1 of 18

° RANNÁ KÁVA RIADITEĽOV

° Rezistencia a ako na ňu ...

Helena Rojkovičová 22. apríl 2020

COOL Risk Manager

2 of 18

° Deväť prístupov k zmene

HR

1. Direktíva

2. Odmeňovanie

3. Presvedčovanie

4. Vzdelávanie

6. Mienkotvorné ovplyvňovanie

5. Organizačná štruktúra

9. Hlas ľudu

7. Spolupráca

8. Informácie

účinnosť

Vysoká

Nízka

Pre každú kombináciu skupiny/ľudí je potrebné zvoliť iný prístup.

Príklad: tak ako nemôžem byť svetovým hráčom v golfe s jedným typom golfovej palice, tak nemôžem na všetkých ľudí používať rovnaký prístup

Direktíva – osoba s právomocou (autorita) oznámi ľuďom, aká zmena a prečo sa uskutoční a čo od vás očakáva.

Direktívu použite ak: Máte autoritu, právomoc

Rýchle opatrenie je nevyhnutné

Bezpečnosť (zamestnancov, klientov, zákazníkov, verejnosti, atď.) je v stávke

Máte väčšinu dostupných informácií potrebných k uskutočneniu zmeny a ste si istý, že ostatní ju budú podporovať.

V tomto prístupe je však dôležité nielen nariadiť čo je nevyhnutné spraviť, ale aj povedať, prečo je to dôležité – vysvetliť dôvody. Ak totiž ľudia chápu dôvod, budú realizovať nariadenie ochotnejšie, budete bojovať s menšou rezistenciou.

Odmeňovanie – poskytnete finančné alebo nefinančné ocenenie za účelom podpory implementácie zmeny

Odmeňovanie použite ak:

Potrebujete, aby sa ľudia okamžite sústredili na zmenu a zmenili správanie

Ľudia potrebujú povzbudenie, aby podporili zmenu a zmenili správanie

Je jasné, aké správanie a výsledky sú dôležité pre zmenu, ale je tam veľmi málo pozitívnych motivátorov pre ľudí, ktorí budú robiť novú prácu

Bude trvať dlhšie, kým pozitívne výsledky zmeny budú viditeľné

S týmto prístupom sú spojené dve riziká – prvé: nedá sa použiť ako všeliek, pretože následne máme veľa cieľov, a veľa odmien, ľudia stratia prehľad o tom, čo je skutočne dôležité. Druhé riziko – ľudia prestanú robiť to za čo sú platení a pri každej novej úlohe sa opýtajú – a čo za to?

Presvedčovanie – benefity zmeny sú komunikované v organizácii. Každý chápe aké benefity zmena prinesie a ako nové spôsoby myslenia pomôžu dosiahnuť zmenu.

Presvedčovanie použite ak:

Ostatní nevidia benefity zmeny

Ostatní nechápu prečo by mali navrhovanú zmenu podporiť

Chcete komunikovať novú víziu a zmeniť myslenie ľudí

POZOR !!! Ak nepoznáte dôvody rezistencie svojho človeka, presvedčovanie nefunguje !!!

Musíte nájsť dôvod rezistencie a ten odstrániť.

Vzdelávanie - zabezpečte rozvoj nových vedomostí, zručností potrebných na implementáciu zmeny a na pracovný výkon podľa nových očakávaní a štandardov správania.

Vzdelávanie použite ak:

Nedostatočné vedomosti a zručnosti zamestnancov sú najväčšou bariérou pre implementáciu zmeny

Je k dispozícii “best practice”, ktoré sa môžu zamestnanci naučiť a používať

Organizačná štruktúra – na uskutočnenie zmeny vytvorte novú organizačnú štruktúra, posuňte ľudí do nových rolí a dajte im nové zodpovednosti

Organizačnú zmenu použite ak:

Existujúce role a zodpovednosti, vzťahy nedovoľujú ľuďom sústrediť sa plne na dôležité ciele alebo procesy

Nová technológia alebo zmena iných podmienok vyžadujú zmenu rolí a zodpovedností

Ak organizačná zmena nie je dlhodobo realizovaná, vystavuje sa firma vzniku síl, ktoré zatvrdnú a ťažko sa menia, môžu byť dôvodom zatvrdnutia firmy

Mienkotvorné ovplyvňovanie – implementácia zmeny prostredníctvom práce s neformálnymi lídrami, ich zapojenie do procesu zmeny – kedy by ste použili , koho by ste na to použili ?

