Die Unterstützung der Europäischen Kommission für die Erstellung dieser Veröffentlichung stellt keine Billigung des Inhalts dar, der ausschließlich die Meinung der Autoren widerspiegelt, und die Kommission kann nicht für die Verwendung der darin enthaltenen Informationen verantwortlich gemacht werden.
Projektnummer: 2021-1-RO01-KA220-VET-000033300
TOOLKIT FÜR DIE BERATERAUSBILDUNG
KAPITEL 2
DigiENTAiD
TOOLKIT FÜR DIE BERATERAUSBILDUNG
KAPITEL 2
Anpassungsfähigkeit lernen - Veränderung und Agilität �als unternehmerische Kernkompetenz
Inhaltsübersicht
Anpassungsfähigkeit lernen - Wandel und Agilität als unternehmerische Kernkompetenz
Der Schwerpunkt liegt auf den folgenden Kompetenzen: �Agile Denkweise, Krisenresistenz, Risiko- und Krisenmanagement
Toolkit für die Beraterausbildung - KAPITEL 2�
Lernen, sich anzupassen
Die Grundlagen des Resilienzmanagements: seine Grundsätze, Dimensionen und Merkmale
��
Toolkit für die Beraterausbildung - KAPITEL 2�
Grundsätze, Abmessungen und Merkmale
�Bevor organisationale Resilienz entstehen kann, müssen die Individuen in ihrer Resilienz gestärkt werden. Prinzipien, Dimensionen und Merkmale des Resilienzmanagements beziehen sich also zunächst auf die Förderung der individuellen Resilienz, die dann auf die Teamresilienz ausstrahlt und sich dann im Management und folglich in der organisationalen Resilienz niederschlägt.
Resilienz baut mentale Barrieren ab und stärkt die mentalen Ressourcen, um Veränderungen in der digitalen Welt zu bewältigen. Die 7 Säulen der Resilienz beschreiben den Begriff. Er unterscheidet zwischen Grundhaltung (mentale Ressourcen) und Handlungsaspekten:
Toolkit für die Beraterausbildung - KAPITEL 2
Quellen: Simonis (2019); Heller (2013)
Optimismus
"Es wird alles gut..."
Akzeptanz
"Es ist schwer, aber die Situation ist, wie sie ist ..."
Lösungsorientierung
"Ich kenne meine Optionen und ordne sie wie folgt ein ..."
Selbsteffizienz
"Ich weiß, dass ich es kann ..."
GRUNDLEG-ENDE ATTITUDE
Verantwortung
" Ich treffe jetzt die Entscheidung, dass ..."
soziale Unterstützung
"Ich bitte ... um Hilfe"
Zukunftsorientierung
"Ich habe das Ziel ..."
HANDLUNGS-ASPEKTE
Grundlagen des Resilienzmanagements
Resiliente Führung und Teamresilienz
�Die sieben Säulen der Resilienz sind die Grundlage der Resilienz-Führung zur Förderung der Resilienz von Teams:
Toolkit für die Beraterausbildung - KAPITEL 2�
Quellen: Huber (2019)
Grundlagen des Resilienzmanagements
Interventionen zur Förderung der Widerstandsfähigkeit von Teams
�Resiliente Führungskräfte nutzen eine Vielzahl von Methoden, um die Widerstandsfähigkeit von Teams zu stärken, z. B. ...
