УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ

Авторы курса:

Боронина Л.Н.

Сенук З.В.

Боронина Л.Н., Сенук З.В.�Управление проектами

Конспект учебного курса по управлению проектами. В курсе излагаются основные методы и подходы к управлению проектами на всех этапах жизненного цикла проекта, а также предлагаются шаблоны основных проектных документов.

Предназначено для студентов экономических и управленческих специальностей, слушателей учебных курсов.

2

Оглавление

1. Введение ………………………

2. Теоретические основы проектной деятельности………………………..

2.1. Определение проекта. Его основные характеристики и измерения…………..

2.2. Элементы проектной деятельности….

2.3. Классификация проектов…………

2.4. Предмет управления проектами……….

3. Технология проектной деятельности…..

3.1. Анализ ситуации (предпроектный анализ)…

3.2. Формулировка концепции

3.2.1. Управление интеграцией проекта

3.2.2. Управление содержанием проекта

3.3. Мобилизация ресурсов

3.4. Реализация проекта

3.4.1. Управление командой

3.4.2. Организационное моделирование проекта

3.4.3. Управление временем

3.4.4. Управление стоимостью

3.4.5. Управление рисками

3.4.6. Управление коммуникациями

3.4.7. Управление поставками

3.4.8. Управление качеством

3.5. Мониторинг проекта

3.6. Завершение проекта

4. Литература

5. Для заметок

​

3

1. Введение

ЦЕЛЬ КУРСА – изучить методологию и технологию проектного менеджмента

ЗАДАЧИ КУРСА:

• сформировать общее представление об истории и современном состоянии теории и практики управления проектами;
• изучить технологию проектной деятельности;
• освоить основные институциональные подсистемы управления проектами.

​

ТРЕБОВАНИЯ, ПРЕДЪЯВЛЯЕМЫЕ К ОСВОЕНИЮ КУРСА

Освоение курса должно помочь будущему менеджеру:

• освоить технологию проектной деятельности;
• овладеть методами управления проектами, составления программ нововведений и разработки плана мероприятий по реализации этих программ;
• изучить основы управления основными институциональными подсистемами проекта;
• уметь разрабатывать организационные проекты различного профиля и направленности;
• осуществлять экономическую и социальную экспертизу проектов;
• освоить навыки обоснования, представления и защиты проектов;
• понять ответственность и полномочия менеджера проекта, проблемы, с которыми он сталкивается и средства их предотвращения.

4

УПРАВЛЕНИЕ ОЖИДАНИЯМИ ОТ КУРСА�Неправильные ожидания

«После курса я стану

профессионалом в управлении

проектами»

​

​

​

​

​

«Курс даст мне точные ответы

на мои вопросы в управлении

проектами»

​

​

​

«Управление проектами – это

очень сложно. Вряд ли я все

пойму».

​

Курс даст системную

картину управления

проектами. Чтобы стать

профессионалом, нужно

много учиться и

получать опыт работы в

проектах.

​

Управление проектами – не

точная наука. Знания,

полученные в ходе курса,

помогут в решении ваших

конкретных вопросов.

​

​

​

​

Управление проектами – это, прежде

всего, здравый смысл и лучшая

практика. Многое из материала курса

будет вам знакомо, курс дополняет и

структурирует ваши знания.

5

Управление ожиданиями от курса �Неправильные ожидания

«Управление проектами – это

очень просто. Зачем на него

тратить больше одного дня?»

​

​

​

​

​

​

«Я подготовлюсь к сдаче

экзамена на получение степени

PMP»

Управление проектами – это

обширная многогранная

область, пересекающаяся с

другими областями

менеджмента. Курс дает обзор

всей картины и является

интенсивным.

​

​

Курс не ставит своей целью

подготовку к сдаче экзамена

PMI на степень PMP, но при

этом дает необходимые знания.

6

Управление ожиданиями от курса�Правильные ожидания

«Я уже имею опыт управления (участия) в

проектах. Надеюсь, курс познакомит меня

с лучшей мировой практикой, и я смогу

взять на вооружение что-то новое».

