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Agile vs. Agility

No es lo mismo, pero es igual

@xmpazcriterium

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Agile nació en 2001

Lean Management

(Taichi Ohno) años 50

Mi experiencia. Mis primeros pasos en Lean. La certificación. ERP, luego ThoughtWorks. No sabia donde me iba a llevar esto. Evolucion a DevOps (2007 Patrick Debois -2011 Gene Kim).

Mi pasión en transformar organizaciones 🡪 Siempre hay una major forma de hacerlo + No tiene por que ser tan doloroso

DejaVu.

Purpose: �Lean was developed to achieve efficiency, where Toyota didn’t have the scale of competitors (GM, Ford)

- Lean is all about process efficiency and process flow - moving from a push to a pull model - minimising work in progress and only meeting current demand

- Toyota has resisted the lure of automated factory assembly lines - they still have humans in the loop - inspecting, measuring and improving constantly�Agile was developed to increase success rate of software development projects, as majority of projects had historically failed��Other info:�Lean is a manufacturing philosophy and set of methods pioneered in postwar Japan, lead by Taichi Ohno and Edward Deming. We have learned more recently how to adopt lean to knowledge work to create more responsive organisations. Lean emphasises customers pulling value, optimising the whole to reduce waste, and continuously improving.��Agile is also a philosophy and common practices, which shares a lot with lean. Agile matured through the 1990’s in software delivery and was formalised in 2001. Agile emphasises being able to respond to change to meet customer expectations in a dynamic environment.��These modern philosophies are much better suited to the management challenges of our time.

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El índice de cambio en tecnología continuará creando una brecha

Tecnología Disponible

Habilidad empresarial para absorber la tecnología

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¿PORQUE FALLAN LOS PROYECTOS?

La Encuesta de Gartner encontró que los proyectos en su mayoría fallan por causa de las capacidades organizacionales

Fallan sobretodo las capacidades organizacionales

Y también las capacidades técnicas parcialmente

Fallan en la misma media capacidades técnicas y organizacionales

Fallan las capacidades organizacionales

Fallan sobretodo las capacidades técnicas y capacidades organizacionales parcialmente

4

59%

21%

19%

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¿POR QUÉ BUSINESS AGILITY?

5

Habilidad

para responder

al mercado

X

LIDERAZGO

FLEXIBILIDAD

ORGANIZACIONAL

FLEXIBILIDAD

TECNOLÓGICA

X

=

MINDSET DIFFERENCES (U BOSTON) 🡪 Enfoque estratégico – Estructura - Base de liderazgo – Rol de la información - Tipo de colaboracion,

Ref. Sunil Mundra: Enterprise as a CAS, Mindset & Culture, Leadership

Pregunta: ¿Cuál es el papel de un mando medio? ¿Qué pueden hacer los mandos intermedios para contribuir a mejorar la agilidad?

Pregunta: ¿Cómo pueden las organizaciones lograr el equilibrio adecuado entre tener procesos definidos y mantener la flexibilidad necesaria para la agilidad empresarial? ¿Existen industrias o contextos específicos donde este equilibrio se vuelve particularmente desafiante?

Pregunta: A medida que las organizaciones dependen cada vez más de la tecnología para lograr resultados estratégicos, ¿cómo puede el liderazgo lograr un equilibrio entre la gestión de costos y el reconocimiento del valor que la tecnología aporta? ¿Qué estrategias se pueden emplear para fomentar una cultura en la que la tecnología se considere un facilitador del crecimiento y la agilidad en lugar de un gasto costoso?

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TIPOS DE ORGANIZACIÓN SEGÚN WESTRUM

PATOLOGICAS	BUROCRATICAS	GENERATIVAS
Orientadas por el poder	Orientado a las reglas	Orientado al desempeño
Baja Cooperación	Cooperación Media	Alta Cooperación
Matar al mensajero	Mensajeros descuidados	Mensajeros entrenados
Responsabilidades eludidas	Responsabilidades fijas	Riesgos compartidos
Desalentando puentes	Tolerando puentes	Alentando a los puentes
El fracaso busca un chivo expiatorio	El fracaso lleva a la justicia	El fracaso lleva a la investigación
La novedad es aplastada	La novedad lleva a problemas	La novedad es implementada

Cómo las organizaciones procesan información

Pregunta: ¿Qué estrategias específicas pueden adoptar las organizaciones para crear una cultura que fomente la colaboración, el aprendizaje continuo y el compromiso entre sus equipos, en el contexto del trabajo del conocimiento?

5. Learning Dynamically Information is gathered from every interaction to enable learning dynamically, close to where the work is done, to gain insights which are shared across the organization to adjust, improve, and innovate continuously. Now that everyone and everything is a node on an electronic network, leaders can learn from every action and use what is learned to innovate and improve strategies, plans, and people continuously. Being networked enables you to work quickly and efficiently. However, if everyone has the Digital Age processes and tools available, what sets the winners off from their competitors is the ability to be continually learning from every interaction, gaining the insights, and then acting on the insights gained, to be the first and the best at adding customer and other stakeholder value.

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Ah, bueno! Entonces si somos digital, en mi organización tenemos app, y página web.

TENER CANALES ELECTRÓNICOS NO ES SER DIGITAL

La tecnología no es el impedimento, la tecnología está aquí hace mucho rato, incluso hay tantas posibilidades tecnológicas que sobrepasan la capacidad misma de las organizaciones para adoptarlas.

Somos las personas y los procesos quienes no podemos adaptarnos.

Tomando la Teoría de la evolución de Darwin, las organizaciones que sobreviven al cambio no son aquellas que lo resisten sino aquellas que se adaptan

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El paradigma de hace 20 años de la gestión empresarial de considerar a las personas como máquinas (recursos), ya no es válido, hoy las organizaciones son más bien organismos vivos que van cambiando

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Entidad que consta de muchos componentes diversos y autónomos que están interrelacionados, son interdependientes, vinculados a través de muchas (densas) interconexiones y se comportan como un todo unificado al aprender de la experiencia y al adaptarse (no solo reaccionar) a los cambios en el entorno.

Las empresas actuales son sistemas complejos adaptativos (CAS) en los que no funciona la visión mecanicista del taylorismo. La agilidad funciona mejor en ellas que con otras soluciones del pasado, aunque eso requiere no sólo una estructura y procesos determinados, si no también una cultura diferente, y una nueva forma de liderazgo.

¿Por qué se llama transformación?

Estructura – Procesos – Personas – Tecnología – Governanza – Cliente

Pregunta: ¿Qué estrategias pueden adoptar las empresas para establecer circuitos de retroalimentación más cortos, que les permitan detectar y responder más rápidamente a los cambios en el entorno externo?

Pregunta: La idea de una organización que "vive y respira" implica un nivel de cambio y adaptación continuos. ¿Cuáles son los desafíos que enfrentan los líderes al remodelar la empresa de un sistema cerrado a un Sistema Adaptativo Complejo (CAS)?

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CUSTOMER CENTRIC

CLIENTE

ORGANIZACIÓN

CLIENTE

VS

See more at: http://www.forbes.com/sites/stevedenning/2013/07/11/the-copernician-revolution-in-management/#16ab2e7663a0

The Copernican revolution is about ‘power’ and who has the power (the church’s power was threatened by the theory that the sun, not Earth, was the center of the solar system) Since then, governments have separated church and state

Prior to industrial revolution, there was less competition for products and service - people bought local

In 20th century, the shareholder was also at the centre with most business schools teaching the importance of maximising shareholder value over customer value

It is possible to maximise shareholder value but not if that is the only thing you measure - in the long term, shareholder value is more stable and growth is predictable if you are more obsessed about customer value, which in term can grow your business

The implications, for management, is that you need to shift your focus to understanding the customer, and continually experimenting to improve customer value - that is the thing that you should be measuring as a leading indicator of business growth

Pregunta: ¿Cuáles son los desafíos al definir y medir el valor para el cliente? Además de NPS, ¿cuáles son algunas otras medidas que cuantifican el valor para el cliente?

¿Cómo son las caracterísricas de una organización digital?

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¿QUÉ ES ORGANIZACIÓN DIGITAL?

Una organización digital es aquella que tiene estas características:

Procesos

automatizados

Equipos autoregulados y comprometidos para generar sus propias soluciones tecnológicas

Customer-Centric

Las decisiones de la organización

son tomadas en base a datos

(Data-driven)

Dirige y genera nuevos modelos de negocio con la tecnología como habilitante

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Entender la dinámica del mercado
Identificar los principales desafíos
Escoger las mejores apuestas
Adoptar y adaptar prácticas Lean / Agile
Establecer equipos transversales
Implementación de mejora continua
Apalancar tecnología para la agilidad
Alimentar una cultura de innovación

Un enfoque

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“Right now, your company has 21st-century Internet-enabled business processes, mid-20th-century management processes, all built atop 19th-century management principles.”

— Gary Hamel

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¡MUCHAS GRACIAS!

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