Toolkit für die Beraterausbildung - KAPITEL 2�
Quellen: Huber (2019)
Grundlagen des Resilienzmanagements
Zusammenfassung: Belastbarkeit des Einzelnen, des Teams und der Organisation
�
Toolkit für die Beraterausbildung - KAPITEL 2�
Quellen: Huber (2019); Philipsen & Ziemer (2014); Müller (2013)
| individuell | Team | organisatorisch |
Optimismus | Sinnhaftigkeit | Ressourcenorientierung | Stabilität |
Akzeptanz | Handlungssteuerung | Orientierung und Zielarbeit | Redundanz und Pragmatismus |
Lösungsorientierung | Aufgabeneigenschaften | Fortschrittsbericht und gemeinsame Prioritäten | Vision und Wissensaustausch |
Selbsteffizienz | Handlungsfähigkeit | Agilität und Stärkenorientierung | Reaktivität und Risikomanagement |
Verantwortung | Zugehörigkeit und Rollenklarheit | Teamgeist und Teambildung | Transparenz und Menschlichkeit |
soziale Unterstützung | Hilfsangebote | Beteiligungs- und Feedback-Kultur | Netzwerke und Personalentwicklung |
Zukunftsorientierung | Zielplanung | Sinn und zukunftsweisende Ziele | Werte und strategische Planung |
Reflektierende Übung
Resilienz - Führung
Beantworten Sie die folgenden Fragen für sich selbst:
Toolkit für die Beraterausbildung - KAPITEL 2�
Quellen: Huber (2019)
Reflektierende Übung
Belastbarkeit des Teams
Beantworten Sie die folgenden Fragen für sich selbst:
Toolkit für die Beraterausbildung - KAPITEL 2�
Quellen: Huber (2019)
Lernen, sich anzupassen
Strategie und Instrumente zur Krisenbewältigung
�
Toolkit für die Beraterausbildung - KAPITEL 2�
2. Strategie und Instrumente für die Krisenresistenz
Agilität als unternehmerische Kernkompetenz �
Agilität ist eine mittlerweile bekannte Denk- und Arbeitsweise, die ihren Ursprung in der Softwareentwicklung hat. Agilität und organisatorische Resilienz gehen Hand in Hand. Agilität hilft, Trends frühzeitig zu erkennen und sich dem neuen Zustand durch Iterationen belastbar zu nähern. Darüber hinaus erfordert Agilität Verantwortung und Lösungsorientierung, die ebenfalls zu den Säulen der Resilienz gehören. Das agile Manifest umfasst die folgenden Aspekte:
Agilität umfasst die folgenden Werte: Engagement, Mut, Konzentration, Offenheit und Respekt.
Toolkit für die Beraterausbildung - KAPITEL 2�
Quellen: Agiles Manifest (2022); Heller (2022)
Strategie und Instrumente zur Krisenbewältigung
Agilität als unternehmerische Kernkompetenz �
Die Agilität beruht auf den folgenden drei Säulen der Empirie: Transparenz, Kontrolle und Anpassung.
Darüber hinaus umfasst Agilität viele verschiedene Praktiken und Werkzeuge wie Design Thinking, Lean Start-up, Business Model Canvas, Retrospektiven, Daily-Standup-Meeting, Task Board, User Stories, Use Cases, Persona, Definition of Done, Work-in-Progress Limits, Story Points, SCRUM, Customer Journey Map usw.
Eine agile Denkweise wird oft als Wachstumsmentalität bezeichnet. Agile Menschen konzentrieren sich auf Entwicklung und nicht auf Perfektion. Agile Menschen verbessern ihre Arbeitsweise, statt sie zu reproduzieren. Diese Haltung ist auf sich selbst gerichtet (Wie sehe ich mich im Alltag? Bin ich offen für Neues und akzeptiere ich Fehler?), aber auch auf andere Menschen (Welches Bild habe ich von Menschen? Sind sie intrinsisch motiviert und kreativ?) und auf die Arbeit (Welches Bild habe ich von der Arbeit? Bin ich auf der Suche nach Sinn?). Außerdem geht es um die Einstellung zur eigenen Arbeit (Wie sehe ich mich selbst bei der Arbeit? Bin ich unterstützend und agiere ich auf Augenhöhe?)
Toolkit für die Beraterausbildung - KAPITEL 2�
Lernen, sich anzupassen
Risikomanagement in KMU��
Toolkit für die Beraterausbildung - KAPITEL 2�
�3. Risikomanagement in KMU�
ist wichtig für den Umgang mit der Ungewissheit in Krisenzeiten, für die Überwindung möglicher Probleme, die in der Zukunft auftreten könnten, und in einigen Fällen, um neue Entwicklungsmöglichkeiten zu finden
Das könnte den Unterschied zwischen Erfolg oder Misserfolg oder zwischen Gewinn oder Verlust ausmachen.
Um ein gesundes Unternehmen zu haben und es langfristig zu entwickeln, ist es notwendig, die Risiken, die es beeinträchtigen könnten, vorherzusehen und rechtzeitig Lösungen zu finden.