​

«Я получу целостную системную картину

управления проектами, которая мне поможет

принимать правильные решения в моих

проектах».

​

«Понятия, терминология и знания о методах управления

проектами помогут мне найти общий язык с другими

участниками проекта (особенно в больших международных

проектах»

7

2. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПРОЕКТНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

2.1. Определение проекта. Его основные характеристики и измерения.

2.2. Элементы проектной деятельности.

2.3. Классификация проектов.

2.4. Предмет управления проектами.

​

8

2.1. Определение проекта

Что такое проект?

​

Проект – «Projectus» (лат.) – «заброшенный вперед». Проект- это то, что задумывается или планируется.

​

«Уникальный процесс, состоящий из набора взаимосвязанных и контролируемых работ с датами начала и окончания и предприятий, чтобы достичь цели соответствия конкретным требованиям, включая ограничения по времени, затратам и ресурсам»

ISO/TR 10006:1997 (E)

​

«Целенаправленная деятельность временного характера, направленная на создание уникального продукта или услуги»

Основы профессиональных знаний. НТК

​

«Группа работ/задач, которые необходимо выполнить в заданный период для достижения поставленных целей»

Project Management Handbook, Cleland, King

​

​

«Временная структура для создания уникального продукта или услуги»

PMBoK, Project Management Institute

9

Системный подход

Проект- это система взаимосвязанных

временных действий, направленных на

достижение неповторимого, но в то же

время определенного результата.

10

Универсальные характеристики проекта

​

​

• Уникальность
• Инновационность
• Результативность
• Временная локализация

​

​

11

Деятельностный подход

​

​

Основу любого проекта составляет

деятельность.

​

Проектная деятельность (проектирование) -

это деятельность, связанная

с переводом объекта из наличного (исходного)

состояния в состояние желаемого будущего.

12

Ключевые измерения проекта

Сроки --------- Затраты -------Результат

13

СРОКИ

ЗАТРАТЫ

РЕЗУЛЬТАТ

2.2. Элементы проектной деятельности

• Субъект проектирования
• Объект проектирования
• Цель проектирования
• Средства проектирования
• Методы проектирования
• Условия проектной деятельности

Субъект проектирования

Субъектом проектирования являются различные носители управленческой деятельности (отдельные личности, коллективы, организации, социальные институты), ставящие своей целью преобразование действительности

15

Основные действующие лица

• Менеджер (руководитель) проекта (Project Manager) – лицо, ответственное за управление проектом
• Спонсор (куратор) проекта (Project Sponsor)- лицо внутри или вне организации, обеспечивающее финансовые ресурсы проекта
• Заказчик (потребитель) проекта (Project Customer) – лицо внутри или вне организации, которое будет использовать результаты проекта
• Заинтересованные стороны в проекте (Участники проекта – Русская редакция PMI PMBOK, Stakeholders - английская редакция PMBOK) – лица или организации, активно вовлеченные в проект и/или интересы которых могут быть затронуты выполнением проекта
• Исполняющая организация (Perfoming organisazion) – организация, сотрудники которой напрямую вовлечены в исполнение проектных работ
• Члены проектной команды (Project team members) – группа, исполняющая работы по проекту
• Команда управления проектом – часть проектной команды, принимающая участие в управлении
• Проектный офис (Project Manager Office) – полразделение, прямо или косвенно отвечающее за результат проекта

16

СПОНСОР (КУРАТОР) ПРОЕКТА

• Лицо, которое осуществляет не только финансовую поддержку, но также любую административную или организационную поддержку проекта.

