

8

2/18/2025

QUẢN LÝ BẰNG MỤC TIÊU THEO OKRs�(MANAGEMENT BY OBJECTIVES – OBJECTIVES AND KEY RESULTS)

Huỳnh Bảo Tuân, 2024.

(C) Weickian Management Consulting, 2025.

10

2/18/2025

Changing from outside uncontrollable factor

Flexible change for organization

& individual employee objectives

First change for both

organization & individual

employee objectives

Organization objective

Individual employee objectives

The process of Transparency, Driving Focus, Alignment, and Engagement people

Management by Objectives

Objective and Key Results (OKRs)�Được phát triển bởi Intel

(C) Weickian Management Consulting, 2025.

11

2/18/2025

LÀM ĐÚNG VIỆC

​

XÁC ĐỊNH ĐÚNG SỰ TẬP TRUNG

LÀM RA KẾT QUẢ CÓ THỂ THẤY ĐƯỢC, CHẠM ĐƯỢC

Objectives

(C) Weickian Management Consulting, 2025.

12

2/18/2025

TẦM NHÌN

SỨ MỆNH

GIÁ TRỊ CỐT LÕI

CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN

CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH

NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỐT LÕI (CORE COMPETENTCY)

ĐƠN VỊ HOẠT ĐỘNG CHIẾN LƯỢC (STRATEGY ACTIVITY UNIT)

OBJECTIVES

Quan điểm của OKRs. Dành sự tập trung vào khách hàng. Đừng dành sự tập trung vào thứ khác (đối thủ, thể chế,…những thứ mà ta không can thiệp được).

Thế nào là Objective tốt/thất bại?

Tập trung vào người bệnh

THÀNH TỰU

THÀNH CÔNG

PHÁT TRIỂN BỀN VỮNG

Results & Key Results

(C) Weickian Management Consulting, 2025.

13

2/18/2025

OBJECTIVE

Cross-function Analysis

Key Performance Indicators

RESULT 1 - RESULT 2…. RESULT n….

KEY RESULT 1-3

Objective Achievement (result) = β1.result 1 + β2.result 2 +…+ βn.result n

Nguyên tắc Pareto: 80 % thành tựu sẽ được đóng góp bởi 20% những kết quả nào đó 🡪 đó là KẾT QUẢ THEN CHỐT - KEY RESULT (result có β lớn – không quá 3)

Result i (Performance) = α1. Performance 1 + α2. Performance 2 +…+

Một kết quả nào muốn có thì performance chổ nào là quan trọng, mức độ 1-3, 🡪 đó là KPIs 🡪 phải cung cấp nguồn lực, tập trung giám sát và năng cao năng lực.

Case 1: Quality Excellence

(C) Weickian Management Consulting, 2025.

14

2/18/2025

Bối cảnh:

​

Bệnh viện tư nhân khoa sản - nhi

​

Cần xác định năng lực cạnh tranh cốt lõi

Tips: patient insight

Case 1: Quality Excellence

(C) Weickian Management Consulting, 2025.

15

2/18/2025

Bối cảnh:

​

Bệnh viện tư nhân khoa sản - nhi

​

Cần xác định năng lực cạnh tranh cốt lõi

Tips: patient insight

Case 1: Quality Excellence

(C) Weickian Management Consulting, 2025.

16

2/18/2025

Năng lực cạnh tranh cốt lõi:

CHẤT LƯỢNG XUẤT SẮC

Objective

AN TOÀN XUẤT SẮC

BEST – IN – CLASS

ĐỊNH NGHĨA LẠI KHÁI NIỆM AN TOÀN SẢN KHOA

KEY RESULT 1

100% sản phụ có thể nói ra được một quá trình sinh đẻ an toàn là như thế nào

KEY RESULT 2

90% sản phụ sinh tại bv phải có ít nhất 6 lần khám tiền sản tại bệnh viện

KEY RESULT 3

Tại biến sản khoa và nhi sơ sinh bằng không với các sản phụ khám tiền sản tại bệnh viện trên 6 lần

Case 1: Quality Excellence

(C) Weickian Management Consulting, 2025.