Toolkit für die Beraterausbildung - KAPITEL 2�
�Risikomanagement in KMU�
INTERNE FAKTOREN entstehen durch die Schwächen oder Anfälligkeiten des Unternehmens in Bezug auf Produkte/Dienstleistungen, interne Verfahren, Humanressourcen, finanzielle Kapazitäten usw.
EXTERNE FAKTOREN sind nicht von den internen Ressourcen des Unternehmens abhängig, wie Naturkatastrophen, Epidemien, Terrorismus, Wirtschaftskrisen, restriktive Rechtsvorschriften usw.
Das MANAGEMENT VON RISIKEN befasst sich mit der Ungewissheit über die künftige Tätigkeit des Unternehmens und besteht in der Identifizierung, Analyse und Bewertung potenzieller Risiken, die mit dem Unternehmen verbunden sind, sowie in der Ergreifung von Entscheidungen, um auf die identifizierten Risiken zu reagieren.
RISIKEN sind Umstände oder Faktoren, die sich negativ auf eine Tätigkeit/ein Unternehmen auswirken können, wie z. B. der Verlust von Kunden, ein Anstieg der Ausgaben, der Eintritt in die Insolvenz usw.
Risiken können durch den Einfluss von internen oder externen Faktoren entstehen.
Toolkit für die Beraterausbildung - KAPITEL 2�
Risikomanagement in KMU�
Toolkit für die Beraterausbildung - KAPITEL 2�
Art des Risikos | Art der Manifestation |
Risiken im Zusammenhang mit den Geschäftsräumen und dem Standort | Schwer erreichbare Standorte oder die Verlegung des Betriebsgeländes außerhalb der Nähe des aktuellen Standorts können den Geschäftsbetrieb stören, da der Zugang für Kunden, Mitarbeiter und Lieferanten beeinträchtigt wird. Katastrophen wie Brände, Überschwemmungen oder ähnliche Unglücke können Risikofaktoren für den Betrieb darstellen. |
Risiken im Zusammenhang mit den menschlichen Ressourcen | Wenn ein/e Angestellte/r für den Erfolg des Unternehmens entscheidend ist oder im Umgang mit wichtigen Kunden über eine große Autonomie verfügt, kann es sich negativ auf den Umsatz des Unternehmens auswirken, wenn er/sie das Unternehmen verlässt und zu einem Konkurrenten oder einem eigenen Unternehmen wechselt. Eine hohe Personalfluktuation bedeutet eine Unterbrechung des Betriebs und zusätzliche Kosten für die Einstellung und Schulung neuer Mitarbeiter/innen. Gesundheits- und Sicherheitsrisiken am Arbeitsplatz bestimmen das Risiko von Krankheiten, Verletzungen oder sogar Strafen für das Unternehmen und damit auch die Unterbrechung des Geschäftsbetriebs. |
Risiken im Zusammenhang mit der Informationstechnologie | Wenn ein Unternehmen stark von der IT abhängig ist und das System (einschließlich der IT-Lösung und der Bereitstellung von IT-Diensten) ausfällt, wird das Geschäft unterbrochen. |
Risikomanagement in KMU�
Toolkit für die Beraterausbildung - KAPITEL 2�
Art des Risikos | Art der Manifestation |
Risiken im Zusammenhang mit der Finanzverwaltung | Wenn das Unternehmen nicht über genügend Mittel verfügt, um kurzfristige Schulden zu decken, also eine schlechte Liquidität hat, riskiert es die Insolvenz mit allen Konsequenzen. Wenn es im Durchschnitt länger dauert, die Schulden einzutreiben, als die Schulden zu bezahlen, hat das die gleichen Folgen. Wenn ein Teil der Geschäfte in Fremdwährung abgewickelt wird, können sich ungünstige Wechselkursschwankungen aufgrund von Wechselkursverlusten auf den Cashflow des Unternehmens auswirken. Wenn das Unternehmen von geliehenen Finanzmitteln abhängig ist (z. B. mehr als 70 % der gesamten Finanzierungsmittel), wird der Anstieg der Zinssätze den Gewinn und den Cashflow des Unternehmens beeinträchtigen. |
Risiken in Bezug auf den Markt | Veränderungen in den Markttrends oder in der Wirtschaft könnten die Lebensfähigkeit von Unternehmen beeinträchtigen, die nicht flexibel sind. |
Risiken i Bezug auf Konkurrenten | Konkurrenten könnten eine Bedrohung darstellen, wenn sie ihre Preise deutlich senken, wenn sie ein hochwertigeres Produkt/eine hochwertigere Dienstleistung anbieten, wenn sie ihre Produkte/Dienstleistungen besser bewerben (auch über Online-Shops). |
��Risikomanagement in KMU
Der Entscheidungsprozess für das Risikomanagement umfasst die folgenden Phasen:
Vor- und Nachteile der einzelnen Alternativen
Toolkit für die Beraterausbildung - KAPITEL 2�
Lernen, sich anzupassen
Risikomanagement-Strategien für KMU��
Toolkit für die Beraterausbildung - KAPITEL 2�
4. Risikomanagement-Strategien für KMU
RISIKO-VERMEIDUNG
Vermeiden ist die ideale Strategie, aber sie ist nicht immer anwendbar. Oft können Risiken durch bessere Information oder effektive Kommunikation vermieden werden.