​

• Во внутренних проектах спонсор, как правило, несет конечную ответственность за результаты проекта

17

Заинтересованные стороны в проекте

Управление проектом должно осуществляться с учетом ожиданий и интересов основных участников и нахождением баланса между ними (интересами и ожиданиями)

18

Заинтересованные лица и проект

19

Качество

Риск

Стоимость

Спонсор

Заказчик

Руководитель

проекта

Содержание

Время

Объекты проектирования:

• Объекты

материальной

природы

20

Объекты проектирования

• Нематериальные

(невещные) свойства и

отношения:

• рекламные кампании
• правительственные акции
• мода
• имидж лидера, организации, товара

21

Объекты проектирования

• Процессы и деятельность

22

Объекты проектирования

• Услуги

23

Объекты проектирования

• Организации

24

Объекты проектирования

• Мероприятия

25

Элементы проектной деятельности

• Цель проектирования – разработка определенного будущего состояния системы, процессов отношений.

​

• Средства проектирования – совокупность приемов и средств достижения цели (словесные описания, таблицы, схемы, сети взаимодействий).

​

• Методы проектирования – пути и способы достижения целей и задач проекта (метод аналогий, имитационное моделирование, календарное, сетевое, ресурсное планирование).

​

• Условия проектной деятельности (проектный фон) - совокупность внешних по отношению к объекту проектирования условий, существенно влияющих на его функционирование и развитие.

26

2.3. Классификация проектов

Специалисты выделяют следующие основания для классификации проектов:

• Масштаб
• Сложность
• Сроки реализации
• Сферы и направления деятельности
• Особенности финансирования
• Цели
• Псевдопроекты

27

Классификация проектов

• По масштабу:

- микропроекты

• малые
• средние
• Мегапроекты

​

28

Классификация проектов

• По срокам реализации:
• краткосрочные

(менее года)

• среднесрочные

(1-3 года)

• долгосрочные

(свыше з лет)

29

Классификация проектов

• По особенностям финансирования:
• инвестиционные
• спонсорские
• кредитные
• бюджетные
• благотворительные

30

Классификация проектов�По сферам и направлениям деятельности

31

Классификация проектов

​

• По конечной цели:
• коммерческие
• социальные

32

Классификация проектов

• По сложности:
• простой
• организационно-сложный
• технически сложный
• ресурсно-сложный
• комплексно-сложный

33

Псевдопроекты (лжепроекты)

Особая группа проектов

создающих видимость проекта,

использующих проектную

форму как маскировку.

Примеры проектных афер:

- контора О.Бендера «Рога и копыта»;

​

- «потемкинские деревни».

34

2.4. Предмет управления проектами

Почему

управление проектами?

• Управление проектами –отдельная область менеджмента, предназначенная специально для управления временной деятельностью с уникальными результатами.

​

• Управление проектами – это методология планирования, организации, руководства, координации трудовых, финансовых и материальных ресурсов на всех этапах жизненного цикла проекта для эффективного достижения его целей.

​

35

СТАНДАРТЫ В УПРАВЛЕНИИ ПРОЕКТАМИ

36

Зачем нужны стандарты в управлении проектами?

• Концентрация лучшей практики

Стандарты в области управления проектами содержат лучший мировой опыт в этой области.

​

• Взаимодействие

Стандарты являются основой взаимодействия, особенно в больших и

интернациональных проектах.

​

• Сертификация

Стандарты являются основой для сертификации специалистов в области управления проектами.

​

• Системная картина

Стандарты отражают методологию и методики управления проектами.

Стандарт отвечает на вопрос «ЧТО нужно делать, чтобы эффективно

управлять проектами?», но оставляет свободу при ответе на вопрос.

Положения стандарта носят рекомендательный (а не обязательный)

характер. В стандартах содержится ответ на вопрос «КАК делать?». Стандарт содержит регламентирующие документы (положения, инструкции, приказы).

​

37

Собственный стандарт?!

Может ли компания обойтись без стандарта УП?

​

Стоит ли изобретать «велосипед», когда можно воспользоваться лучшим опытом и практикой

управления проектами, содержащимися в стандартах?

Если компания создает свой стандарт, то выполняя проекты, найдет в итоге свой подход к управлению проектами и создаст свою проектную методологию, но, как правило, ценой больших временных и материальных затрат (через неудачные проекты).