17

2/18/2025

Những lưu ý

​

- Truyền thông mục tiêu và kết quả then chốt

​

• Truyền thông là thuyết phục, không phải là phổ biến thông tin và định hướng dư luận.
• Làm sao để chỉ ra sự tương quan giữa an toàn sản khoa và tăng trưởng bằng “chứng cứ”
• Người ta không tin những gì chúng ta nói, người ta chỉ tin vào số liệu.
• Thiết kế chính sách để thúc đẩy performance

Case 2: Strategy activity unit

(C) Weickian Management Consulting, 2025.

18

2/18/2025

Bối cảnh:

​

Bệnh viện công tự chủ

​

Phải xác định đơn vị hoạt động (kinh doanh) chiến lược để tập trung đầu tư.

​

Cách hiểu về đơn vị hoạt động chiến lược có nhiều sai lệch trong bối cảnh bệnh viện công tư

Kế toán quản trị là một điểm nghẽn rất lớn ở các bệnh viện hiện nay.

(C) Weickian Management Consulting, 2025.

19

2/18/2025

Đơn vị hoạt động chiến lược

SẢN KHOA

Objective

Dân cư trong phạm vi 20 km lựa chọn bệnh viện như là một địa điểm tin cậy cho việc sinh đẻ

KEY RESULT 1

Lớp học tiền sản đạt tỷ lệ thu hút trên 30%

KEY RESULT 2

Liên kết 100% với các phòng khám đa khoa và tư nhân trong khu vực

KEY RESULT 3

Tại biến sản khoa và nhi sơ sinh bằng không với các sản phụ khám tiền sản tại bệnh viện trên 6 lần

Case 2: Strategy activity unit

Case 3: Experience Excellence

(C) Weickian Management Consulting, 2025.

20

2/18/2025

Bối cảnh:

​

Bệnh viện tư hướng đến phân khúc cao cấp

​

Áp lực khác biệt về trải nghiệm.

(C) Weickian Management Consulting, 2025.

21

2/18/2025

Tầm nhìn trải nghiệm xuất sắc

TIÊN PHONG TRẢI NGHIỆM SỐ TẠI ĐIỂM TIẾP XÚC

Objective

ĐIỀU DƯỠNG SỐ - KHÔNG GIẤY

KEY RESULT 1

100% bệnh nhân nội trú hài lòng với tương tác số

KEY RESULT 2

Giảm những hoạt động không tạo ra giá trị của điều dưỡng dưới 5% (hiện tại 45%)

KEY RESULT 3

100% diều dưỡng/bác sĩ hài long với việc số hóa quy trình/biểu mẫu tại các khoa nội trú

Case 3: Experience Excellence

ĐÁNH GIÁ MỨC ĐỘ HOÀN THÀNH CÔNG VIỆC VÀ ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CON NGƯỜI �(PERFORMANCE APPRAISAL & COMPETENCE QUALIFICATION)

Huỳnh Bảo Tuân, 2024

Quan điểm đánh giá

• Sự tiến hóa: hành chánh nhân sự 🡪 quản lý nguồn nhân lực 🡪 phát triển con người 🡪 phát triển tổ chức.
• Phát triển liên tục năng lực con người thích ứng nhanh với sự thay đổi
• Hướng con người vào mục tiêu chung, phát triển chung
• Tạo sinh tri thức – như là một lợi thế cạnh tranh bằng tri thức

Đánh giá con người thông qua NĂNG LỰC.

Đánh giá con người thông qua MỨC ĐỘ HOÀN THÀNH CÔNG VIỆC.(mức độ đóng góp vào sự phát triển chung).

Đo lường ưu tiên sự đóng góp về TRÍ LỰC.

​

(C) Weickian Management Consulting, 2025.

23

2/18/2025

Competence vs Performance

(C) Weickian Management Consulting, 2025.

24

2/18/2025

Năng lực của một người (black box)

Outcome

Biểu hiện đầu ra trên công việc, mức độ hoàn thành các nhiệm vụ – những gì chúng ta có thể quan sát, đo lường, đánh giá được

Performance

Đánh giá đầu ra của năng lực – Đánh giá mức độ hoàn thành công việc, nhiệm vụ (task) – đánh giá performance.

Income

Những yếu tố cấu thành nên năng lực, mà ta có thể quan sát, đo lường, đánh giá được

Competence Model

Đánh giá các yếu tố cấu thành năng lực, đánh giá KHẢ NĂNG (Ability) tiếp nhận công việc trên từng vị trí công việc, đánh giá KHẢ NĂNG hoàn thành công việc, hoàn thành nhiệm vụ (task)

(C) Weickian Management Consulting, 2025.

25

2/18/2025

​

Định hướng phát triển

Định vị ở tương lai

Năng lực cạnh tranh cần có

Chiến lược phát triển bền vững

​

Core Competence Framework

Năng lực cốt lõi, trọng yếu mà tổ chức phải bồi tụ, phát triển được thì mới có khả năng cạnh tranh, tồn tại và phát triển bền vững theo chiến lược đã vạch ra

Objectives & Key Results

Các mục tiêu và kết quả trọng yếu phải đạt được theo từng thời đoạn thì mới đạt được những gì tổ chức mong muốn trong tương lai

Hoạch định nhu cầu năng lực cá nhân (tự điển năng lực cho từng thời kỳ phát triển).

Để diễn dịch năng lực tổ chức vào năng lực cần có ở từng vị trí công việc.

NĂNG LỰC MÀ TỔ CHỨC CẦN CHO SỰ PHÁT TRIỂN, CẦN CHO CHIẾN LƯỢC ĐÃ VẠCH RA.

Năng lực tổ chức cần 🡸🡺 Năng lực cá nhân có. Đánh giá khả năng đảm nhiệm vị trí công việc, và mức độ mà tổ chức cần phải đầu tư phát triển con người mà tổ chức cần.

Phân công nhiệm vụ (task) và xác định các chỉ số theo dõi kết quả trọng yếu (KPIs)

Diễn dịch mục tiêu thành những nhiệm vụ, và giám sát mức độ hoàn thành các kết quả trọng yếu thông qua các chỉ số theo dõi kết quả trong yếu.

ĐÁNH GIÁ KHOẢNG CÁCH GIỮA NHỮNG KẾT QUẢ GÌ MÀ TỔ CHỨC MONG MUỐN VÀ CÁ NHÂN ĐẠT ĐƯỢC.

Phản ảnh đóng góp của cá nhân vào sự phát triển của tổ chức 🡪 quyết định đến thu nhập và phúc lợi.

Person Position Performance

Khung năng lực cốt lõi của tổ chức �(Tự điển năng lực)

(C) Weickian Management Consulting, 2025.

26

2/18/2025

COMPETENCE = KNOWLEGDE + SKILLS + ATTITUDE (ASK)

COMPETENCE vs QUALIFICATION vs CERTIFICATION

3 hệ thống đánh giá trong một tổ chức

(C) Weickian Management Consulting, 2025.

27

2/18/2025

HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC

(P1 – PERSON)

Mục đích:

• Đánh giá năng lực đáp ứng vị trí công việc
• Đào tạo phát triển năng lực.(kết hợp với tầm nhìn phát triển)

Xây dựng thang P1-Person

• Hệ thống vị trí
• Xây dựng yêu cầu năng lực (Ma trận kiến thức kỹ năng) trên từng vị trí
• Thiết kế thang năng lực cho 3 nhánh: chuyên gia, quản lý và nhân viên
• Đánh giá năng lực dựa trên 3 cấu phần: KIẾN THỨC + KỸ NĂNG + THÁI ĐỘ (không đánh giá năng lực dựa trên thâm niên).

HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ MỨC ĐỘ HOÀN THÀNH CÔNG VIỆC

(P2 –POSITION; P3 - PERFORMANCE )

Mục đích:

- Đo lường hiệu quả làm việc dựa trên kết quả công việc và mức độ đóng góp vào sự phát triển chung.

Xây dựng thang P2 - Position

• Mỗi vị trí công việc có tính chất phức tạp khác nhau cần phải được xác định
• Mỗi vị trí đòi hỏi năng lực giải quyết vấn đề, xử trí trí khác nhau

Xây dựng thang P3: Performance

• Mô tả công việc, phạm vi công việc, yêu cầu đầu ra của công việc. ĐỊNH NGHĨA MỨC ĐỘ HOÀN THÀNH CÔNG VIỆC TRÊN TỪNG VỊ TRÍ.
• Nhóm công việc mang tính chất tác nghiệp theo quy trình
• Nhóm công việc mang tính nghiệp tác nghiệp theo sự vụ, dự án, công việc ngắn hạn.
• Nhóm công việc mang tính quản lý điều hành

3 hệ thống đánh giá trong một tổ chức

(C) Weickian Management Consulting, 2025.