So können Risiken im Zusammenhang mit der Nichterfüllung von Kundenanforderungen vermieden werden, indem diese vor Vertragsabschluss geklärt werden und die Kommunikation mit dem Kunden während der gesamten Vertragslaufzeit verbessert wird.
Auch die Aufnahme von Klauseln in den Vertrag, in denen die Verpflichtungen jeder Partei klar und detailliert festgelegt sind, Klauseln über die gütliche Beilegung von Konflikten, Klauseln über höhere Gewalt usw. werden empfohlen, um potenzielle Risiken im Zusammenhang mit den Beziehungen zu den Kunden zu vermeiden.
Toolkit für die Beraterausbildung - KAPITEL 2�
Risikomanagement-Strategien für KMU
ÜBERTRAGUNG VON RISIKEN
Die gängigste Methode des Risikotransfers ist der Abschluss einer Versicherung, wobei das damit verbundene Risiko vom Versicherer übernommen wird.
Andere Möglichkeiten der Risikoübertragung bestehen darin, Garantien für die ordnungsgemäße Ausführung bestimmter Arbeiten zu verlangen, eine Garantiezeit für bestimmte Waren zu fordern, den Zeitraum, in dem verschiedene Mängel durch den Lieferanten auftreten können, usw.
Die Übertragung bestimmter Risiken kann auch dadurch erreicht werden, dass die Verpflichtungen und Zuständigkeiten der einzelnen Vertragsparteien klar festgelegt und Sanktionen bei Nichteinhaltung vorgesehen werden.
Toolkit für die Beraterausbildung - KAPITEL 2�
Risikomanagement-Strategien für KMU
RISIKOMINDERUNG
Diese Strategie der Risikobewältigung zielt darauf ab, die Wahrscheinlichkeit und/oder die Auswirkungen eines Risikos auf ein akzeptables Maß zu reduzieren.
Vorbeugende Maßnahmen zur Verringerung der Wahrscheinlichkeit und/oder der Auswirkungen eines festgestellten Risikos sind wirksamer als die Behebung des Schadens.
Zu den Präventivmaßnahmen, die in dieser Hinsicht ergriffen werden können, gehören im Falle der Produktion die Durchführung mehrerer Tests und die Auswahl mehrerer stabiler Lieferanten, die von unseren Mitarbeitern empfohlen werden.
Toolkit für die Beraterausbildung - KAPITEL 2�
Risikomanagement-Strategien für KMU
DER RESERVEPLAN
Diese Strategie berücksichtigt die Änderung des geplanten Ablaufs der Tätigkeit im Falle des Auftretens eines Risikofaktors, das Vorhandensein einer Backup-Lösung, einer Alternative, die die Fortsetzung der Tätigkeit ermöglicht.
Wenn zum Beispiel einer der Hauptlieferanten Probleme hat und das benötigte Material nicht mehr liefern kann, ist es ratsam, eine Ausweichmöglichkeit zu haben, d. h. einen anderen Lieferanten, auf den wir zurückgreifen können.