38

Международные ассоциации и стандарты УП

ISO 10006 Руководство по качеству в управлении проектами

​

Международная ассоциация управления проектами, Швейцария

International Project Management Association (IMPA) PM ICB

​

Российская ассоциация управления проектами СОВНЕТ,

Национальные требования к компетенции менеджеров проектов (НТК)

​

​

Институт управления проектами (PMI), США

ANSI PMBoK

39

PMI и его стандарты

• Что такое PMI?

Основанный в 1969 году, Институт управления проектами (PMI-Project Management Institute) – ведущая международная некоммерческая ассоциация профессионалов в управлении проектами, соединяющая сейчас более 170000 членов в 150 странах.

PMI имеет более 236 действующих и 34 потенциальных отделений. В России PMI представлен Московским (www.pmi.ru), Санкт-Петербургским и Красноярским отделениями.

40

Сертификация PMI

PMI проводит сертификацию на получение степени PMP (Project Management Professional)

​

В мире более 110000 PMP. За последние годы количество PMP увеличивалось в среднем более чем на 25%.

​

Требования к кандидатам:

• опыт управления проектами не менее 3-х лет;
• 35 часов учебных курсов по управления проектами.

​

Регистрация участников проводится через Интернет.

41

Содержание стандарта ANSI PMI GUIDE 2004

• Определение предмета управления проектами и основных понятий

Проект, жизненный цикл проекта, сущность управления проектом, фазы и стадии проекта, основные участники проекта

​

• Определение 9 областей знаний управления проектами

​

• Определение 5 групп процессов управления проектами

​

• Определение 44 процессов управления проектами

Описание каждого процесса включает в себя исходные входные данные, методы и инструменты и выходные данные.

​

Стандарт дает целостную системную картину отдельной области менеджмента-

Управление проектами

42

Процессы и функции управления проектами

Управляя проектом менеджер выполняет определенный набор действий и решает некоторый круг задач.

​

Для повышения качества принимаемых решений имеет смысл структурировать и описать основные процессы управления проектом.

43

Процессы управления проектом

44

Процессы

инициации

Процессы

планирования

Процессы

контроля

Процессы

завершения

Процессы

организации

исполнения

ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ

45

Управление

персоналом

Управление

качеством

Управление

стоимостью

Управление

содержанием

Управление

коммуникациями

Управление

временем

Управление

рисками

Управление

снабжением

УПРАВЛЕНИЕ

ИНТЕГРАЦИЕЙ

Институциональные

подсистемы проекта

(области знаний)

Процессы и функции управления проектами

46

Управление проектами �и другие области менеджмента

47

Общий менеджмент

Прикладные

области

Управление

проектами

Управление процессами и управление проектами

48

Управление проектом:�карта понятий и терминов

Цели проекта Заказчик Владелец Процедуры, методы,

Инвестор Спонсор инструменты УП

Критерии успеха проекта

Треугольник УП

(время, деньги, качество)

​

Проект Руководитель проекта Система управления проектом

​

Жизненный цикл

проекта Команда управления проектом Процедуры, принципы

командообразования

Команда проекта Документы, инструменты и решения

​

Окружение проекта Устав проекта Матрица

Условия реализации Заинтересованные План проекта ответственности

Риски и неопределенность стороны Структурная

декомпозиция работ

​

​

​

49

3. ТЕХНОЛОГИЯ ПРОЕКТНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Для улучшения управления проект разбивается на фазы (этапы).

Фаза должна заканчиваться измеримым, проверяемым результатом.

В конце каждой фазы принимается решение об инициации новой фазы или закрытии (консервации) проекта.

​

Очень важно вовремя

закрыть проект в

случае неудачи!

50

Жизненный цикл проекта

• Жизненный цикл проекта – полный набор последовательных фаз проекта, название и число которых определяется, исходя из технологии производства работ и потребностей контроля со стороны организации или организаций, вовлеченных в проект.
• Фаза проекта – набор логически взаимосвязанных работ проекта, в процессе завершения которых достигается один из основных результатов проекта.

