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TREINAMENTO

GESTÃO DA

MUDANÇA

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CULTURA ORGANIZACIONAL

DIAGNÓSTICO EESC jr.

METODOLOGIA OCAI

6 DIMENSÕES

4 AFIRMATIVAS

DISTRIBUIR 100 PONTOS ENTRE AS 4 AFIRMATIVAS

REALIDADE ATUAL

EXPECTATIVA EM 5 ANOS

QUANTITATIVA

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CULTURA ORGANIZACIONAL

DIAGNÓSTICO EESC jr.

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CULTURA ORGANIZACIONAL

DIAGNÓSTICO EESC jr.

QUALITATIVA

CULTURA ORGANIZACIONAL DO PASSADO

ENTREVISTAS COM EX-MEMBROS:

Entrevistado 1: membro de 2008 a 2013;

Entrevistado 2: membro de 2009 a 2011;

Entrevistado 3: membro de 2011 a 2013;

Entrevistado 4: membro de 2012 a 2014;

Entrevistado 5: membro de 2011 a 2014;

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CULTURA ORGANIZACIONAL

DIAGNÓSTICO EESC jr.

Cultura predominante

Clã

Cultura de destaque

Desenvolvimentista

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CULTURA ORGANIZACIONAL

DIAGNÓSTICO EESC jr.

2009

2010

Diretoria fechada

Membros desmotivados

Relacionamento profissional

Cultura Organizacional: HIERÁQUICA

Preocupação com o relacionamento

Cultura começa a ser mais evidente

Membros não alinhados

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CULTURA ORGANIZACIONAL

DIAGNÓSTICO EESC jr.

HOJE

Cultura organizacional evidente

Clã

Membros alinhados e satisfeitos

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GESTÃO DA MUDANÇA

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GESTÃO DA MUDANÇA

DURAÇÃO DO PROJETO

INTEGRIDADE

COMPROMISSO

ESFORÇO

CARACTERÍSTICAS QUE INFLUENCIAM NA MUDANÇA

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GESTÃO DA MUDANÇA

6 PASSOS PARA A MUDANÇA

Mobilizar comprometimento pelo diagnóstico de problemas reais
Visão compartilhada para se organizar e administrar para competitividade
Consenso para a nova visão, competência para fazer acontecer e coesão para mantê-la
Espalhar a revitalização para todos os departamentos sem que a pressão venha de cima
Institucionalizar a revitalização
Monitorar e ajustar estratégias

Nas organizações onde transformações realmente foram feitas, estas começaram na periferia da corporação, em algumas plantas longe da sede. E tais mudanças foram lideradas pelos gerentes de tais unidades e não pelo CEO.

Existem 6 passos para a mudança efetiva:

1. Mobilizar comprometimento à mudança através de diagnósticos de problemas reais: Formar um grupo composto por representantes de cada stakeholder para diagnosticar e pesquisar a solução de problemas da organização;

2. Desenvolver uma visão compartilhada de como se organizar e administrar para competitividade: Formar um grupo ainda maior, composto por vários cargos e níveis hierárquicos para refinar a visão proposta anteriormente e conseguir o comprometimento de todos.

3. Conseguir consenso para a nova visão, competência para fazer acontecer e coesão para mantê-la: A própria existência de trabalho em grupo vai forçar o aprendizzado dos envolvidos, mas times de suporte como RH devem existir. Com a mudança, os próprios funcionários verão a necessidade de novos treinamentos e os demandarão. Aqueles que não se dispuserem a mudar mesmo com o apoio e apelo, devem ser substituídos.

4. Espalhar a revitalização para todos os departamentos sem que a pressão venha de cima: É melhor deixar cada departamento reinventar a roda, ou seja, encontrar seu próprio caminho para a nova organização. A tentação de forçar novos métodos para o resto da organização é grande, mas só curto-circuita a mudança.

5. Institucionalizar a revitalização através de políticas formais, sistemas e estruturas: Nesse passo, a mudança já está instalada e os empregados veem os resultados positivos. Essa é a hora que o gerente pode fazer algumas mudanças na organização formal.

6. Monitorar e ajustar estratégias em resposta a problemas no processo de revitalização: A organização tem que saber como monitorar seu comportamento continuamente. Esse monitoramento deve ser compartilhado como nos passos 1 e 2. Criar um grupo de monitoramento composto por representantes de vários cargos e níveis.

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GESTÃO DA MUDANÇA

CUIDADOS

Criar vitórias de curto prazo

Não declarar vitória com a primeira performance positiva

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LIDERANÇA

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LIDERANÇA

Gerenciar: copiar com complexidade

Liderança: copiar com mudança

Gerenciar

Planejar e budgeting

Organizar e delegar

Controlar e resolver problema

Liderar

Definir uma direção

Alinhar as pessoas

Motivar e inspirar

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LIDERANÇA

“Faça o que eu digo”

“Venha comigo”

“As pessoas vem primeiro”

“O que você pensa?”

“Faça com eu faço, agora”

“Tente isto”

Existem muitas teorias sobre liderança e aqui não vamos focar em nenhuma delas especificamente, mas sim uma abordagem que usa um pouco de cada uma das teorias. Nós podemos classificar em 6 estilos de liderança:

Líder Coercivo: exigem obediência. “Faça o que eu digo” -> genuína emergência

Lideres Confiáveis: mobilizam pessoas em direção a uma visão. “Venha comigo”-> mais eficaz, , motiva as pessoas por esclarecimentos de como seus trabalhos se encaixam dentro de uam grande vis]ao para a organização, determina o final, mas dando espaço para as pessoas desenvolverem seus próprios meios.