Mienkotvorné ovplyvňovanie použite ak:

Silní neformálni lídri existujú v organizácii

Očakávate rezistenciu voči navrhovanej zmene – neformálni lídri pomáha vysvetliť a podporiť výstup/zmenu – samozrejme ak ich máte na svojej strane

Spolupráca – lídri, experti, špecialisti, externí konzultanti z rôznych oblastí a úrovní organizácie vzájomne spolupracujú na implementácii zmeny. Spolupráca a jej rozsah závisí vo veľkej miere od veľkosti zmeny – pri malej zmene stačí alokácia kľúčových osôb na nejaký čas, pri veľkých zmenách je vhodnejšie zlúčiť kľúčové osoby do jedného tímu a posadiť ich spolu

Spoluprácu použite ak:

Zmena je komplexná a vyžaduje veľa zdrojov a podporu na všetkých úrovniach

Organizačná klíma povzbudzuje a podporuje účasť na všetkých úrovniach

Potrebná expertíza, informácie, skúsenosti sú k dispozícii na rôznych úrovniach v organizácii

Informácie – ľudia majú prístup ku všetkým informáciám týkajúcich sa zmeny (pozitívnym i negatívnym) za účelom, aby sami navrhli / urobili správne rozhodnutia v dlhodobom záujme organizácie

Informácie použite ak:

Zmena je komplexná a vyžaduje, aby ľudia mali aktuálne informácie o súčasnom stave, budúcich možnostiach, lebo od toho závisí kvalita ich práce.

Ľudia zdieľajú rovnaké hodnoty a spoločné ciele, majú potrebné vedomosti, schopnosti a vôľu urobiť správne rozhodnutia samostatne.

Hlas ľudu – vysoká miera zainteresovanosti ľudí na zmene, každý ovplyvnený zmenou sa podieľa na dizajne a implementácii zmeny

Hlas ľudu použite ak:

Ľudia ovplyvnení zmenou majú schopnosti uskutočniť zmenu samostatne

Vedenie bude rešpektovať rozhodnutie ľudí zodpovedných za implementáciu zmeny

Ľudia ovplyvnení zmenou cítia zodpovednosť za implementáciu zmeny a sú jej oddaní

Všetky prístupy sú prepojené a v jednej iniciatíve zmeny je možné použiť aj niekoľko prístupov, dokonca vo veľkých transformačných využívame všetky zmienené prístupy naraz. Napríklad: pri zmene organizačnej štruktúry jedného útvaru využívame prístup organizačnej štruktúry, vzdelávanie (ľudia v nových roliach s novými zodpovednosťami si musia osvojiť nové zručnosti) a presvedčovanie (aby sme prezentovali benefity novej organizačnej štruktúry a cieľov tejto zmeny).

Smerom od prístupu 1 - direktíva k prístupu 9 – hlas ľudu sa zvyšuje potreba oddanosti zainteresovaných ľudí do zmeny. Kým pri direktíve pre úspešnú implementáciu zmeny stačí niekedy jeden človek oddaný zmene, pri prístupe Hlas ľudu potrebujeme veľa ľudí oddaných zmene.

K úspešnej implementácii zmeny potrebujeme dostatočne množstvo ľudí, ktorí budú zmenu podporovať a tiež potrebujeme identifikovať ľudí, ktorí sú veľmi dôležití pre úspech zmeny, avšak v túto chvíľu nie sú dostatočne oddaní alebo ochotní zmenu podporiť. Preto potrebujeme identifikovať všetkých ľudí, ktorí sú pre zmenu/ chod organizácie dôležití a zadefinovať si do plánu ako s nimi budeme pracovať, aby sme dosiahli želanú úroveň oddanosti k zmene.

3 of 18

Oddaní

Ochotní reálne

Ochotní formálne

Zdráhajúci sa

Neutrálni

Rezistentní aktívne

a pasívne

Zvládnuť veľké ciele či krízu môžeme

správnym zastúpením týchto ľudí

° Môj tím

ODDANOSŤ TÍMU

HR

Na obrázku vidíme typický obrázok reakcie ľudí v organizácii na zmeny. – súčasný stav je jedna obrovská zmena.

Kto je podľa Vás vodca ?

V prednej časti stojí vodca, ktorý zmene verí a vedie celý tím smerom k vízii zmeny.

A títo veslujúci Vikingovia – aké je ich úloha, kto to je?

Za ním sedia ľudia, ktorí zmenu aktívne podporujú (veslujúci Vikingovia).

A čo títo neveslujúci?