​

​

51

Жизненный цикл проекта

52

Запуск

Концепция

Разработка

Реализация

Завершение

Закрытие

веха

веха

веха

Цикл проекта Всемирного банка

53

Разработка

Рабочее

проектирование

Экспертиза

Переговоры

Принятие решения о

предоставлении займа

Осуществление

проекта

Контроль

реализации

Оценка и анализ результатов

Завершение проекта

Определение задач

Разработка идеи,

Концепции проекта

Жизненный цикл нефтегазового актива

54

Нефтегазовый актив

Стадия

оценки

актива

Стадия

выбора

актива

Стадия

разработки

актива

Стадия

выполнения

работ по

активу

Стадия

Эксплуа-

тации

актива

Стадия

завершения

работ по

проекту

П

О

И

С

К

О

Т

Б

О

Р

Э

К

С

П

Е

Р

Т

И

З

А

​

П

Е

Р

Е

Г

О

В

О

Р

Ы

З

А

К

Л

Ю

Ч

Е

Н

И

КОН

ТРАК

ТА

​

​

​

Г

Е

О

Л

О

Г

О

Р

А

З

В

Е

Д

К

А

​

​

П

Р

О

Е

К

Т

И

Р

О

В

А

Н

И

Е

О

Б

У

С

Т

Р

О

Й

С

Т

В

О

Э

К

С

П

Л

У

А

Т

А

Ц

И

Я

З

А

В

Е

Р

Ш

Е

Н

И

Е

​

Р

А

Б

О

Т

Закономерности жизненного цикла проекта

Стоимость и

вовлеченный

персонал

55

Жизненный цикл проекта

​

Основные этапы проекта:

• Анализ ситуации
• Формулировка концепции
• Мобилизация ресурсов
• Реализация проекта
• Мониторинг проекта
• Завершение проекта

56

Этап 1. Анализ ситуации�(предпроектный анализ)

Любой проект начинается с описания проблемной

ситуации, т.е. идентификации той проблемы, на решение которой он направлен.

​

Проблема – это осознанное противоречие между знанием и незнанием, реальным состоянием дел и желаемым будущим.

​

Диагностика проблемы проекта может осуществляться разными методами:

• маркетинговый анализ
• экономический анализ
• статистический анализ
• SWOT-анализ
• комплексная диагностика

57

Анализ ситуации

Предпроектный анализ предполагает реализацию следующих позиций:

​

• Описание проблемной ситуации, выявление ее сути;

​

• выявление причин сложившейся ситуации (причины могут определять тему проекта – его генеральную цель, либо основные направления деятельности проекта – его общие цели);

​

• формулировка проблемы – правильная формулировка проблемы обеспечивает до 50% успеха проекта; проблема формулируется в виде вопроса;

• обоснование актуальности проблемы – предполагает выявление степени распространенности проблемы с применением статистического материла;

​

• Выявление степени и характера решения проблемы (решалась ли проблема до Вас, Вашего проекта; если да – то кем, как, в каком направлении; достоинства и недостатки этого решения);

​

• описание возможных последствий проблемы (что будет, если проблему и далее не решать или решать неправильно); здесь указывается статус проблемы – стратегической или тактической она является для Вашей организации;

​

• характеристика целевых групп проекта. Целевая группа – это группа людей, на которых направлен Ваш проект. Целевых групп должно быть несколько, и они должны быть дифференцированы по определенным признакам (категории персонала, клиентов, различные структурные подразделения и т.п.

58

Этап 2. Формулировка концепции�

Этот этап связан с вопросом -

«Чего Вы хотите достичь в рамках своего проекта?»

​

Осуществление этапа предполагает

выполнение двух основных позиций:

• Управление интеграцией
• Управление содержанием

59

УПРАВЛЕНИЕ ИНТЕГРАЦИЕЙ

60

Управление интеграцией проекта

​

​

Управление интеграцией включает в себя процессы инициации проекта и

разработки Устава проекта.

61

Инициация проекта�Подготовка эффективного старта

Инициация – убеждение (обеспечение принятия решения) руководства организации в необходимости выполнения проекта (перехода к следующей фазе проекта).

