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Carrefour

Workshop OKR

Création et formalisation des OKRs de la dir. E-Commerce - Septembre 2022

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1. Introduction (5 min)

2. Un peu de théorie OKR (30 min)

3. Retour d’expérience sur l’implémentation d’OKR (10 min)

4. Atelier (1h)

5. Restitution + Q&A (15 min)

Sommaire

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Constant Hameau

(Thiga)

constant _hameau@carrefour.com

https://bit.ly/3en83H7

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Pourquoi cet atelier ?

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Rappel : Parmi les 5 grands principes structurants One Star, le Focus Stratégique intègre la mise en place d’OKRs

AUTONOMIE ET COLLABORATION

1) Cette collaboration peut se matérialiser là où c’est pertinent par une colocalisation de l’équipe sur un même espace physique

RESPONSABILITÉ�DES RÉSULTATS

CENTRICITÉ�CLIENT

AGILITÉ

CRÉATIVE

Responsabilité du budget et de l’impact des solutions dans la durée pour atteindre les objectifs fixés (KPIs)

Développement Agile, sacralisant une courte période de créativité réunissant l’ensemble des profils, afin de créer, prototyper et tester les solutions avant d’investir rapidement dans leur développement itératif

Équipes focalisées exclusivement sur une attente client spécifique délimitant leur responsabilité et leur terrain d’action

Collaboration cross-fonctionnelle - Métier, Produit, Design, Tech - pour créer les meilleures solutions digitales omnicanales end-to-end¹

FOCUS�STRATEGIQUE

Stratégie (pluri-) annuelle qui focalise les équipes sur des objectifs critiques et des résultats à atteindre au trimestre / semestre, pour produire un impact réel et rapide à moindre coût

Ce document est strictement confidentiel et réservé à un usage interne exclusivement.

Les données et les informations qui y figurent le sont à titre informatif et ne peuvent être interprétées comme constituant ou remplaçant une quelconque décision prise par qui de droit.

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Transition de l’organisation “SAFe” vers une organisation Produit

Passage d’une organisation produit par brique technique à un découpage du parcours utilisateur (9 North Stars)

1.

2.

Création de “carrés magiques” pour identifier, prioriser, dérisquer, développer, suivre les fonctionnalités à forte valeur ajoutée pour les clients e-commerce

3.

Un alignement stratégique régulier autour des OKRs

1

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1. Introduction

2. Un peu de théorie OKR

3. Retour d’expérience sur l’implémentation d’OKR

4. Atelier

5. Plan d’action + Q&A

Sommaire

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OKR : Objectives & Key Results

Qu’est-ce que c’est au fait ?

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https://bit.ly/3en83H7

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La méthodologie OKR (Objectives and Key Results) a été initiée par Intel avant de devenir un standard dans la Silicon Valley (grâce à John Doerr)

Google a beaucoup contribué à démocratiser le modèle en l’adoptant dès 1999

Aujourd’hui, la plupart des entreprises numériques (mais plus seulement) l’utilisent pour aligner leurs équipes autour d’objectifs communs

D’où ça vient, au fait ?

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Cela permet l'alignement des équipes.
Cela donne du focus sur les priorités du moment.
Cela permet la mesure des performances et l’amélioration continue.
Cela rythme l'année d'un trimestre sur l'autre.
Cela donne de l’autonomie aux équipes et encourage la créativité.

Attention…

C'est un nouveau standard… Mais c’est difficile à mettre en place.
Ce n’est pas un outil d’évaluation de collaborateurs pour affecter les primes, ou autres.
Ce n’est pas un outil d’efficacité opérationnelle (delivery)

Quels sont les principaux bénéfices d’OKR ?

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Comment ça marche ?

Les bases

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Les OKR peuvent être décomposés en 3 éléments principaux

État final souhaité d’ici 2 à 5 ans du point de vue du client

VISION

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Les OKR peuvent être décomposés en 3 éléments principaux

Choix pour atteindre la vision et les objectifs business (sur quel(s) marché(s) et segments utilisateurs se concentrer, quels points de douleur adresser, comment se différencier de la concurrence,...)