Ďalej ľudia, ktorí zmenu nepodporujú, ani jej neodporujú. Sú neutrálni a čakajú, čo sa stane (Vikingovia, ktorí len sedia a pozerajú dokola) – neveriaci Tomášovia

A ľudia vzadu lode?

Úplne vzadu sedia ľudia, ktorí so zmenou nesúhlasia, nepodporujú zmenu, otvorene vystupujú proti zmene alebo dokonca zmenu sabotujú.

Častokrát sa plne sústredíme na ľudí, ktorí zmenu nepodporujú a otvorene vystupujú proti zmene a úplne zabúdame na tých, ktorí sú zmene oddaní a dokážu ju zrealizovať.

Nehovorte to nahlas, ale premietnite si teraz:

Ako vyzerá obsadenie člnu vo vašom oddelení pre danú zmenu?

Kde sedí najviac ľudí?

A kde sedíte vy?

Komu venujete vo svojom tíme najviac energie?

Zamestnanci reagujú rôznym spôsobom na zmeny v organizácii, ktoré sa ich priamo i nepriamo týkajú. Zvyčajne v procese implementácie zmeny, počnúc prvou komunikáciou vízie a stratégie zmeny, môžeme identifikovať nasledujúce skupiny ľudí podľa úrovne ich oddanosti zmene:

Oddaní zmene – osoba alebo skupina osôb, ktorí sa identifikovali s víziou zmeny. Sú silne vnútorne motivovaní uskutočniť zmenu, lebo veria, že je to správna vec v správny čas pre organizáciu a ľudí, takisto aj pre nich osobne.

Naozaj ochotní podporiť zmenu – osoba alebo skupina osôb, ktorí sú silne motivovaní uskutočniť zmenu a dosiahnuť úspech. Rozdiel medzi oddanými zmene a ochotnými je motivácia. Táto skupina je viac motivovaná úspechom zmeny, z ktorej budú profitovať profesionálne.

Formálne ochotní podporiť zmenu – táto osoba alebo skupina osôb urobí všetko, čo budeme od nej požadovať v procese zmeny, lebo je to súčasť ich práce.

Zdráhajúci sa podporiť zmenu – táto osoba alebo skupina osôb urobí všetko, čo do nich v procese zmeny očakávame, ak ich budeme pravidelne kontrolovať. Ale neurobia nič, ak ich nikto nekontroluje. Je to malá podpora zmeny, ktorá môže mať rôzne dôvody (napr.: nepochopenie dôvodov zmeny, svojej role v procese zmeny, strach, neistota, neakceptácia zmien ako takých, atď.)

Neutrálni voči zmene – osoba alebo skupina osôb, ktorí zmenu nepodporujú, ale ani nevystupujú proti zmene. Sú neutrálni.

Rezistentní aktívne a pasívne – osoba alebo skupina osôb, ktorí zmenu nepodporujú, dokonca sú proti zmene a môžu sabotovať úsilie ostatných. Aktívne rezistentní vystupujú proti zmene otvorene, otvorene vyjadrujú svoj nesúhlas, argumentujú, ovplyvňujú ostatných. Pasívna rezistencia je niekedy ťažko rozoznateľná, pretože títo ľudia nebudú prezentovať otvorene svoj nesúhlas so zmenou.

Teória a prax ukázali, že stačí 5% ľudí v organizácii, ktorí sú oddaní, aby dokázali uskutočniť akýkoľvek projekt, zmenu, zvládnuť akúkoľvek situáciu. Ak chceme viesť projekty v pokojných časoch, či ustáť časy búrlivé, potrebujeme nevyhnutne v tíme vedieť kto je kto......

Potrebujete vedieť, ktorí to sú → vytvoriť core tím → spoluzodpovednosť a spoluriadenie

: core tím – delegovanie jednotlivých kľúčových činností – zapojenie do procesu riadenia školy, zvyšovanie zodpovednosti a prejav dôvery

- voči členom core tímu vždy komunikujte svoje očakávania a dôvod prečo sú dôležité, povedzte prečo ste pre danú úlohu vybrali daného človeka – v čom sa vďaka tomu posunie, pri hodnotení úlohy nehodnoťte ČLOVEKA, ale iba VÝSLEDOK JEHO PRÁCE – merajte ho voči jeho schopnostiam, skúsenostiam a posúvajte tieto jeho hranice

Ktorých z týchto potrebujete, aby ste dosiahli vaše ciele?

4 of 18

° Mapa môjho tímu

HR

Súčasná oddanosť organizácii

Nízka

Vysoká

Informujte

Zapojte

do zmeny

Potenciálni

agenti

Aktívne

spolupracujte

Dôležitosť pre organizáciu

Ako na to ?

