Axe III : La Direction

Les experts en matière de management considèrent la personnalité du chef comme l’un des facteurs clés permettant d’expliquer son comportement de dirigeant. Car la personnalité joue pour beaucoup dans le comportement d’un individu, qu’il occupe ou non un poste de responsabilité. On peut donc améliorer les facultés de travail en groupe en apprenant à mieux analyser la personnalité d’autrui.

Le présent Axe aborde cinq thèmes psychologiques (les attitudes, la personnalité, la perception , l’apprentissage et le comportement de groupe) et a pour objet de démontrer combien ils peuvent aider les managers à mieux comprendre le comportement de leurs collaborateurs.

Section 1 : Les attitudes

Section 2 : La personnalité

Section 3 : La perception

Section 4 : L’apprentissage

Section 5 : Le comportement de groupe

Section 1 : Les attitudes

Comment expliquer et prédire les comportements?

Cette analyse se base principalement sur les enseignements issus du domaine du comportement organisationnel, c’est à dire l’étude des actions des individus et des groupes en environnement professionnel.

L’analyse du comportement organisationnel est rendue difficile à cause de l’existence d’aspects formels et informels dans ce comportement.

Ces aspects prennent la forme d’un Iceberg organisationnel que le manager doit prendre en considération.

Iceberg organisationnel

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• ⮚      Aspects visibles
•       Stratégies ou méthodes de travail

▪      Objectifs

§      Règles et procédures

§      Structures

§      Autorité officielle

§      chaînes hiérarchiques

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• ⮚      Aspects cachés

∙        Attitudes

∙        Perceptions

∙        Interactions informelles

∙        Conflits et intergroupes

1- L’objet du comportement organisationnel

Le domaine du comportement organisationnel porte sur deux points essentiels. Le premier est le comportement individuel ; ce domaine, largement inspiré des travaux de psychologues, englobe entre autres la personnalité, l’apprentissage et la motivation. L’autre point est le comportement de groupe, incluant des normes, des rôles, la constitution d’équipes et des conflits ; dans ce cas, les connaissances proviennent davantage d’études de sociologues et de psychologues sociaux.

L’objectif du comportement organisationnel est à la fois d’expliquer, de prévoir et de permettre d’influencer les comportements professionnels des individus et des groupes.

la productivité, l’absentéisme ou le turn-over du personnel et l’esprit d’entreprise sont des comportements revêtant une importance primordiale.

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∙Esprit d’entreprise : Comportement d’engagement allant au-delà de la description officielle du poste occupé et manifestant un désir de contribuer globalement à la réussite de l’organisation à laquelle on appartient.

2- Les attitudes et comportements doivent être cohérents

On peut aussi s’intéresser à la satisfaction professionnelle qui tombe davantage dans la catégorie des attitudes et dont les managers devraient se soucier car elle est indissociable de la productivité, de l’absentéisme et des départs.

Les attitudes sont des jugements de valeur, favorables ou non, portant sur des objets, personnes ou événements. Elles évoquent alors un sentiment ressenti et prédisposent l’individu à agir de telle ou telle façon.

L’attitude est faite de trois composantes : la cognition, l’affect et le comportement.

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• La composante cognitive d’une attitude comprend les croyances, les opinions, les connaissances et les informations détenues par une personne.
• La composante affective d’une attitude se rapporte à la partie émotionnelle.
• La composante comportementale d’une attitude désigne l’intention de se comporter d’une certaine façon envers quelqu’un ou quelque chose.

Généralement, les managers concentrent leur attention aux comportements liés au travail.

• la satisfaction professionnelle ;
• l’implication dans le travail ;
• l’engagement organisationnel.

• La satisfaction professionnelle correspond à l’attitude générale adoptée envers le poste occupé et à ce qui est sous-entendu au moment de parler d’attitudes des employés.
• L’implication est la mesure dans laquelle un individu s’identifie à son travail, y participe et considère ses performances comme importantes au niveau personnel.
• Enfin, l’engagement organisationnel représente l’orientation prise envers l’organisation en termes de loyauté, d’identification et d’implication.