Im Falle von Dienstleistungen ist es außerdem gut, eine Liste potenzieller Mitarbeiter zu haben, an die man sich wenden kann, wenn einer der Angestellten/Mitarbeiter Probleme hat.
Toolkit für die Beraterausbildung - KAPITEL 2�
Risikomanagement-Strategien für KMU
ACCEPTANCE
Diese Strategie wird angewandt, wenn eine Reaktion nicht möglich oder nicht "kostenwirksam" ist. Sie wird angewandt, wenn die Auswirkungen und die Wahrscheinlichkeit gering sind. In diesem Fall werden die Risiken überwacht.
In der Praxis werden diesen Risiken Ressourcen zugewiesen (z. B. Bereitstellung), so dass im Falle ihres Auftretens Abhilfemaßnahmen ergriffen werden können.
AUSSCHÖPFUNG DER RISIKEN
Das erwartete Risiko könnte sich als positiv erweisen, was bedeutet, dass das Unternehmen es in eine Chance umwandeln könnte. So haben zum Beispiel während der Covid-Pandemie viele Unternehmen ihre Tätigkeit in die Online-Umgebung verlagert, und zwar durch Online-Shops, und konnten so im Bereich des Vertriebs effizienter expandieren.
Toolkit für die Beraterausbildung - KAPITEL 2�
Risikomanagement-Strategien für KMU
Toolkit für die Beraterausbildung - KAPITEL 2�
Risikomanagement-Strategien für KMU
Toolkit für die Beraterausbildung - KAPITEL 2�
Art des Risikos | Empfohlene Strategie |
Risiken im Zusammenhang mit den Geschäftsräumen und dem Standort | Vorhersage des zukünftigen Standortbedarfs, basierend auf der gewünschten Entwicklung des Unternehmens Identifizierung einer Reihe geeigneter Räumlichkeiten, unter Berücksichtigung des langfristigen Bedarfs des Unternehmens |
Risiken im Zusammenhang mit den menschlichen Ressourcen | Rotation der Mitarbeiter durch verschiedene Aufgaben, um sie möglichst mit allen Bereichen des Unternehmens vertraut zu machen Aufnahme von Vertraulichkeitsklauseln in die Arbeitsverträge Fortlaufende Schulungen für die Mitarbeiter/innen, die sich an den Bedürfnissen des Unternehmens orientieren Aufnahme einer Kündigungsfrist für den Fall einer Kündigung Einrichtung einer Datenbank mit potenziellen Mitarbeitern für den Fall, dass wichtige Mitarbeiter verloren gehen Anreize in Form von Gewinnbeteiligungen für die Bindung von Schlüsselpersonal nutzen |
Risiken im Zusammenhang mit der Informationstechnologie | Sicherer Umgang mit dem Internet Netzwerke, Server und andere Geräte schützen Sicherstellen, dass angemessene IT-Unterstützung in einem akzeptablen Zeitrahmen verfügbar ist Backups für Geschäftsdaten verwenden und diese extern speichern (z.B. in der Cloud) Geeignete IT-Schulungen für das Personal anbieten Aufnahme einer Kündigungsfrist für den Fall einer Kündigung Einrichtung einer Datenbank mit potenziellen Mitarbeitern für den Fall, dass wichtige Mitarbeiter verloren gehen Anreize in Form von Gewinnbeteiligungen für die Bindung von Schlüsselpersonal nutzen |
Risikomanagement-Strategien für KMU
Toolkit für die Beraterausbildung - KAPITEL 2�
Art des Risikos | Empfohlene Strategie |
Risiken im Zusammenhang mit der Finanzverwaltung | Wöchentliche oder monatliche Cashflow-Prognosen, um Zeiträume zu ermitteln, in denen die Gefahr eines Cashflow-Defizits besteht. Prüfung der öffentlich zugänglichen finanziellen Situation (z. B. Bilanz) des Kunden vor Abschluss des Kaufvertrags; genaue Angabe der Verpflichtungen des Kunden, einschließlich des Zahlungsziels und der Sanktionen im Falle der Nichterfüllung dieser Verpflichtungen eine gute Beziehung zu einem Finanzinstitut unterhalten, um einen Verwendung einer Devisenoption oder ähnliches Aufnahme von Krediten zu einem festen Zinssatz in Krisenzeiten, um das Zinsrisiko zu verringern. Beobachtung der Marktentwicklung, um Schwankungen im Cashflow zu antizipieren. |