Môže člen tímu zásadne ovplyvňovať organizáciu a jej chod?

Čo sa stane, ak nás daný člen tímu nebude podporovať?

Môže člen tímu uškodiť našej organizácii?

Na základe čoho hodnotíme, že úroveň oddanosti člena tímu je na takejto úrovni?

Čo konkrétne už teraz robí daný člen tímu pre podporu našej organizácie?

Čo potrebujeme aby daný člen tímu pre nás robil ?

Čo môžeme od daného člena tímu očakávať?

Na žlté lepky napíšte mená členov tímu a následne je potrebné ich umiestniť do mapy podľa ich dôležitosti a podľa ich súčasnej úrovne oddanosti - dnes pozeráme na člena tímu, dnes sa na neho musíme pripraviť a zapojiť ho do zmeny, dnes musíme vedieť kam patrí.

Častou chybou pri tvorbe mapy je, že tvorca/ tvorcovia hodnotia aká by mala byť ideálna úroveň oddanosti daného stakeholdera, nie aká momentálne je. Najskôr je potrebné zhodnotiť súčasnú úroveň oddanosti.

POZOR !!! Mapa stakeholderov je senzitívny proces a materiál, je dôležité zachovať dôvernosť informácií.

Dôležitosť jednotlivých členov tímu hodnotíme z pohľadu nášho, nie ako sa vníma člen tímu (reálne či deklaratívne ) sám.

Dôležitosť jednotlivých členov tímu sa môže v čase zmeniť, preto mapu členov tímu pravidelne v kľúčových momentoch aktualizujte,

A čo s výsledkom?

Dôležití a oddaní – aktívne spolupracujte s danou skupinou, využite ich podporu a vplyv, toto sú ľudia, ktorí vám pomôžu organizáciu posunúť ďalej reálne. Spolupracujte s nimi.

Dôležití, ale nízko oddaní – zistite, prečo vás táto skupina momentálne nepodporuje, predajte im benefity zmeny, ktorú robíte, pôsobenia práve vo vašej organizácii, získajte ich pre organizáciu - sú pre vás veľmi dôležití a tak je potrebné ich Zapojiť ich do plánovania a implementácie zmien.

Málo dôležití, ale oddaní – využite týchto podporovateľov organizácie, urobte z nich vaše „predĺžené ruky“, ktoré vám pomôžu s realizáciou zmien vo svojom najbližšom okolí, v danej oblasti. Identifikujte medzi nimi potencionálnych kandidátov na agentov zmeny.

Málo dôležití a málo oddaní – toto sú prevažne ľudia bez väčšieho vplyvu, zabezpečte však, aby priebežne dostávali relevantné informácie o tom, čo sa deje v organizácii. Informujte ich.

5 of 18

° Tímová aktivita: Rezistencia

Tím 2_Janka:

Aké efektívne spôsoby manažovania rezistencie ľudí ste vyskúšali?

Diskutujte. Na základe diskusie uveďte 3 najefektívnejšie spôsoby manažovania rezistencie.

Tím 1_Hanka:

Prečo sú ľudia rezistentní voči zmenám ?

Diskutujte.

Na základe diskusie uveďte 3 najčastejšie dôvody rezistencie voči zmenám.

HR

Tím 3_Hela:

Aké najmenej efektívne spôsoby manažovania rezistencie ľudí ste vyskúšali?

Diskutujte. Na základe diskusie uveďte 3 najmenej efektívne spôsoby manažovania rezistencie.

Poďme sa pozrieť na rezistenciu....

Vyskúšame ako ju zvládate Vy a trochu Vás vytrhneme z komfortnej zóny ☺

Rozdelíme Vás do 3 skupín – úplne náhodne.

V skupine budete diskutovať a zdieľať si Vaše skúsenosti, pričom závery Vašej diskusie odprezentujete ostatným skupinám.

Každá skupina určí 1 osobu - dobrovoľníka/čku,

ktorá výsledky odprezentuje.

Vaše zadanie budete vedieť podľa toho, kto sa Vám

z trojice Hanka, Janka, Hela prihovorí.

2 minúty pred koncom sa vám spustí časomiera.

6 of 18

° Za rezistenciou sú zvyčajne emócie...

HR

Rezistencia

znamená....