Section 1 : Les attitudes

Section 2 : La personnalité

Section 3 : La perception

Section 4 : L’apprentissage

Section 5 : Le comportement de groupe

Section 2 : La personnalité

La personnalité consiste en une combinaison stable de traits psychologiques propres à une personne, tant dans sa façon de se comporter que dans ses relations avec autrui.

1- La personnalité : moyen de prévision du comportement.

• L’indicateur typologique de Meyers-Briggs

MBTI

Cet instrument se fonde sur quatre dimensions pour distinguer seize types différents de personnalité selon les réponses à un questionnaire d’une centaine d’entrées.

Les seize types de personnalités sont donc déterminés par quatre dimensions.

• extraversion contre introversion (EI) ;
• sensation (usage des sens) contre intuition (SN) ;
• pensée contre sentiment (TF) ;
• jugement contre perception (JP).

• La dimension, extraversion contre introversion EI, mesure l’orientation préférentielle de l’énergie vers le monde interne des idées et des sentiments (I) ou vers le monde externe des personnes et des événements (E).
• La dimension SN, sensation (usage des sens) contre intuition, renvoie aux modes de perception et dénote la confiance qu’une personne accorde plutôt aux informations factuelles ou détaillées (S) ou à une intuition globale et immédiate (N).

• La dimension TF pensée contre sentiment , renvoie aux critères de décision et montre la préférence pour l’évaluation des informations de manière impersonnelle, objective, analytique (T) ou sur la base de valeurs personnelles et de croyances subjectives (F).

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• la dimension JP, jugement contre perception, illustre, dans la relation avec le monde extérieur, un style de vie plutôt méthodique et organisé, orienté vers la relation de tâches (J) ou plutôt flexible et adaptable, orienté vers la recherche d’informations (P).

• Les partisans de la matrice de l’indicateur typologique de Myers-Briggs MBTI considèrent que cet instrument permet d’influencer les interactions interpersonnelles et le mode de règlement des problèmes.

• Le modèle des Big Five

Ce modèle de synthèse ramène la personnalité à cinq grandes caractéristiques fondamentales, à savoir :

• L’extraversion
• L’amabilité
• L’application 
• La stabilité émotionnelle 
• L’ouverture à l’expérience.

• L’extraversion : Dimension décrivant dans quelle mesure une personne est sociable, communicative et assurée.
• L’amabilité : Dimension décrivant dans quelle mesure une personne est facile à vivre, accommodante, coopérative et confiante.
• L’application : Dimension décrivant dans quelle mesure une personne est responsable, fiable, persévérante et privilégie la réalisation.

• - La stabilité émotionnelle : Dimension décrivant dans quelle mesure une personne est calme, enthousiaste et tranquille (positive) ou au contraire tendue, découragé et inquiète (négative).
• - L’ouverture à l’expérience : Dimension décrivant dans quelle mesure une personne est imaginative, curieuse, large d’esprit, sensible à l’expression artistique et intellectuelle.

les personnes, qui arrivent à comprendre leurs propres émotions et à analyser celles des autres, ont de même des chances d’être plus efficaces au travail. Ces personnes disposent d’un ensemble de compétences et d’aptitudes leur permettant de comprendre le comportement des autres. Il s’agit de la conscience de soi même, maîtrise de soi, motivation, empathie (capacité de sentir ce que ressent autrui), aptitude pour les relations sociales. Ces compétences entre dans le cadre de l’intelligence émotionnelle.

• L’intelligence émotionnelle : ensemble de facultés, d’aptitudes et de compétences désignant la capacité d’un individu à comprendre les émotions et à les gérer, capacité ayant un impact sur la façon de répondre aux besoins et aux pressions de l’environnement (conscience de soi-même, maîtrise de soi, motivation, empathie, aptitude pour les relations sociales).

