1 of 29

Многообразие и инклюзивность

Департамент устойчивого развития и корпоративной культуры

Presentation title�[To edit, click View > Slide Master > Slide Master]

1

АО ДРТ

2 of 29

Многообразие и инклюзивность

ДРТ стремится поддерживать сотрудников в реализации их потенциала. Мы предоставляем всем равные возможности для роста, развития и достижения успеха.

3 of 29

Многообразие и инклюзивность (Diversity & Inclusion)

Повестка D&I интегрирована в услуги Sustainability и HCAS
Поддержка и продвижение сообществ Women in Risk и Women in Mining

Благополучие сотрудников

Нацеленность на соблюдение баланса между работой и личной жизнью, а также продвижение преимуществ смешанного режима работы
Программы поддержки психического здоровья для сотрудников

Продвижение повестки D&I среди клиентов и сообществ

Программы поддержки женского лидерства
Интеграция людей с инвалидностью
Поддержка молодых сотрудников

Поддержка отдельных групп

Развитие инклюзивного лидерства (обучающие программы для сотрудников уровня менеджера и выше)
D&I-чемпионы в каждом подразделении

Инклюзивное лидерство

4 of 29

Бизнес для всех: развитие женского лидерства

Опыт Women in Mining Russia

5 of 29

КТО МЫ

НАШИ ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ

6 of 29

Правление

Дарья Крячкова Норильский Никель	Дарья Гончарова Полиметалл	Мария Лодкина Полиметалл	Бэлла Амхадова Норильский никель	Елена Бабкина ГК Петропавловск	Камилла Жалилова АО ДРТ
Вице-президент по кадровой политике	Директор по устойчивому развитию	Директор по финансовому контролю и стратегической отчётности	Руководитель направления подбора персонала и кадрового мониторинга	Заместитель генерального директора по работе с персоналом	Руководитель проектного офиса по работе с ключевыми клиентами и рынками
		Председатель Правления WIM Russia			Директор WIM Russia

7 of 29

КЛЮЧЕВЫЕ ПАРТНЕРЫ

8 of 29

UK

Первый геологический канал

НП «Горнопромышленники»

Ключевые партнеры и спонсоры

9 of 29

ПОТРЕБНОСТИ И ВЫЗОВЫ ОТРАСЛИ

КЛЮЧЕВЫЕ ТРЕНДЫ

10 of 29

ПОТРЕБНОСТИ ОТРАСЛИ И БИЗНЕСА

Тренд 1. Молодых специалистов все сложнее привлекать в отрасль, а их ценности меняются.

Тренд 2. От предприятий ждут более открытой социальной среды и возможностей для трудоустройства.

Тренд 3. Технологии играют все более важную роль для формирования кадрового резерва.

Тренд 4. Чтобы удерживать талантливых сотрудников, нужно инвестировать в программы оценки и развития.

Тренд 5. Портрет успешного топ-менеджера добывающей отрасли меняется.

Тренд 6. Значение репутации социально-ответственного игрока и роль корпоративной культуры усиливаются.

Мы выявили потребности и вызовы отрасли.

Тренд 1. Молодых специалистов все сложнее привлекать в отрасль, а их ценности меняются

Рынок труда в горнодобывающей промышленности меняется. Эта тенденция характерна для предприятий отрасли по всему миру, она заставляет конкурировать в привлечении молодых талантов. По данным Mining Industry Human Resources Council, почти половина тех, кто работает в горнодобывающей промышленности в Канаде, старше 45 лет, а в ближайшие десять лет 60 тыс. человек выйдут на пенсию. В России отрасль тоже стареет. Для молодежи она не так актуальна, как в советское время, когда работала система привлечения молодых кадров на предприятия. Сейчас компании делают это своими силами. Кроме того, появились новые отрасли экономики, где молодым работать приятнее, чем на сложных горнорудных производствах, отдаленных от крупных городов. Еще одна проблема - система подготовки рабочих кадров в вузах не работает, и компании решают этот вопрос самостоятельно, договариваясь напрямую с образовательным учреждением. Система привлечения кадров в российских горнодобывающих компаниях не так эффективна, как у зарубежных коллег. Одна из причин - относительно молодой возраст отечественных компаний, пара десятков лет. В то же время канадские, австралийские, южноафриканские компании, такие как Anglo-American, Potash Corporation, BHP Billiton, существуют 60, 70 и более лет и у них есть выстроенные модели удержания талантов. Препятствием для развития такой системы в российских компаниях часто становится смена владельцев: с приходом нового руководства процессы обычно перекраиваются, в том числе алгоритмы привлечения специалистов. Новое поколение лидеров ищет работу в компаниях, чьи ценности совпадают с их собственными. Такие выводы сделали по итогам исследования LinkedIn среди миллениалов (от 22 до 37 лет): девять из десяти ответили, что рассматривают возможность снижения заработной платы в пользу работы в компании с близкой им миссией. У нового поколения есть свое мнение по вопросам экологии, социальной сферы, корпоративного управления, их волнует проблема загрязнения окружающей среды. В результате число студентов, которые хотят учиться горному делу, металлургии и геотехнике, сокращается, а для горнодобывающего сектора это плохой знак. В России сложности с удержанием молодежи все же пока не связаны с экологической повесткой. Проблемы экологии пока не играют ключевую роль при выборе специальности, хотя сама тема становится в стране все актуальнее и все чаще обсуждается на уровне государства.

Тренд 2. От предприятий ждут более открытой социальной среды и возможностей для трудоустройства

Как одну из основных проблем, связанных с персоналом в горнодобывающих организациях, большинство участников опроса назвали недостаточное многообразие и инклюзивность. Речь идет о доступности рабочих мест для граждан разного пола, возраста, с особенностями здоровья и др. Например, в отрасли есть сложности с привлечением и удержанием талантливых женщин: участники отметили это как критически важную задачу. По данным Bloomberg, в 2019 году доля женщин, занятых в горнодобывающих компаниях, составляла около 15,7%, на руководящих должностях - еще ниже. Руководители также подчеркивают, что необходимо уделять внимание вопросам найма и повышения квалификации многих других групп: выявлению среди них талантов и выдвижению на руководящие должности, поддержке и развитию. Российская отрасль пока очень расходится с Западом в этом тренде. Если крупные зарубежные игроки сталкиваются с требованием рынка в вопросах diversity and inclusion, то в России такого пока нет. Есть лишь отголоски того, что происходит за рубежом. Например, недавно искали генерального директора в международную промышленно-строительную компанию, у которой есть офис в России. Клиент попросил, чтобы среди кандидатов на эту позицию были женщины. Мы их показали, но по компетенциям никто не подходил: в России в горнодобывающей отрасли заняты в основном мужчины, женщин очень мало. И это единственный случай такого поиска за последние несколько лет.

Тренд 3. Технологии играют все более важную роль для формирования кадрового резерва

Следующее поколение лидеров будет воспринимать автоматизацию производства и другие инновации как часть повседневной жизни. На привлекательности отрасли в целом и мобильности новых сотрудников в частности уже негативно сказываются сопротивление внедрению новых технологий и географическое положение (многие производства находятся в отдаленных районах). При этом сегодня можно работать с производствами в отдаленных районах дистанционно, что решает проблему мобильности перспективных сотрудников. Например, компания Sherritt International создает центры для НИОКР и производства в более крупных населенных пунктах (Стокгольм, Торонто, Лондон), снижая необходимость переезда талантливых сотрудников в отдаленные районы добычи полезных ископаемых. Такой переход к удаленному менеджменту дает больше возможностей тем, чьи образ мышления и навыки важны для отрасли и кому комфортно работать в более высокотехнологичной среде и иметь возможность общаться через цифровые платформы. В России управление большинством компаний в отдаленных регионах и так идет дистанционно, из Москвы. Конечно, если мы говорим об управлении рабочими на местах, нужны начальники и директора заводов на месте. Но в исследовании говорится скорее о центрах создания стоимости, которые могут быть вне структуры компании, но привлекательны для лиц на местах. Это НИОКР-центры, где делаются научные разработки. В России существуют такие примеры. Промышленные компании располагают свои R&D-центры в Томске, Новосибирске, Тюмени, Нижнем Новгороде, Санкт-Петербурге. Крупным игрокам такая практика помогает выводить в регионы рутинные операции, такие как бухгалтерия, кадровое администрирование, потому что труд там стоит дешевле. При этом тех, кого оценивают как HiPo, замечают и приглашают, например, в Москву, если там открывается подходящая позиция. Таких примеров много: «Северсталь», «Норникель», «Сибур», «Полюс», «Русал». Топ-менеджмент там представляют многие выходцы из региональных центров тех же компаний. Сейчас в мире много говорят об автоматизации, переходе на цифровые методы работы в горнодобывающей промышленности. На практике в России развития в этом направлении меньше, чем в глобальных компаниях, которые находятся под жестким прессом конкуренции. В нашей стране много монополистов или почти монополистов своего рынка, таких как «Норникель», для кого фактор конкуренции незначителен. Горнорудная отрасль сама по себе консервативна, кроме того, многое зависит от природного расположения ресурсов. В сравнении с той же Австралией нам проще добывать уголь: он находится не так глубоко, а логистика (например, доставка в Китай) не такая дорогая. Другой пример - железорудное сырье в центре России. Например, «Металлоинвест» владеет двумя ГОКами на Курской магнитной аномалии с невысокой себестоимостью добычи железной руды, а логистика доставки до ключевых европейских потребителей короткая. Входные параметры настолько хорошие, что большие инвестиции в таланты, людей, технологии сами по себе не дают такой отдачи, какую этот маржинальный бизнес уже приносит. Поэтому перспективы быстрого переворота и капитальных изменений в плане масштабной цифровизации туманны.

Тренд 4. Чтобы удерживать талантливых сотрудников, нужно инвестировать в программы оценки и развития

Руководители, к которым мы обратились, определили медленный карьерный рост, недостаток возможностей для роста и общее отсутствие планирования преемственности как барьеры в удержании и развитии лидеров. Между существующим и будущим поколением лидеров не должно быть значительного разрыва. Это критически важно для развития и повышения конкурентоспособности отрасли. Многие руководители работают после выхода на пенсию, что мешает естественному процессу развития молодых талантов. Однако это также может говорить об отсутствии в компании программ планирования и развития потенциала талантливых сотрудников. В такие программы оценки и развития лидерских качеств необходимо инвестировать.

Тренд 5. Портрет успешного топ-менеджера горнодобывающей отрасли меняется

В недавнем международном опросе с участием почти 2 тыс. менеджеров, проведенном в сотрудничестве с Harvard Business Review Analytics, мы установили, что только 15% менеджеров были уверены в своих лидерских качествах и способности справляться с проблемами, вызванными перебоями в работе. Опрошенные руководители горнодобывающей отрасли также указывают на потребность в soft-навыках на уровне исполнительных директоров. Речь о способности к адаптации, стойкости, эмоциональном интеллекте, смелости, стратегическом и критическом мышлении. Лидеры должны уметь общаться и взаимодействовать со своей командой в рамках собственного видения и стратегии. Кроме того, они не должны чувствовать себя неуверенно в том, чего не знают: решать проблему этих пробелов можно, если вовлекать в работу талантливых специалистов, сведущих в этих вопросах. Каждый, от геолога до финансового директора, должен понимать, как создать ценность для организации. Способность лидера устанавливать связь между поведением и результатами - компетенция, к которой все чаще прибегают ведущие горнодобывающие организации. Это также означает ответственность в принятии трудных решений.

Тренд 6. Значение репутации социально-ответственного игрока и роль корпоративной культуры усиливаются

Участники нашего опроса отметили важность создания убедительной истории бренда компании и развития корпоративной культуры. Чтобы новое поколение могло рассматривать карьеру в отрасли как привлекательную, нужна платформа ценностей, которая позволит развивать и поощрять сотрудников компании, привлекать таланты извне. Еще один важный фактор - реализация последовательной стратегии в области ESG (от англ. Environmental, Social, and Corporate Governance, экологическое, социальное и корпоративное управление. - РБК Pro), когда компания ведет социально ориентированный бизнес, с ответственным управлением и заботой об экологии. Сегодня это значительно влияет на привлечение и талантливых специалистов, и инвестиций в горнодобывающие компании. Независимое европейское рейтинговое агентство RAEX-Europe ежегодно формирует ESG-ренкинг российских компаний. Среди них в списке: ЛУКОЙЛ и «Норникель», «Петропавловск» и «Полюс», СУЭК, «Полиметалл» и др. Плохие ESG-характеристики могут привести к отказу в инвестициях. Это может создавать трудности российским компаниям, которые рассчитывают на привлечение иностранного капитала, если их акции обращаются на мировых биржах. Обратный пример, когда благодаря хорошим характеристикам бизнес получает финансирование. Так, компания «Полиметалл» согласовала с французским банком Societe Generale «зеленый» кредит на $125 млн. Учитывая глобальный характер горнодобывающих компаний, лидеры должны уметь создавать благоприятную среду, которая мотивирует сотрудников выражать свое мнение. То, что работает в одной стране, необязательно будет работать в другой. Поэтому в работе с локальными командами лидеру важно уметь создавать атмосферу доверия и открытости.

11 of 29

А ЧТО ВНУТРИ?

– Отсутствие профессионального сообщества

– Нехватка поддержки в виде менторства

– Сложность при поиске отраслевых экспертов для обмена опытом

– Отсутствие своевременной качественной информации

– Отсутствие связей с международными компаниями

– Большие программы развития доступны в центральных офисах

– Потребность в реализации профессиональных амбиций

– Стереотипы и психологические барьеры

– Признание

ПРОЦЕНТ ЖЕНЩИН В ПЕРСОНАЛЕ

В России в среднем 25% всего персонала горнодобывающих компаний приходится на женщин
Доля женщин, работающих нефтегазовом секторе данный показатель составляет 22%
Доля женщин, работающих в сфере ВИЭ и зеленой энергетики, составляет 32%
Доля женщин, работающих на STEM-должностях составила 28%, доля женщин, занимающих административные должности - 45%
Во многих других отраслях экономики доля женщин существенно больше, к примеру, образование (55%), здравоохранение и социальная сфера (60%), рестораны и отели (43%), финансы (39%)