80%

10%

Neistota a strach

Opomenutie osobných záujmov

Racionálne výhrady voči zmene

...ale najčastejší prístup manažmentu je zvýšiť tlak a opakovať racionálne argumenty pre zmenu... ☹

7 of 18

° Tri úrovne rezistencie

HR

Úroveň 1

Rezistencia na úrovni racionálnej
idea zmeny, dôležitosť, dôvody, výhody, načasovanie, dopad zmeny na ľudí

Úroveň 2

Rezistencia na úrovni emocionálnej
strach, obavy, strata autority, pozície, moci, neistota, únava zo zmien

Úroveň 3

Rezistencia na úrovni dôvery
historický vytvorený odpor, rôzny postoj k vízii, nesúlad hodnôt

Podľa Ricka Maurera (Beyond the wall of resistance, 1996) rozoznávame tri úrovne rezistencie voči zmenám: racionálna, emocionálna a rezistencia na úrovni dôvery:

Rezistencia na racionálnej úrovni – ľudia nesúhlasia s podstatou zmeny, dôvodmi pre uskutočnenie zmeny práve teraz, s dôležitosťou zmeny oproti ostatným prioritám v biznise (obchodné výsledky sú na prvom mieste a zmena nám nedovolí sústrediť sa na dosahovanie obchodných výsledkov teraz), výhrady voči dopadu tejto zmeny na ľudí.

Rezistencia na emocionálnej úrovni – ľudia sa obávajú negatívneho dopadu zmien na nich, majú strach zo zmien, nových úloh z toho vyplývajúcich, často nemajú požadované nové zručnosti, vedomosti dôležité pre zmenu, obávajú sa straty zamestnania alebo svojej pozície, benefitov a autority z toho vyplývajúcich. Niekedy môže byť za rezistenciou únava z neustálych zmien, za ktorými nevidia žiaden výsledok („change fatique“).

Rezistencia na úrovni dôvery – ľudia neveria vízii a častokrát aj vedeniu spoločnosti, čo môže vyplývať z nejakých historických dôvodov alebo z novovzniknutej situácie (napr. Fúzia dvoch spoločností do jednej). Častokrát sa ľudia nedokážu stotožniť s novými hodnotami organizácie vyplývajúcimi zo zmeny (napr.: nová pracovná pozícia po fúzii so zodpovednosťou za dve krajiny vyžadujúca veľa cestovania, ak je na prvom mieste osobný život a rodina, zamestnanec sa nedokáže stotožniť s touto zmenou, ktorá od neho vyžaduje zmenu hodnôt a posunutie osobného života a rodiny na druhé miesto za kariéru). Napr. fúzia Telecom a T-mobile – zmena kultúry, zmena v komunikácii s ľuďmi, absencia dôvery v spoločnosť.

8 of 18

° Ako manažovať rezistenciu ...

HR

Zaangažovať ľudí do riešenia

Včasná a cielená komunikácia

Pýtať sa, načúvať, vypočuť návrhy a obavy ľudí

Vonkajšie motivátory (finančné a nefinančné ocenenie)

Poskytnúť všetky dostupné informácie a prezentácie

Ignorovať, neposkytovať informácie, selektívna komunikácia

účinnosť

Vysoká

Nízka

9 of 18

° Analýza môjho tímu

HR

Meno člena tímu	Rola v organizácii súčasná budúca vykonávaná očakávaná	Dôležitosť daného člena tímu pre organizáciu	Benefity pre daného člena tímu vyplývajúce zo zmeny	Potenciálne oblasti rezistencie daného člena tímu	Aktivity na ovplyvnenie daného člena tímu

VSTUP

do stratégie komunikácie

VSTUP

do plánu zmeny

Dôležitých členov tímu z mapy analyzujte hlbšie a PRESNE benefity pre neho, možné riziká a hlavne aktivity ako budete s nimi pracovať:

Rola člena tímu - definujte rolu a zodpovednosti, ktoré má daný člen tímu má v súčasnosti a aj čo od neho očakávate v budúcnosti, čo konkrétne má urobiť, aby podporil organizáciu/realizáciu zmeny,

Dôležitosť člena tímu – použije výstup z mapy – je veľmi dôležitý (prečo), málo dôležitý (prečo) – nezabudnite uviesť aj konkrétne dôvody

Benefity pre člena tímu vyplývajúce zo zmeny - identifikujte benefity vyplývajúce zo zmeny pre daného člena tímu - čo bude najväčší prínos pre neho - osobný rozvoj, dosiahnutie výsledkov, zjednodušenie práce, atď.

Potencionálne oblasti rezistencie - analyzujte potencionálne oblasti rezistencie daného člena tímu, prečo s nesúhlasí so smerovaním organizácie, prečo ju nepodporuje, prečo nepodporuje súčasnú zmenu, nesúhlasí s ňou a ani ju nebude podporovať - napr.: nedostatok času, strata pozície, chýbajúce zručnosti a schopnosti pracovať v novej situácii, konflikt priorít, neochota meniť zabehnuté spôsoby práce, atď.