Lideres Agregadores: criam laços emocionais e harmonia.. “As pessoas vem primeiro” -> harmonia de equipe, incrementar a moral, mwlhorar a comunicação, recuperar confiança perdida

Lideres Democráticos: consenso por meio da participação. “O que você pensa?” ->realistas a respeito do que pode e nao pode ser executado. Reuniões interminaveis e sem decisões

Lideres Agressivos: esperam excelência e autodireção. “Faça com eu faço, agora” -> trabalho pronto a tempo ou ate antes do prazo

Lideres Conselheiros: desenvolvem pessoas para o futuro. “Tente isto” -> identificar forças e faquezas e uni-las a aspirações de carreira e pessoais.

Mas isso não quer dizer que um seja melhor ou pior do que o outro, mas sim que existem situações diferentes em que cada um desses estilos deve ser usado. Sendo que todos possuem prós e contras

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LIDERANÇA

INTELIGÊNCIA EMOCIONAL

AUTOCONSCIÊNCIA

AUTODISCIPLINA

MOTIVAÇÃO

EMPATIA

HABILIDADE SOCIAL

Cada estilo de liderança é possível associar com um impacto diferente no clima, no desempenho da organização. Mas além desses aspectos, existe um que é essencial para um bom líder, que é a Inteligência Emocional, cujos componentes estão correlacionados com os diferentes estilos de liderança.

Autoconsciência: a habilidade de reconhecer e entender seu temparamento, suas emoções e iniciativas, assim como seus efeitos nos outros. Pessoas com esse perfil são autoconfiantes, são capazes de fazer uma auto-avaliação realista, sendo honestas com elas mesmas e com os outros, tem senso de humor com seus proprios defeitos e suas decisões combinam com seus valores

Autodisciplina: é a habilidade de controlar ou redirecionar inpulsos e temperamentos desordenados, propensão a protelar julgamentos (pensar antes de agir). Trata-se de um diálogo interior que nos liberta da prisão de nossos sentimentos (impulsos biológicos). Pessoas com autodisciplina são reflexivas, percebem ambiguidade e mudança, confiança e integridade, conforto com a incerteza e sinceridade para mudança.

Motivação: paixão pelo trabalho, executar em prol da realização, persegue metas com energia e persistência. Motivação par a execução de atividades, otmismo (mesmo com fracasso), compromisso organizacional, trilhar o progressos, elevar o limite.

Empatia: capacidade de entender o modo emocional das outras pessoas e levar me consideração ao tomar decisões, treinar pessoas de acordo com suas reações emocionais. Importante para o aumento da equipe, globalização (diferentes culturas), construir e reter talento, serviço aos clientes e compradores.

Habilidade Social: amizade com proposito (mover pessoas), é uma consequencia dos demais componentes. Gerenciar relacionamentos, desenvolver networks, eficácia liderar mudanças, persuasão, construir e liderar equipes. -> fazer o trabalho por meio de outras pessoas

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LIDERANÇA

OUTRAS CARACTERÍSTICAS DOS BONS LÍDERES

DEMONSTRAM FRAQUEZA DE FORMA SELETIVA

CONFIAM PROFUNDAMENTE NA INTUIÇÃO

GERENCIAM OS EMPREGADOS COM EMPATIA FIRME

REVELAM SUAS DIFERENÇAS

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LIDERANÇA

Com que frequência comunico uma visão para o meu negócio?

Será que identifiquei e comuniquei de 3 a 5 prioridades-chave que levem a conquista daquela visão?

Se perguntados, seriam meus subordinados capazes de articular a visão e as prioridades da área?

VISÃO E PRIORIDADES

“Ter 15 prioridades é o mesmo que não ter nenhuma.”

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LIDERANÇA

Como estou gastando meu tempo?

Esse gasto é coerente com minhas prioridades-chave?

Como meus subordinados estão gastando seu tempo?

Esse gasto é coerente com as prioridades-chave do negócio?

GERENCIAMENTO DO TEMPO

“Tempo é uma questão de prioridade”

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LIDERANÇA

Será que dou ao meu pessoal feedback direto e objetivo a partir do qual possam agir?

Será que disponho de 5 ou 6 subordinados juniores que me dirão coisas que eu não quero ouvir, mas que preciso ouvir?

FEEDBACK

As pessoas querem ser treinados e desenvolvidos de maneira verdadeira e direta

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LIDERANÇA

Será que, lá no fundo da minha consciência, escolhi um ou mais sucessores potenciais?

Será que estou fazendo coaching e lhes dando tarefas desafiadoras?

Será que estou delegando suficientemente? Terei me tornado um gargalo decisório?

PLANO DE SUCESSÃO

É importante identificar potenciais sucessores

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LIDERANÇA

Será que a estrutura organizacional daminha empresa ainda se alinha com os fatores-chave determinantes do sucesso do negócio?

Se eu tiver de desenhar meu negócio a partir de uma folha de papel em branco, como eu o faria? Como isso diferiria do design atual?

AVALIAÇÃO E ALINHAMENTO

Rever negócios e atitudes