- Les traits de caractère comme facteurs de prédiction de certains comportements professionnels :

Il s’agit d’un certain nombre de caractères considérés comme les plus révélateurs pour expliquer le comportement individuel dans les organisations, en l’occurrence le lieu de contrôle, du machiavélisme, de l’estime de soi, de l’autorégulation et de la propension au risque.

• Lieu de contrôle : attribut de personnalité correspondant à la mesure dans laquelle un individu pense être maître de son destin.
• le machiavélisme : mesure dans laquelle un individu est pragmatique, conserve une distance émotionnelle et croit que la fin justifie les moyens.
• Estime de soi : opinion globale que chaque individu a de lui-même, à partir d’une évaluation globale ; mesure dans laquelle un individu accepte ou au contraire désigne sa propre personne.

• Autorégulation : mesure dans laquelle un individu est capable d’adapter son comportement à des facteurs situationnels externes.
• propension à la prise de risque : c’est un caractère primordial du comportement des individus, principalement en terme de prise de décision. C’est-à-dire, l’individu a-t-il tendance à prendre des décisions rapidement ou à prendre beaucoup de temps pour le faire.

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Section 2 : La personnalité

Section 3 : La perception

Section 4 : L’apprentissage

Section 5 : Le comportement de groupe

3- La perception

La perception est le processus de sélection, d’organisation et d’interprétation des impressions sensorielles visant à donner une signification à l’environnement. C’est-à-dire plusieurs personnes peuvent observer la même chose et la percevoir différemment.

Lors de l’interprétation d’un événement, un certain nombre de caractéristiques personnelles interviennent :

Attitudes, personnalité, motivation, centre d’intérêts, expériences passées, attentes, etc.

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Le contexte de l’observation joue aussi un rôle : l’heure, l’emplacement, l’éclairage, la température et tout autre facteur situationnel.

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Cette analyse entre dans le cadre de la théorie de l’attribution.

La théorie de l’attribution :

Théorie partant du fait que le jugement d’autrui est faite d’une manière différente selon la signification accordée à un comportement. Celle-ci peut être interne (responsabilité de l’individu dans ses actes) ou externes (responsabilité de l’environnement dans les actes de l’individu).

La théorie de l’attribution prend compte de trois facteurs : le caractère distinctif, le consensus et la cohérence.

• le caractère distinctif permet de déterminer si une personne adopte un même comportement dans plusieurs situations ou seulement dans un cas précis. Par exemple, un employé arrivant tard au travail, si ce comportement est inhabituel au quel cas l’attribution sera probablement externe. Si l’action n’est pas exceptionnelle, la cause sera vue comme interne.

• le comportement répond à un consensus, si tout le monde réagit de façon identique à une situation.

Tel serait le cas pour l’employé retardataire si ses collègues avaient fait le même parcours que lui ce jour là (consensus fort). Un consensus fort pousse à opter pour une attribution externe, liée aux événements ; mais si la personne est l’une des rares à ne pas se présenter à l’heure (consensus faible) en revanche, la cause sera plutôt considérée comme interne.

• La cohérence est la finalité recherchée par le manager dans les actions des employés.

Plus un comportement est cohérent, uniforme, plus l’observateur l’attribuera à des causes internes.

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Toutefois, la théorie de l’attribution reconnaît que l’existence des erreurs ou des préjugés peuvent venir fausser des attributions. Par exemple, il est quasiment prouvé qu’à l’heure de juger le comportement d’autrui, nous avons tendance à sous-estimer l’influence de facteurs externes et à surestimer celle de facteurs internes ou personnels : Il s’agit de l’erreur fondamentale de l’attribution.

Elle explique par exemple pourquoi un responsable attribue les performances médiocres de ses subordonnés à leur apathie au lieu de rejeter la responsabilité sur d’autres variables incertaines qu’on ne peut pas maîtriser.

Les individus ont également tendance à attribuer leurs propres succès à des facteurs interne tels que leur aptitudes ou leurs efforts et à justifier en revanche leurs échecs par des facteurs externes comme la malchance.

Comportement

organisationnel

Caractère

distinctif

consensus

cohérence

élevé

faible

interne

externe

élevé

faible

externe

interne

interne

externe

élevé

faible

observation

interprétation

Attribution de la cause

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Section 4 : L’apprentissage

Section 5 : Le comportement de groupe

4- L’apprentissage :

L’importance de ce comportement découle du fait que presque chaque comportement complexe a d’abord fait l’objet d’un apprentissage.

Il faut comprendre comment les individus apprennent pour pouvoir expliquer et prévoir leur comportement.

Le processus d’apprentissage se produit à toute heure, à partir d’expériences de toute nature, ce qui pousse à modifier sans cesse notre comportement en conséquence.

Deux théories viennent expliquer comment nous acquérons nos modèles de comportement : le conditionnement opérant et l’apprentissage social.

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Selon la théorie du conditionnement opérant, le comportement d’un individu découle d’une réaction à une situation. Les gens apprennent à se comporter tout comme à obtenir quelque chose qu’ils souhaitent ou éviter quelque chose qu’ils ne veulent pas. De ce fait, le renforcement, par ses propres conséquences, conforte un comportement et augmente ses chances de répétition.

L’idée originelle est que le comportement d’un individu est davantage déterminé par des stimuli externes (appris) qu’internes (réflexion).

Le renforcement n’est pas la seule façon d’apprendre. Les individus apprennent également en observant les événements arrivant aux autres, en recueillant des informations ou en ayant des expériences directes.

Ainsi, la plus grande partie de ce que nous avons appris provient de l’observation de modèles : parents, professeurs, collègues, acteurs, patrons, etc.

Le principe qui veut que nous apprenions à la fois par observation et par expérience directe correspond à la théorie de l’apprentissage social.

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Les managers ont tout intérêt à savoir comment influencer le comportement de leur employés en faveur de l’organisation. Pour cela, ils tentent souvent de façonner les individus à l’aide d’un apprentissage graduel. Ce processus est qualifié de modification du comportement professionnel.

Modification du comportement professionnel : Processus visant à renforcer les étapes successives rapprochant une personne d’un comportement souhaité dans le cadre de sa tâche ou de sa mission.

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Section 2 : La personnalité

Section 3 : La perception

Section 4 : L’apprentissage

Section 5 : Le comportement de groupe

5- Le comportement du groupe

Il y a groupe lorsque deux individus ou plus en interaction mettent leurs efforts en commun pour atteindre un objectif, de façon formelle ou non.

Les groupes formels sont des groupes de travail constitués au sein de l’organisation et ayant reçu des tâches bien déterminées à effectuer. Dans ce cas, les objectifs sont dictés par les objectifs organisationnels.

A l’opposé, les groupes informels sont de nature sociale : ils se forment naturellement dans l’environnement de travail, en réponse à un besoin de contact social. Leur base est généralement l’amitié et les affinités ou intérêts communs.

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5- Le comportement du groupe

Le plus souvent, l’intégration au sein d’un groupe est liée à un besoin de sécurité, de statut, d’estime, d’appartenance, de pouvoirs ou de réalisations d’objectifs.

Pour bien cerner le comportement de groupe, il faut se pencher sur ses concepts de base, à savoir les rôles, les normes et la conformité, les systèmes de statut et la cohésion de groupe.

Plus un groupe est soudé et plus ses membres en suivront les objectifs. En outre, si ces objectifs ont une incidence positive, la productivité du groupe uni est encore supérieure à celle d’un groupe peu uni.

5- Le comportement du groupe

Néanmoins, une bonne cohésion, s’accompagnant d’attitudes négatives face aux objectifs, fait baisser la productivité, alors qu’une cohésion faible et des objectifs acceptés l’augmentent. Enfin, avec le manque de cohésion et le rejet d’objectifs, il n’y a aucune incidence sur la productivité.

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5- Le comportement du groupe

cohésion

Adhésion du groupe aux

objectifs organisationnels