28

2/18/2025

HỆ THỐNG KHEN THƯỞNG – PHÚC LỢI.

Mục đích:

• Ghi nhân đóng góp đặc biệt
• Khuyến khích sự trung thành, gắn bó, chia sẻ thông tin, tri thức

Bao gồm:

• Thưởng mang tính chất quỹ lương 🡪 là lương 🡪 đánh giá P3
• Thưởng những thành tích đặc biệt, đóng góp đặc biệt 🡪 quy chế khen thưởng, hội đồng khen thưởng.
• Chính sách phúc lợi: ĐẶT TRỌNG TÂM VÀO THÂM NIÊN. HƯỚNG ĐẾN PHI TÀI CHÍNH (SỨC KHỎE, TINH THẦN, HẠNH PHÚC...)
• Xác lập các mốc: 5 – 10 – 15 - 20

​

Thu nhập theo 3Ps

(C) Weickian Management Consulting, 2025.

29

2/18/2025

Quy chế chi tiêu nội bộ, quy chế tài chính của bệnh viện quyết định.

P1 – Person: %; P2 – Position: %; P3 - Performance: %

Tổng: P1 + P2 + P3 = 100% thu nhập tăng thêm của một người tháng, và tiền thưởng tăng thêm trong năm.

Đánh giá Năng lực (P1 – Person): Mỗi năm 1 lần, dựa trên thang năng lực đã xây dựng trên 2 nhánh Chuyên gia và Quản lý. Nếu vừa chuyên gia vừa quản lý thì phải xác định nhánh chính.

P2- Position: mỗi năm xem xét mức độ phức tạp của các vị trí, khối lượng xử lý công việc của các vị trị, để rà soát thang vị trí. Trường hợp kiêm nhiệm, phải xác định vị trí chính.

P3 – Performance: đánh giá hàng tháng hoặc hàng quý tùy vào tính chất hoạt động. (lương hàng tháng nhân một khoảng cố định, hàng quý đánh giá mức độ hoàn thành công việc có thưởng theo quý).

​

CÂN NHẮC: tầng suất đánh giá, khối lượng đánh giá, phân cấp đánh giá.

Số hóa việc đánh giá 🡪 hạn chế văn bản giấy tờ, hạn chế thủ tục hành chánh, mất thời gian

​

​

​

Các bước xây dựng một hệ thống đánh giá

1. Bước 1: Hệ thống hóa vị trí cho từng khoa/phòng
2. Bước 2: Xếp hạng (ranking) mức độ phức tạp, mức độ khó, mức độ trách nhiệm cho từng vị trí, cho toàn bệnh viện.
3. Bước 3: Xây dựng thang Position.
4. Bước 4: Xây dựng ma trận kiến thức kỹ năng trên từng vị trị.
5. Bước 5: Mô tả công việc trên từng vị trí.
6. Bước 6: Xây dựng thang Person
7. Bước 7: Xác định các tiêu chí đánh giá mức độ hoàn thành công việc
8. Bước 8: Tiến hành đánh giá Performance. Xếp loại A, B, C hàng tháng.

​

(C) Weickian Management Consulting, 2025.

30

2/18/2025

1. Hệ thống hóa vị trí cho từng khoa phòng

• Thế nào là vị trí làm việc (position)?
• 0. Khoa/phòng (department):
• 1. Chức năng (function) : chức năng theo chuyên môn, chuyên sâu, đòi hỏi sự đào tạo, huấn luyện chuyên biệt, đòi hỏi năng lực (kiến thức, kỹ năng) khác nhau.
• Mỗi khoa phòng có thể có nhiều chức năng bên trong.
• 2. Nhiệm vụ (task): những nhóm công việc phải hoàn thành cho mỗi chức năng. Mỗi chức năng có nhiều nhiệm vụ bên trong
• 3. Công việc (work): đầu công việc cụ thể của mỗi nhiệm vụ
• 4. Hướng dẫn, quy trình, SOP: để thực hiện một việc nào đó, tùy vào mức độ phức tạp, cần phải có hướng dẫn, quy trình…hay không?
• VỊ TRÍ (POSITION): nhóm một số nhiệm vụ (task) có sự liên quan về chuyên môn (đòi hỏi chung một nền tảng năng lực - background)
• ĐỊNH BIÊN (HEADCOUNT):Mỗi cá nhân có thể kiêm nhiệm nhiều vị trí. Mỗi vị trí có thể có nhiều người.
• CHỨC DANH (TITLE): để gọi tên cho vị trí đó, thường là liên quan đến nhiệm vụ của vị trí.

​

(C) Weickian Management Consulting, 2025.

31

2/18/2025

2. Xếp hạng (ranking) các vị trí

• Mỗi vị trí làm việc đảm nhiệm nhiều nhiệm vụ, có tính chất phức tạp, độ khó và mức độ trách nhiệm khác nhau.
• Việc xếp hạng chỉ nên nhìn vào vị trí, không nên nhìn vào con người đang có.
• Vị trí có trước, ít thay đổi. Con người đặt vào, có thể thay đổi.
• Thay đổi vị trí, là thay đổi năng lực nền.
• So sánh tương đối ở cấp bệnh viện.
• Xây dựng tiêu chí xếp hạng mang tính đặc thù cho từng bệnh viện
• Đề nghị 04 tiêu chí xếp hạng cho một vị trí công việc:
• Mức độ ảnh hưởng đến hiệu quả chuyên môn y khoa: độ khó, độ phức tạp, đòi hỏi kỹ năng chuyên môn y khoa cao. Kết quả tác động đến các quy trình chuyên môn y khoa.
• Mức độ ảnh hưởng đến hiệu quả vận hành (ngoài chuyên môn y khoa): đòi hỏi kỹ năng giải quyết vấn đề, xử lý sự cố sự việc phát sinh, ảnh hưởng chi phí, hiệu quả làm việc của nhiều bộ phận khác.
• Rủi ro pháp lý: dễ bị thưa kiện, hoặc dễ tạo ra khủng hoảng truyền thông
• Mức độ ảnh hưởng đến sự phát triển hệ thống quản lý của bệnh viện: nâng cao năng lực chuyên môn, nghề nghiệp, kỹ năng, uy tín hình ảnh.

(C) Weickian Management Consulting, 2025.

32

2/18/2025

2. Xếp hạng (ranking) các vị trí

• Thang điểm cho các tiêu chí
• Mức độ ảnh hưởng đến hiệu quả chuyên môn y khoa:
• Mức 0: vị trí làm việc không ảnh hưởng hiệu quả chuyên môn
• Mức 1-4: vị trí việc làm ảnh hưởng ít, hoặc có nhiều người giám sát để kết quả làm việc của vị trí đó không ảnh hưởng nhiều đến hiệu quả chuyên môn
• Mức 5: vị trí làm việc ảnh hưởng ở mức tương đối quan trọng đến hiệu quả chuyên môn.
• Mức 6-9: vị trí việc làm ảnh hưởng quan trọng, khá quan trọng, và ít có người giám sát được kết quả làm việc và do đó ảnh hướng trực tiếp đến hiệu quả chuyên môn.
• Mức 10: vị trí làm việc ảnh hưởng quyết định, cuối cùng đến hiệu quả chuyên môn.
• Mức độ ảnh hưởng đến hiệu quả vận hành (ngoài chuyên môn y khoa):
• Mức 0: vị trí làm việc không ảnh hưởng hiệu quả vận hành.
• Mức 1-4: vị trí việc làm ảnh hưởng ít, hoặc có nhiều người giám sát để kết quả làm việc của vị trí đó không ảnh hưởng nhiều đến hiệu quả vận hành.
• Mức 5: vị trí làm việc ảnh hưởng đến hiệu quả vận hành ở mức độ tương đối quan trong.
• Mức 6-9: vị trí việc làm ảnh hưởng quan trọng, khá quan trọng, và ít có người giám sát được kết quả làm việc và do đó ảnh hướng trực tiếp đến hiệu quả vận hành.
• Mức 10: vị trí làm việc ảnh hưởng quyết định, cuối cùng đến hiệu quả vận hành.

(C) Weickian Management Consulting, 2025.

33

2/18/2025

2. Xếp hạng (ranking) các vị trí

• Thang điểm cho các tiêu chí
• Rủi ro pháp lý:
• Mức 0: vị trí làm việc hầu như không thể bị thưa kiện.
• Mức 1-4: vị trí việc làm rất ít bị thưa kiện.
• Mức 5: vị trí làm đối diện với khả năng bị thưa kiên ở mức tương đối cao.
• Mức 6-9: vị trí việc làm có khả năng bị thưa kiên nhưng không thường xuyên.
• Mức 10: vị trí làm việc chịu trách nhiệm pháp lý cao, thường xuyên đối diện với rủi ro bị thưa kiện.
• Mức độ ảnh hưởng đến sự phát triển hệ thống quản lý của bệnh viện:
• Mức 0: vị trí làm việc không có đóng góp vào việc phát triển hệ thống quản lý của bệnh viện
• Mức 1-4: vị trí việc làm ảnh hưởng ít đến sự phát triển hệ thống quản lý của bệnh viện.
• Mức 5: vị trí làm việc ảnh hưởng ở mức tương đối quan trọng đến sự phát triển hệ thống quản lý của bệnh viện.
• Mức 6-9: vị trí việc làm ảnh hưởng quan trọng, khá quan trọng đến sự phát triển hệ thống quản lý của bệnh viện.
• Mức 10: vị trí làm việc ảnh hưởng quyết định, cuối cùng sự phát triển hệ thống quản lý của bệnh viện.

​

(C) Weickian Management Consulting, 2025.

34

2/18/2025

3. Xây dựng thang Position

(C) Weickian Management Consulting, 2025.

35

2/18/2025

4. Xây dựng ma trận kiến thức kỹ năng

• CÁC YẾU TỐ CẤU THÀNH NĂNG LỰC để đánh giá khả năng đảm đương một vị trí công việc.
• 1. KIẾN THỨC: sự hiểu, biết, phân biệt, nhận định, đánh giá cần phải có để đảm đương vị trí công việc. Minh chứng thông qua bằng cấp, chứng chỉ, chứng nhận bên ngoài và bên trong bệnh viện. Đánh giá 3 cấp độ: có, đang học, chưa có.
• 2. KỸ NĂNG CHUYÊN MÔN: mức độ thực hành thành thạo các quy trình chuyên môn cần phải có tại vị trí công việc. Minh chứng thông chứng chỉ, chứng nhận các khóa huấn luyện mang tính thực hành bên trong và bên ngoài bệnh viện. Đánh giá 5 cấp độ: 0: chưa được huấn luyện; 1: đã huấn luyện nhưng chưa làm được; 2: làm được nhưng phải có người giám sát; 3: làm độc lập; 4: làm độc lập và có khả năng huấn luyện cho người khác.
• 3. KỸ NĂNG LÀM VIỆC VỚI CON NGƯỜI: Minh chứng thông chứng chỉ, chứng nhận các khóa huấn luyện mang tính thực hành bên trong và bên ngoài bệnh viện. Đánh giá 5 cấp độ: 0: chưa được huấn luyện; 1: đã huấn luyện nhưng chưa làm được; 2: làm được nhưng phải có người giám sát; 3: làm độc lập; 4: làm độc lập và có khả năng huấn luyện cho người khác.
• Kỹ năng chung: làm việc nhóm;kiểm soát stress trong môi trường áp lực cao.
• Kỹ năng dành cho vị trí giao tiếp với bệnh nhân nhiều: Trí thông minh cảm xúc; giao tiếp chuyên nghiệp với bệnh nhân; xử lý tình huống kích động.
• Kỹ năng quản lý: Tạo động lực làm việc, lập kế hoạch công việc, giải quyết xung đột, mâu thuẩn, giám sát kèm cập huấn luyện nhân viên.
• 4. THÁI ĐỘ: đánh giá thông qua cấp trên, cấp dưới, và đồng nghiệp.
• 4.1. Thái độ cộng tác trong công việc: phối hợp, chia sẻ thông tin kiến thức.
• 4.2. Thái độ học hỏi: tham gia các khóa huấn luyện, báo cáo workshop.
• 4.3. Thái độ giao tiếp ứng xử trong công việc.

​

(C) Weickian Management Consulting, 2025.

36

2/18/2025

(C) Weickian Management Consulting, 2025.

37

2/18/2025

5. Xây dựng bản mô tả công việc

• Một bản mô tả công việc dành cho một vị trí công việc, không phải mô tả cho một chức danh (một chức danh có thể thực hiện nhiều vị trí công việc).
• Một bản mô tả công việc cần phải đảm bảo các nội dung sau:
• Nhiệm vụ: ở vị trí công việc đó có những nhiệm vụ cụ thể gì.
• Nhiệm vụ thường xuyên: mang tính chất lặp đi lặp lại, tầng suất lặp lại là hàng ngày, hàng tuần, hàng tháng. Năm trong qyu trình vận hành chung của một hệ thống.
• Nhiệm vụ không thường xuyên: công việc không có tính lặp lại, mới, xuất hiện trong quá trình phát triển, mang tính chất giải quyết một vấn đề gì đó thuộc về chiến lược phát triển, các dự án phát triển, các vấn đề khó khăn cần phải giải quyết.
• Để thực hiện một nhiệm vụ: những đầu công việc gì phải thực hiện.
• Để thực hiện một công việc cần có: hướng dẫn, quy trình, SOP gì?
• Và tiêu chí đánh giá như thế nào là hoàn thành công việc.

(C) Weickian Management Consulting, 2025.

38

2/18/2025

5. Xây dựng bản mô tả công việc

(C) Weickian Management Consulting, 2025.

39

2/18/2025

6. Thang đánh giá Person

• Thang đánh giá Person thể hiện khả năng đáp ứng yêu cầu năng lực của một cá nhân khi được đặt vào một vị trí công việc, hay nhiều vị trí (một chức danh) nào đó.
• Thang Person càng cao đồng nghĩa bệnh viện ít phải đầu tư huấn luyện đào tạo cho cá nhân này, và ít phải tăng cường sự giám sát cho cá nhân này.
• Thang Person của một cá nhân càng thấp, bệnh viện phải đầu tư huấn luyện đào tạo và cử người giám sát cá nhân này.
• Thang Person từ 0 – 10
• 0 : cá nhân hoàn toàn không có khả năng đáp ứng năng lực cho ví trí công việc.
• 1-9: tương ứng 10%-90% khả năng đáp ứng năng lực cho ví trí công việc.
• 100%: cá nhân hoàn toàn, vượt mức khả năng đáp ứng năng lực cho ví trí công việc.
• Kết quả của quá trình đánh giá năng lực của một người, ngoài số điểm, là một kế hoạch huấn luyện cho cá nhân này đủ khả năng đáp ứng năng lực cần có cho vị trí công việc.

(C) Weickian Management Consulting, 2025.

40

2/18/2025

7. Xác định các tiêu chí đánh giá mức độ hoàn thành công việc

• Tiêu chí đánh giá như thế nào là hoàn thành công việc phải chỉ rỏ làm như thế nào là đúng, làm như thế nào là sai, làm như thế nào là đạt yêu cầu, đạt năng suất, có hiệu quả. Tiêu chí càng rỏ rang càng tốt, không chung chung cảm tính, và khả thi cho việc đánh giá.
• Tiêu chí đánh giá định lượng: phải chỉ rỏ ghi nhận dữ liệu bằng cách nào, tính toàn ra sao, ai đo lường đánh giá.
• Tiêu chí đánh giá định tính: cần chỉ rỏ chứng cứ đánh giá.

​

Xây dựng tiêu chí đánh giá phải chỉ rỏ sự tương quan với các yêu cầu chuyên môn và luôn hướng tới:

• bệnh nhân là trung tâm.
• hiệu quả điều trị.
• an toàn người bệnh.
• trải nghiệm bệnh nhân.
• sự hài lòng, an toàn, của nhân viên y tế.

​

(C) Weickian Management Consulting, 2025.

41

2/18/2025

8. Tiến hành đánh giá Performance. Xếp loại A, B, C hàng tháng.

• Chỉ đánh giá dựa trên những tiêu chí đã liệt kê, nêu rỏ trong bản mô tả công việc. Không có đưa ra là không có đánh giá.
• Chỉ rỏ những tiêu chí mang tính knockout, vi phạm vào đó là C. Không vi phạm vào tiêu chí knockout thì xét tiếp B và A. Chỉ rỏ thế nào là B. Nếu không có vi phạm vào B thì hiển nhiên là A
• Công khai việc đánh giá với người được đánh giá.
• Quy chế đánh giá A, B, C được ban hành trong quy chế chi tiêu nội bộ.

(C) Weickian Management Consulting, 2025.

42

2/18/2025

THANKS FOR YOUR TIME

(C) Weickian Management Consulting, 2025.

43

2/18/2025