Marktbedingte Risiken | Einführung der Praxis, die Bedürfnisse der Verbraucher in Bezug auf die angebotenen Produkte/Dienstleistungen zu testen. Entwicklung von sekundären Tätigkeitsbereichen, um die Risiken im Falle eines Rückgangs der Nachfrage nach den Hauptprodukten/-dienstleistungen zu verteilen. |
Risiken in Bezug auf Konkurrenten | Bieten Sie Ihren Kunden einen Mehrwert; halten Sie die Qualität der von Ihrem Unternehmen angebotenen Produkte/Dienstleistungen aufrecht Versuchen Sie, Kunden zu binden Erforschung von Branchentrends und Investitionen in die Entwicklung neuer Produkte/Dienstleistungen Schutz des geistigen Eigentums (Marken, Patente usw.) durch Eintragung Nutzung der effizientesten Werbekanäle, die mit der Zielgruppe der Kunden korrelieren |
Risiken im Zusammenhang mit anderen Schwachstellen | Festlegung von Verfahren zur Überprüfung der Forderungen und Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen sowie anderer risikobehafteter Geschäftsbereiche |
Lernen, sich anzupassen
Herausforderungen bei der Anwendung des Risikomanagements in KMU��
Toolkit für die Beraterausbildung - KAPITEL 2�
5. Herausforderungen bei der Anwendung des Risikomanagements in KMU
NICHTBERÜCKSICHTIGUNG BEKANNTER RISIKEN
FEHLEINSCHÄTZUNG DER BEKANNTEN RISIKEN
DIE RISIKOBEWERTUNG WIRD ALS HINDERNIS FÜR DAS TAGESGESCHÄFT EMPFUNDEN
UNZUREICHENDE RESSOURCEN FÜR RISIKOPRÄVENTION UND -ÜBERWACHUNG
VERLUST VON GESCHÄFTSMÖGLICHKEITEN AUFGRUND VON RISIKOAVERSION
Toolkit für die Beraterausbildung - KAPITEL 2�
Lernen, sich anzupassen
Erfolgsgeschichten bei der Anwendung des Risikomanagements in KMU��
Toolkit für die Beraterausbildung - KAPITEL 2�
6. Erfolgsgeschichten bei der Anwendung des Risikomanagements in KMU
M E D I K A T
Das Coronavirus war auch ein Katalysator für die digitale Transformation des Gesundheitswesens, um die damit verbundenen Risiken zu mindern.
Die Anwendung "Medi Chat" ist ein patientenorientiertes Modell, das einen rationellen Zugang zu spezialisierten Ärzten erfordert.
Das Start-up wurde durch den folgenden Gedanken des Mitbegründers, Cosmin Dumitrache, erfunden: "Als Millennials haben wir uns an Hightech-Lösungen gewöhnt, wie Uber für den Transport oder Airbnb für die Unterkunft.
Es fühlte sich einfach falsch an, dass der Zugang zu einem Arzt so schwierig sein sollte. Bei der Befragung wurde uns klar, dass es keinen grundsätzlichen Grund gibt, warum man sein Smartphone nicht nutzen kann, um medizinischen Rat einzuholen.
Toolkit für die Beraterausbildung - KAPITEL 2�
Erfolgsgeschichten bei der Anwendung des Risikomanagements in KMU
DIRTY FRIES
Das Unternehmen wird von einem jungen Entwickler mobiler Apps geführt, der die Herausforderung annahm, während der Pandemie eine Marke rund um Pommes frites zu entwickeln, indem er sein eigenes Wissen über Online-Marketing nutzte und ein schmackhaftes Qualitätsprodukt anbot.
Die Lehre daraus war, dass sich in Krisenzeiten die besten Chancen bieten.
Toolkit für die Beraterausbildung - KAPITEL 2�
Toolkit für die Beraterausbildung - KAPITEL 2�
7. References
�
�
�
�
