Naturaleza de los conflictos en las empresas familiares

Fundamentos sobre los conflictos en las empresas familiares

Una de las razones fundamentales por las que la gente decide no emprender negocios con su familia es el temor de que haya conflictos dentro de ella.

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Antes de emprender el trabajo con algún familiar, es preciso considerar que, de hecho, la armonía del grupo familiar se pone en riesgo cuando se mezcla con la empresa.

Fundamentos sobre los conflictos en las empresas familiares

Preguntas para decidir trabajar en familia (formación de equipo).

• ¿Formaríamos en realidad un equipo eficaz?
• ¿Los posibles miembros del equipo somos afines y podríamos trabajar en armonía?
• ¿Tenemos madurez suficiente para manejar los conflictos que se presenten?
• ¿Conservaríamos la unidad en tiempos de crisis?
• ¿Coinciden nuestra visión e intereses sobre el negocio?
• ¿Tenemos claro lo que se espera de cada uno en la relación de trabajo?
• ¿Aporta Fulano valor a la empresa? (En el caso de la contratación de un familiar).
• ¿Cuántos integrantes de la familia cabríamos en la empresa?

Fundamentos sobre los conflictos en las empresas familiares

Los conflictos pueden visualizarse desde dos perspectivas completamente opuestas:

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1. Como algo perjudicial, es decir, que debe evitarse a toda costa, porque es negativo y no puede traer nada bueno;
2. Como opción de mejora, que es una postura moderna, la cual estima que los desacuerdos pueden propiciar cambios favorables.

Fundamentos sobre los conflictos en las empresas familiares

Desventajas más importantes de las empresas familiares

El conflicto como opción de mejora

Cuando dos personas piensan diferente, conciben ideas diferentes; con esto, además de hacer una suma de posibilidades, se puede obtener un beneficio adicional, que tiene que ver con la sinergia: es posible que la combinación de dos soluciones propuestas por cada elemento conduzca a una tercera solución más eficaz.

Los conflictos funcionales y los disfuncionales

Los conflictos podrían dividirse en dos grandes grupos:

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1. Los funcionales: Llamados también cognitivos, que suelen considerarse positivos desde la perspectiva que contempla las diferencias como opción de mejora.
2. Los disfuncionales: Que se refieren a los sentimientos o emociones, y no son capaces de favorecer la marcha de la organización.

Los conflictos funcionales: desacuerdos�potencialmente benéficos

Los conflictos funcionales pueden dividirse en dos: por metas y por procedimientos. En ambos casos, si se manejan con diligencia, es posible obtener resultados positivos.

Los conflictos disfuncionales: eventos destructivos

Las diferencias que tienen como origen sentimientos negativos no generan situaciones constructivas.

En esta categoría entran los pleitos provocados por los celos, las envidias, los miedos y los rencores. Las personas que sostienen un conflicto de esta naturaleza no tienen como objetivo mejorar la situación entre quienes forman parte de un equipo de trabajo.

Estas diferencias de orden afectivo empantanan las buenas relaciones de trabajo, por lo que es preciso reducirlas a una mínima expresión.

Crisis en la empresa y en la familia: el fenómeno de la resonancia

Si en las empresas familiares coinciden las crisis de la empresa con las de la familia, también puede esperarse un fenómeno de resonancia con efectos negativos para ambos sistemas.

Un mecanismo para reducir los conflictos emocionales

Es posible construir una cultura organizacional que inhiba este tipo de conflictos si se rechaza una serie de comportamientos, entre ellos, evitar hacer comentarios destructivos, los cuales tienen su origen en celos y envidias.

Expansión del conflicto

Cuando se habla de conflicto además de identificar su naturaleza (funcional o disfuncional), se debe precisar su magnitud, que podría estimarse según dos dimensiones:

1. Intensidad: que se refiere al grado de tensión que genera.
2. Extensión: que se relaciona con la cantidad de personas involucradas en él.

Estilos básicos en el manejo de conflictos

• El competidor: pretende satisfacer sus intereses sobre otros.
• El servidor pasa a segundo término sus intereses y cede ante otros.
• El evasor ignora el conflicto.
• El negociador pretende ceder algo a cambio de recibir un beneficio.
• El colaborador desea satisfacer las necesidades de las partes involucradas en el conflicto.

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En este último cuadrante se ubican las negociaciones ganar – ganar y, aunque en teoría el cuadrante relativo al colaborador es más eficaz en la práctica se considera que es mejor aplicar el estilo adecuado a cada situación.

Conflictos entre hermanos

Al contrario de lo que establecen las normas sociales, los conflictos entre hermanos no necesariamente deben percibirse como destructivos. Estos también pueden verse como fuerzas constructivas que estimulan el desarrollo intelectual y emocional a lo largo de la vida. La rivalidad entre descendientes es la expresión de sus diferencias y necesidades individuales.

Conflictos entre hermanos

La rivalidad entre hermanos nace de la competencia por el amor y la atención de los padres. Tres factores influyen la calidad de las relaciones entre descendientes:

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1. Comparaciones entre descendientes.
2. Tipo de juicio (equidad o igualdad).
3. El papel de los padres en la solución �de conflictos.

Conflictos entre hermanos mayores y menores

Los hijos menores que se convierten en líderes de empresas familiares deben enfrentar el cambio de expectativas de sus padres en la familia e incluso rediseñar su propia identidad.

Por tradición, los padres de muchas culturas adoptan el mayorazgo o la primogenitura.

Conflicto entre generaciones

La visión de la vida cambia en relación con la edad y, por ello, entre padres e hijos (y en general entre generaciones) suele haber diferencias de opinión significativas respecto a diversos temas, incluyendo los empresariales.

La generación mayor suele ser más conservadora que la menor, por lo que usualmente reacciona en forma negativa a las propuestas arriesgadas, sobre todo las que exponen su capital y comprometen su bienestar.

Autonomía y control

El término control podría parecer peyorativo, sobre todo para los jóvenes, pero para los mayores es un mecanismo legítimo que les permite fijar límites para poder conducirlos por caminos que consideran seguros para ellos.

¿Cómo es la mejor forma de trabajar en relación al control?

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No es posible responder de una manera absoluta, por lo que es necesario tomar en cuenta la madurez del miembro de la generación menor

Autonomía y control

1. Postura tradicional: Dado el nivel de madurez de mG2, se le asigna determinado control y autonomía, de forma tal que la variable independiente es la madurez y las dependientes son control y autonomía. Esta suele responder a una postura tradicional, donde los padres esperan a que sus hijos maduren para asignarles mayores responsabilidades, relajando el control y cediendo autonomía. Ellos piensan que el joven debe ganarse los espacios y demostrar que puede manejarlos para que puedan soltarle las riendas.

Autonomía y control

Autonomía y control

2. Postura de confianza: Los padres consideran que aun si sus hijos son inmaduros, deben darles cierta autonomía y confiar en ellos. De esta forma se les envía un poderoso mensaje que los puede impulsar a cumplir con las expectativas de sus padres: “si te asigno esta importante tarea, es porque creo que tienes la madurez de realizarla exitosamente”, puede ser el mensaje que reciba el joven. Esto significa no solo un importante voto de confianza que puede propiciar un buen desempeño, sino también una mejor relación entre padres e hijos que trabajan juntos.