Aktivity na ovplyvnenie člena tímu - na základe role člena tímu, jeho dôležitosti, benefitov a potencionálnych oblastí rezistencie definujete prístup zo strany vedenia alebo core tímu k danému členovi tímu - napr.: prezentáciu o zmene, školenie na osvojenie si nových zručností, workshop, kde prediskutujeme ako zmenu uskutočníme na ich útvare, zapojenie do plánovania a implementácie zmeny, atď.). Využijete koncept 9 prístupov k zmene. (direktíva, odmeňovanie, presvedčovanie, vzdelávanie, organizačná štruktúra, mienkotvorné ovplyvňovanie, spolupráca, informácie, hlas ľudu).

Informácie z definície novej role, benefitov a potencionálnych oblastí rezistencie využite v komunikačnej stratégii smerom k danému členovi tímu - to sú nástroje, ktoré nám pomôžu „predať“ súčasnú zmenu / smerovanie organizácie. Častokrát ľudia nie sú schopní vidieť benefity, ktoré zmena prinesie celej firme a teda aj im, alebo im osobne.

Ak je vhodné, komunikujeme proaktívne aj o potencionálnych oblastiach rezistencie (napr.: ak vieme, že problémom bude prioritizácia úloh, jasne komunikujeme akým spôsobom budeme situáciu riešiť v nasledujúcich mesiacoch).

Veľmi dôležité je komunikovať, akú rolu a zodpovednosti má člen tímu z pohľadu celej procese zmeny a čo od nich očakávame v nasledujúcom období, aké sú ďalšie kroky.

Pozor! Používate skutočných ľudí, skutočné mená, neviete kto sa s kým pozná !

Mapovanie a analýza stakeholderov môže byť veľmi senzitívny proces a v prípade, že uniknú informácie z tímovej diskusie, môže to podkopať kredibilitu celého managementu a organizácie /procesu zmeny. Preto je dôležité, aby senzitívne informácie boli prístupné len vopred definovanému okruhu ľudí a tímové diskusie sa nerozoberali verejne v priestoroch organizácie.

10 of 18

° ... ako to prežíva Homer

HR

11 of 18

° Priebeh akceptácie negatívne vnímanej zmeny

HR

Emocionálna odpoveď

Elizabeth Kubler-Ross, On Death and Dying, 1969

Šok

Spúšťač

Odmietanie

Hnev

Vyjednávanie

Depresia/Frustrácia

Akceptácia

Minulosť

Návyky
Rola
Identita

Súčasnosť

Návyky
Rola
Identita

Aktívne

Pasívne

Testovanie

Koniec Neutrálna zóna Začiatok

„Údolie sĺz“

Pokles pracovného výkonu

A

F

E

D

C

B

Ak ľudia vnímajú zmenu negatívne (napr. ďalšia reorganizácia, fúzia, prepúšťanie, atď.), jej účinok ja častokrát zdrvujúci.

Elisabeth Kubler-Ross (On Death and Dying, 1969) popísala model vysvetľujúci dynamiku negatívne vnímanej zmeny, keď ľudia čelia svojej vlastnej smrteľnosti alebo smrti blízkeho človeka. Daryl Conner rozpracoval tento model a identifikoval osem fáz, ktorými ľudia prechádzajú počas negatívne vnímanej zmeny:

Stabilita – situácia pred zmenou, reprezentuje „status quo“

Šok – prvotná reakcia na negatívne vnímanú zmenu, neschopnosť akejkoľvek akcie

Odmietanie – je veľmi ťažké je akceptovať novú situáciu, informáciu. Ľudia reagujú odmietaním skutočnosti „Toto sa nemohlo stať mne“, „Ak to budem ignorujem, tak to odíde“, „To nie je pravda, je to omyl, hrozný omyl“.

Hnev – fáza charakterizovaná frustráciou, bolesťou, nepochopiteľným a neodôvodneným hnevom na ostatných.

Vyjednávanie – táto fáza je začiatkom akceptácie zmeny. Ľudia nemôžu dlhšie odmietať skutočnosť, začínajú vyjednávať, aby zabránili negatívnemu dopadu zmeny (napr. odchod z firmy, aby nemuseli čeliť zmene na pracovisku).