DIRECTION STRATÉGIQUE

VISION

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15

Les OKR peuvent être décomposés en 3 éléments principaux

DIRECTION STRATÉGIQUE

OÙ VOULONS- NOUS ALLER ?

Objectif 1

Objectif 2

Objectif 3

Objectif 4

VISION

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16

Les OKR peuvent être décomposés en 3 éléments principaux

DIRECTION STRATÉGIQUE

Key Result 1

Key Result 2

Key Result 3

OÙ VOULONS- NOUS ALLER ?

COMMENT MESURER QU’ON Y EST ?

Objectif 1

Objectif 2

Objectif 3

Objectif 4

VISION

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Les OKR peuvent être décomposés en 3 éléments principaux

DIRECTION STRATÉGIQUE

Key Result 1

Key Result 2

Key Result 3

OÙ VOULONS- NOUS ALLER ?

COMMENT MESURER QU’ON Y EST ?

Objectif 1

Objectif 2

Objectif 3

Objectif 4

VISION

QUELLES LES ACTIVITÉS PRINCIPALES À PLANIFIER POUR Y ALLER ?

Initiative 1

Initiative 2

Initiative 3

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Est inspirant.

Donne une cible à atteindre.

Est tourné vers le futur.

Demande des efforts.

Ne doit pas être chiffré.

Ne doit pas être trop facile à atteindre.

Pas plus de 4 Objectifs par équipe.

✓

⤫

Un Objectif de qualité

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Un Key Result de qualité

Mesure l’atteinte d’un Objectif.

Est SMART

Est sujet à négociation

Est ambitieux mais atteignable.

N’est pas un item de roadmap.

Pas plus de 4 KR par Objectif.

✓

⤫

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C’est quoi un KR SMART ?

Spécifique

Mesurable

Acceptable

Réaliste

Temporellement défini

https://fr.wikipedia.org/wiki/Objectifs_et_indicateurs_SMART�Spécifique (anglais : Specific) : un objectif spécifique doit être en lien direct avec le travail de la personne chargée de réaliser l’objectif : il doit être personnalisé. Par ailleurs, un objectif peut être également qualifié de simple car il doit être simple à comprendre, clair, précis et compréhensible par la personne pour que celle-ci soit efficace car la complexité ralentit l’action. De plus, il doit être compréhensible également par tous pour que l’objectif ait une légitimité aux yeux de tous ;

Mesurable (anglais : Measurable) : un objectif mesurable doit être quantifié ou qualifié. Pour réaliser un objectif, la définition d’un seuil est nécessaire afin de savoir quel est le niveau à atteindre, la valeur de la mesure à rencontrer. Il n’est pas possible de choisir un objectif que l’on ne peut quantifier ou qualifier par souci d’évaluation des moyens nécessaires pour l’atteindre.
Acceptable (anglais : Acceptable), il doit également être partagé par les participants (Agreed upon) et orienté Action (anglais :action-oriented), on dit parfois également Acceptable et Ambitieux (anglais: Acceptable and Ambitious) : un objectif acceptable est un objectif suffisamment grand, ambitieux pour qu’il représente un défi et qu’il soit motivant. Par ailleurs cet objectif doit être atteignable et donc raisonnable favorisant ainsi l’adhésion des participants à ce dernier. Ainsi, l’objectif sera plus facilement accepté par chacun des acteurs.
Réaliste (anglais : Realistic, même si on trouve une variante en Relevant, pour pertinent) : un objectif réaliste est un objectif pour lequel le seuil du réalisme est défini. C’est-à-dire un niveau pour lequel le défi motivera le plus grand nombre de participants et évitera au mieux l’abandon de certains participants au fur et à mesure de la progression de l’objectif ;
Temporellement défini (anglais : Time-bound) : un objectif temporellement défini est délimité dans le temps : une date butoir avec, éventuellement, des dates intermédiaires. L’objectif doit être clairement défini dans le temps par des termes précis comme « d’ici 3 mois » et non pas par des termes flous comme « le plus rapidement possible »4.