Depresia – v pracovnom prostredí sa táto fáza prejavuje frustráciou, rezignáciou, stratou fyzickej i emocionálnej energie, nezáujmom o prácu. V tejto fáze ľudia naplno čelia negatívnemu dopadu zmeny. V pracovnom prostredí fázu depresie charakterizuje nezáujem o prácu, ktorá sa odrazí na zníženom výkone zamestnancov. V tejto fáze dochádza k zníženiu dosahovaných výsledkov. Nazývame ju aj „údolie sĺz“.

Testovanie – ľudia začínajú hľadať spôsob ako fungovať v novej zmenenej situácii, prehodnotia svoje ciele v rámci nových limitov, začínajú nadobúdať pocit kontroly nad tým, čo sa deje okolo nich.

Akceptácia – ľudia začínajú zmenu vnímať reálne. Akceptácia zmeny neznamená, že ľuďom sa tá zmena páči, ale dokážu existovať v novej zmenenej situácii.

Pre riadenie zmeny je dôležité porozumieť, v ktorej fáze sa väčšina ľudí v organizácii nachádza a aký spôsob komunikácie použijeme.

12 of 18

° Intervencie počas zmeny

HR

Podnecovať skúšanie a riskovanie
Poskytovať a prijímať spätnú väzbu
Vytvárať rozvojové možnosti

Prediskutovať dôsledky zmeny
Byť trpezlivý
Všímať si malé signály
Byť nablízku

Počúvať, byť empatický, poskytnúť podporu
Nepotláčať vyjadrenie negatívnych emócií a názorov
Pomôcť prežiť „búrku“
Zisťovať, či zmena môže spustiť prechádzajúce zlé skúsenosti
Nebrať reakcie druhého osobne

Minimalizovať náraz zmeny
Poskytnúť včasnú a úplnú komunikáciu o zámeroch , možnostiach a celkovom smerovaní

Osláviť úspech
Reflektovať zmeny a získané skúsenosti
Diskutovať o učení a zmysle
Pripraviť sa na ďalšie kroky zmeny

Pomôcť druhému uskutočniť ukončovacie rituály
Umožňovať preberanie zodpovednosti
Podnecovať
Vytvárať príťažlivé ciele
Koučovať

1

2

5

4

6

3

13 of 18

° Priebeh akceptácie negatívne vnímanej zmeny

HR

Emocionálna odpoveď

Elizabeth Kubler-Ross, On Death and Dying, 1969

Šok

Spúšťač

Odmietanie

Hnev

Vyjednávanie

Depresia/Frustrácia

Akceptácia

Minulosť

Návyky
Rola
Identita

Súčasnosť

Návyky
Rola
Identita

Aktívne

Pasívne

Testovanie

Informovať

Komunikovať

Trénovať / Koučovať

Implementovať

Monitorovať

Koniec Neutrálna zóna Začiatok

„Údolie sĺz“

Pokles pracovného výkonu

A

F

E

D

C

B

1

2

5

4

6

3

14 of 18

° Intervencie počas zmeny

HR

Podnecovať skúšanie a riskovanie
Poskytovať a prijímať spätnú väzbu
Vytvárať rozvojové možnosti

Prediskutovať dôsledky zmeny
Byť trpezlivý
Všímať si malé signály
Byť nablízku

Počúvať, byť empatický, poskytnúť podporu
Nepotláčať vyjadrenie negatívnych emócií a názorov
Pomôcť prežiť „búrku“
Zisťovať, či zmena môže spustiť prechádzajúce zlé skúsenosti
Nebrať reakcie druhého osobne

Minimalizovať náraz zmeny
Poskytnúť včasnú a úplnú komunikáciu o zámeroch, možnostiach a celkovom smerovaní

Osláviť úspech
Reflektovať zmeny a získané skúsenosti
Diskutovať o učení a zmysle
Pripraviť sa na ďalšie kroky zmeny

Pomôcť druhému uskutočniť ukončovacie rituály
Umožňovať preberanie zodpovednosti
Podnecovať
Vytvárať príťažlivé ciele
Koučovať

1

2

5

4

6

3

A

F

E

D

C

B

ŠOK

ODMIETANIE

HNEV a VYJEDNÁVANIE

DEPRESIA / FRUSTRÁCIA

TESTOVANIE

AKCEPTÁCIA

15 of 18

° Dotazník akceptácie zmeny

HR

Dotazník akceptácie zmeny
4 - veľmi súhlasím, 3 súhlasím, 2- nesúhlasím, 1 - veľmi nesúhlasím
0	Rozumiem dôvodom prečo naša organizácia implementuje túto zmenu teraz.
0	Verím, že pre našu organizáciu je dôležité implementovať túto zmenu teraz.
0	Vedenie alokovalo dostatok zdrojov (ľudí) potrebných pre túto zmenu.
0	Mám dostatok času pracovať na tejto zmene.
0	Rozumiem vízii (cieľom) tejto zmeny.
0	Som motivovaný/á víziou (cieľmi) tejto zmeny.
0	Mám dostatok informácií o tejto zmene.
0	Komunikácia o zmene je jednoduchá a zrozumiteľná pre mňa.
0	Som motivovaný/á spolupracovať na tejto zmene.
0	Moje názory a návrhy riešenia týkajúce sa zmeny sú vzaté do úvahy.
0	Som informovaný/á o prvých výsledkoch (progrese) tejto zmeny.
0	Vedenie oceňuje a oslavuje prvé výsledky (progres) tejto zmeny.
0	Vedenie meria a monitoruje implementáciu tejto zmeny.
0	Dopad tejto zmeny na mňa je akceptovateľný.
0	Vedenie oceňuje ľudí, ktorí sa podieľajú na uskutočnení zmeny.
0	Vedenie ide vzorom v implementácii tejto zmeny.
0	Celkové hodnotenie

Vyhodnotenie:
<32	vysoký risk, zmena nie je akceptovaná
32 - 48	potenciálny risk, zmena je čiastočne akceptovaná
>48	nízky risk, zmena je akceptovaná

16 of 18

° Vizitka

Helena ROJKOVIČOVÁ

Tatra banka (1999 – present)

COOL Risk Manager

People | Culture | Transformation | Strategy�Mobil: +421-905-525 689

+421-905-592 741�e-mail.: helena.rojkovicova@gmail.com�www.linkedin.com ��:enjoying life ❤

HR

17 of 18

... odporúčam nielen o prekážkach

HR

18 of 18

° Priebeh pozitívne vnímanej zmeny

HR

Č a s

pesimizmus

Neinformovaný

optimizmus

Informovaný

pesimizmus

Nádejný

realizmus

Informovaný

optimizmus

Ukončenie

Checking out

Akceptácia pozitívne vnímanej zmeny

1.Neinformovaný optimizmus

Ľudia sú veľmi optimisticky naladení na zmenu a zvyčajne veľmi naivní ohľadom toho, čo sa nastane, pretože nemajú dostatok informácií. Napríklad situácia keď niekto je povýšený do novej pozície, akvizície alebo zlúčenie s novou spoločnosťou, spustenie nového produktu na trh.

2.Informovaný pesimizmus

Ako sa zmena začína diať, ľudia zistia, že veľa z tých vecí, o ktorých si mysleli, ža sa udejú, sa nedejú tak ako predpokladali. Na druhej strane často nie sú vôbec pripravení na tie veci, ktoré sa dejú. Táto fáza je však nevyhnutná, je to prirodzaná súčasť procesu. Ako ľudia prechádzajú touto fázou zisťujú, že každý má inú hranicu tolerancie pesimizmu. Ak hranica informovaného pesimizmu presiahne ich hranicu tolerancie, stiahnu sa z procesu zmeny (checking out). Môžu to demonštrovať verejne, jasne vyjadria svoju nespokojnosť alebo súkromne, nenápadne sa stiahnu zo situácie. Napriek tomu, že takéto správanie môže ohroziť úspech zmeny, ak dokážete čeliť problémom a vyriešiť individuálne obavy, môžete prejsť do ďalšej fázy zmeny.

3.Nádejný realizmus

Ľudia začínajú vidieť svetlo na konci tunela. Vedia, že je tam veľa problémov, ktoré treba vyriešiť, ale začínajú mať istotu, že ich aj dokážu vyriešiť.

4.Informovaný optimizmus

Ľudia sa stávajú výrazne sebavedomí v ich schopnosti riešiť a vyriešiť problémy, keď sa objavia.

5.Ukončenie

Zmena je zavŕšená. Nová zmena je na obzore a celý cyklus sa začína odznova.

„Daryl Conner: Managing at the speed of change: How resilient managers succeed and prosper when others fail.“

Príklad 1: nástup do zamestnania – 1 nástup do práce, 2 po troch mesiachoch-veď oni tu nemajú toto, ani to, nefunguje tu to a to, Checking Out - v tomto bode sa človek zvyčajne rozhoduje, či ostane alebo odíde z organizácie (cca 6,2 mesiaca od nástupu do práce), 3 človek zostal, niečo buduje, má spätnú vazbu, 4 má za sebou úspešné projekty, 5 – kariérne povýšenie a zmena začína znovu

Príklad 2: narodenie dieťaťa