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21

Exemple

Key Result 1

Réduire mon poids de 5 kg d’ici Juillet 2023

Objectif Je veux me sentir mieux dans mon corps

Key Result 2

Augmenter de 10 % ma masse musculaire d’ici Juillet 2023

Key Result 3

Réduire de 20% ma consommation de cigarettes par mois

Initiative 1 : Renouveller ma carte de piscine

Initiative 2 : M’inscrire à un cours de Yoga pas loin de chez moi

Initiative 3 : Aller au marché tous les samedis pour acheter des légumes

Initiative 4 : Remplacer le pain par des galettes de blé

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KR

LEVEL 1

STRATEGY

Annuel

VISION

LEVEL 2

TEAM

Trimestriel

North Star

Objective

North Star

Objective

North Star

Objective

North Star

Objective

Strategic

Objective

Strategic

Objective

Strategic

Objective

Strategic

Objective

Les OKR se fixent à différents niveaux de la société

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Exemple : OKR annuel Carrefour E-Commerce (fictif)

Etre le leader sur les nouveaux segments de livraison en food (Uber eats, deliveroo, quick commerce)

Equipement : 50% du parc de magasins équipé avec au moins 1 service de livraison express

Satisfaction : NPS à 60 en moyenne sur ces services

Objectif d’équipe

LEVEL 1

STRATEGY

Annuel

LEVEL 2

TEAM

Trimestriel

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Road to OKR - Étapes à suivre pour un trimestre commençant en Janvier

Partage / revue

des OKR stratégiques

Définition des OKR

North Star

Kermesse OKR

Validation CODIR

Kickoff Trimestre

Follow up OKR

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Le Processus est top down, bottom up

Le CODIR communique les OKR annuels de l’entreprise.

Chaque équipe brainstorme (au complet dans la mesure du possible) pour s’approprier les OKR d’entreprise et les décliner en OKR d’équipe.�Plusieurs séances peuvent être nécessaires.

La Kermesse est le rituel permettant de valider la cohérence des OKR entre les équipes et vis à vis du management :

Les adhérences à l’échelle du trimestre sont résolues.
L’ambition des KR est négociée et validée.

Le Quarter planning est le rituel permettant de valider les plans d’action (initiatives ou Roadmaps) en cours de trimestre et leur agencement tactique.

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OKR et Roadmap : quelles différences ?

OKR

Roadmap

(Ensemble d’initiatives)

Inspiration.
Description de l’impact que l’on veut avoir.

Planification.
Description du plan d’action prévu.

Les OKR doivent inspirer et faire évoluer la roadmap

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Des questions ?

Ne soyez pas timides :-)

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1. Introduction

2. Un peu de théorie OKR

3. Retour d’expérience sur l’implémentation d’OKR

4. Atelier

5. Plan d’action + Q&A

Sommaire

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Simple sur le papier

Difficile en réalité

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Principaux pain points lors de l’implémentation d’OKR

“Ça demande trop de travail !”
“Mes objectifs sont inatteignables :-(“
“Mes OKR ont peu de rapport avec mes actions au jour le jour”

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“Ca demande trop de travail !”

CAUSES

Trop de KR rendent le reporting difficile à assimiler.
Les KR sont difficiles à mesurer.
Les OKR sont perçus comme un doublon de la roadmap (effet todo-list).

CONSÉQUENCES

Le management n’adopte pas l’outil.
Les KR ne sont pas mis à jour.
L'outil OKR est perçu comme une surcharge administrative.

SOLUTIONS

Choisir les objectifs. Pas plus de 4. Un trimestre c'est court.
Fixer des KR facilement mesurables.
Limiter au max les "OKR todolist" (antagoniste à "facilement mesurable").

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CAUSES

Les équipes ne sont pas autonomes sur leurs OKR (trop de dépendances).
Les KR sont trop ambitieux vis à vis de la capacité à faire de l'équipe.

CONSÉQUENCES

Frustration, démotivation et perte d'intérêt pour l'outil.
Mise sous pression des équipes opérationnelles, liée à l'ambition des OKR.

SOLUTIONS

Fixer des OKR sur lesquels on est autonome.
Garder en tête que OKR n’est pas un outil d’évaluation de collaborateurs.
La Kermesse et le Quarter Planning sont indispensables pour garder une vue d’ensemble et ne rien louper.

“Mes objectifs sont inatteignables :-(“

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CAUSES

Les OKR ont été fixés sans prendre en compte le run, les besoins business ou bien l'adhérence à de gros projets impactant fortement l'équipe.
Un gros projet à fait son apparition en cours de trimestre et a dé-scopé des activités.

CONSÉQUENCES

Frustration liée à la non réalisation de ce qui était prévu.
Le temps consacré aux OKR est considéré comme du temps perdu.

SOLUTIONS

S’assurer que le CODIR vérifie l’alignement et ajuste les OKR des équipes.
Repérer les équipes qui ont beaucoup de RUN et revoir les KR et ambitions en fonction.
Intégrer le suivi des OKR dans les séances de gouvernance des équipes (interne + management) pour garder une cohérence tout le long du trimestre.

“Mes OKR ont peu de rapport avec les actions au jour le jour”

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Ce qu’il faut aussi avoir en tête

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Mettre en place des OKR : Les 7 règles à respecter

Pas plus de 5 objectifs et 4 KR / objectif pour chaque équipe.

Les KR doivent être facilement mesurables.

Éviter les KR de type "to do list". Si inévitable, tenter de les panacher avec au moins 1 outcome par objectif.

Assurez-vous que les équipes soient le plus autonome possible sur l’atteinte de leurs OKR.

Favorisez le partage des OKR entre équipes…

... Tout en n'oubliant pas de les faire valider par le top management. S'assurer que les arbitrages importants soient actés et communiqués aux équipes.

Intégrez le suivi OKR dans les instances de pilotage des équipes.

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Assurer le suivi de ses OKRs

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Comment présenter ses OKR ?

Team Objective 1

Team Objective 2

Team Objective 3

KR

Team Objective 4

KR

OKR board template

1- Linked company Objective

2- Linked company Objective

5- Linked company Objective

4- Linked company Objective

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Boîte à outils pour piloter ses OKRs

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Quiz : Bon ou mauvais OKR ?

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Exemple 1 : OKR stratégique annuel

Objectif : Faire grandir notre base de clients inscrits

KR 1 - Faire 100 000 nouveaux inscrits sur l’année

KR 2 - Faire 5% de nouveaux inscrits provenant du B2C

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Exemple 1 : OKR stratégique annuel

Objectif : Faire grandir notre base de clients inscrits

KR 1 - Faire 100 000 nouveaux inscrits sur l’année

KR 2 - Faire 5% de nouveaux inscrits provenant du B2C

Inspirant ?

Vanity metric

Qualité de la base clients ?

Parler d’amélioration, de maintien ou de décroissance aurait été plus parlant

🙅

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Exemple 2 : OKR d’équipe trimestriel

Objectif : Être drivé par la data pour rester leader dans notre domaine

KR 1 - Déployer 1 dashboard par équipe

KR 2 - …

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Exemple 2 : OKR d’équipe trimestriel

Objectif : Être drivé par la data pour rester leader dans notre domaine

KR 1 - Déployer 1 dashboard par équipe

KR 2 - …

To-do list

Qualité des dashboards?

Usage ?

🙅

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Exemple 1 : OKR stratégique annuel

Objectif : Proposer la meilleure UX du marché

KR 1 - Réduire à 10% le volume de bugs liés aux SLA

KR 2 - Réduire à 12% le nombre de contacts par utilisateur au CS

KR 3 - Augmenter le taux d’activation à 30 jours à 18%

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Exemple 1 : OKR stratégique annuel

Objectif : Proposer la meilleure UX du marché

KR 1 - Réduire à 10% le volume de bugs liés aux SLA

KR 2 - Réduire à 12% le nombre de contacts par utilisateur au CS

KR 3 - Augmenter le taux d’activation à 30 jours à 18%

Pas mal

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Des questions ?

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1. Introduction

2. Un peu de théorie OKR

3. Retour d’expérience sur l’implémentation d’OKR

4. Atelier

5. Plan d’action + Q&A

Sommaire

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Illustration de l’exercice OKR à venir ✏️

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Illustration de l’exercice OKR à venir ✏️

Focus stratégique 2023 : Fidélisation

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Atelier Brainstorm OKR ✏️

Objectif #1: Offrir la meilleure xp E-commerce food du marché pour nos clients actifs

KR1 : augmenter la fréquence annuelle par client de 13 commande/an à 15

KR2 : réduire le taux de churn

de 35 à 25%

Objectif #2 : Être le leader sur les nouveaux segments de livraison en food (Uber Eats, deliveroo, quick commerce)

KR1 - Equipement : 50% du parc de magasins équipé avec au moins 1 service de livraison express

KR2 - Satisfaction : NPS à 60 en moyenne sur ces services

Objectif #3 : Faire décoller notre E-commerce nonal en rattrapant les basics du marché

KR1 - Offre : augmenter le nombre de vendeurs dispo sur la marketplace de 600 à 3000

KR2 - Satisfaction : NPS à 60 en moyenne sur la marketplace

Direction E-Commerce : OKR fictifs 2023 répondant aux objectifs de GMV

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Atelier Brainstorm OKR ✏️

https://bit.ly/3en83H7

Piège à éviter:

Ne pas raisonner par rapport à la roadmap existante, aux projets en cours

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Est-ce que ça nous va ?

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Ce que j’aime /

Ce dont je perçois la valeur

Ce qui sera compliqué à implémenter chez nous

Ce dont je ne perçois pas la valeur

Ce que je ne comprends pas

A propos de la méthode qui vous a été présenté 15 min

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Ce que j’aime /

Ce dont je perçois la valeur

Ce qui sera compliqué à implémenter chez nous

Ce dont je ne perçois pas la valeur

Ce que je ne comprends pas

A propos de la méthode qui vous a été présenté 15 min

Quelques axes de réflexion pour structurer votre retour

OKR Entreprise

1.

2.

OKR Équipes

3.

Lien initiatives OKR

Processus de définition des OKR

4.

5.

Processus de suivi des OKR

6.

Autres

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Levons les incompréhensions

Ce que je ne comprends pas

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Idéation

Comment pourrait-on adapter la méthodologie pour faire en sorte que cela soit plus facile à implémenter au sein de l’organisation d’IT4IT ?

Ce qui sera compliqué à implémenter chez nous

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Idéation

Comment pourrait-on adapter cette méthodologie pour faire en sorte d’apporter cette valeur au sein d’IT4IT ?

Ce dont je ne perçois pas la valeur

Rappelons la valeur théorique recherchée

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Draw the process

Définissez le processus cible d’animation des objectifs pour IT4IT ?

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Draw the process

Définissez le processus cible d’animation des objectifs pour IT4IT ?

A chaque étape précisez :

l’objectif,
l’output,
les participants.

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Frise

Dans un an ce processus est en place et tourne efficacement. Que s’est-il passé ?

Placer sur une frise temporelle les grandes étapes qui ont permis d’en arriver là.

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Action

Prenons le premier grand jalon. Que faut-il réaliser pour y arriver ?

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1. Introduction

2. Formation OKR

3. Retour d’expérience sur l’implémentation d’OKR

4. Atelier

5. Plan d’action + Q&A

Sommaire

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Août

Septembre

Octobre

Novembre

Création des OKR de la direction E-commerce

Road to OKR - Étapes à suivre pour le lancement des OKR en 2023

Brainstorm des équipes sur leurs OKR

Kermesse

Quarter planning

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Road to OKR - Étapes à suivre pour le lancement des OKR en 2023

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“Life is too short to build something nobody wants.” Ash Maurya