​

Задачи этапа инициации:

• признание необходимости реализации проекта;
• определение общей цели проекта;
• определение границ проекта
• определение ожиданий заказчика, руководства и других участников;
• определение примерного объема работ проекта и потребностей в ресурсах
• определение основных членов команды управления и организационной структуры
• назначение руководителя проекта

62

Инициация проекта

63

Процессы

инициации

Планирование

Бизнес-

предложение

Презентация

Концепция проекта

ТЭО

Бизнес-план

Приказ о запуске

Устав проекта

Инициация проекта

Результаты фазы инициации:

• Устав (паспорт) проекта
• Решение о запуске проекта
• Утвержденный руководитель проекта

​

64

Разработка Устава проекта

Устав проекта (Project Charter) – это первый официальный документ проекта.

Устав формально подтверждает существование проекта.

Устав проекта – документ, выпущенный вышестоящей администрацией, который предоставляет менеджеру проекта полномочия привлекать ресурсы организации для выполнения работ проекта. Менеджер проекта определяется и назначается как можно раньше. Менеджера проекта необходимо всегда назначать до начала планирования и желательно на этапе разработки Устава проекта (PMI PMBОK 2004. Русская редакция. Стр.81).

65

Устав проекта

66

Стратегические цели проекта

Стратегические цели проекта – цели проекта, достигаемые в долгосрочной перспективе, направленные на достижение миссии и выполнение стратегии компании.

Описание стратегического замысла проекта предполагает

ответы на следующие вопросы:

​

• Что я хочу изменить в ситуации?
• В каком направлении я хочу изменить ситуацию?
• Какова будет ситуация после моих действий?
• Что я сделаю для изменения ситуации?
• Почему именно эти действия, эту стратегию я считаю наиболее эффективными?

​

67

Окружение проекта

Стейкхолдеры проекта

​

Участники проекта

(заинтересованные

стороны в проекте) –

физические лица или

организации, которые

непосредственно вовлечены в

проект или чьи интересы

могут быть затронуты при

осуществлении

проекта.

• Инициатор
• Заказчик
• Инвестор
• Менеджер проекта
• Команда проекта
• Генеральный подрядчик
• Субподрядчики
• Поставщики
• Органы власти
• Эксплуатирующая организация
• Потребители конечной продукции

​

68

Интересы участников

69

Ограничения проекта

70

Финансовые

ограничения

Ограничения по

срокам

Ресурсный дефицит

Организационные

ограничения

Требования к

качеству

Технологические

ограничения

Ограничения проекта

Задачи проекта

Продукт проекта

Результаты проекта

Цели проекта

Миссия

Критерии успеха проекта

• Критерии успеха (Project Success) и критерии неудач (Failure Criteria) проекта – представляют собой совокупность показателей, которые дают возможность судить об успешности выполнения проекта.
• Основные типы критериев:
• Традиционные («в срок, в рамках бюджета, в соответствии со спецификацией»
• Соответствие требованиям (ожиданиям) Заказчика и пользователей
• Соответствие ожиданиям других участников

71

Критерии успеха проекта

Критические факторы успеха проекта:

​

1. Миссия проекта. Четкая постановка целей и границ проекта.
2. Поддержка со стороны высшего руководства.
3. Наличие и качество планов
4. Учет требований заказчика
5. Учет требований пользователей
6. Наличие необходимых технологий
7. Наличие квалифицированных исполнителей
8. Эффективная система контроля
9. Эффективные коммуникации
10. Разрешение трудностей

72

Статистика неудач проектов

73

Проекты,

столкнувшиеся

с проблемами

​

​

​

46%

Провальные

Проекты

​

​

​

28%

Успешные

проекты

​

​

26%

УПРАВЛЕНИЕ СОДЕРЖАНИЕМ

74

Управление содержанием проекта

Цель управления содержанием – определить границы содержания проекта и работы, направленные на успешное выполнение и завершение проекта.

​

Управление содержанием проекта включает в себя следующие процессы:

• Планирование содержания
• Определение содержания
• Определение иерархической структуры работ
• Подтверждение содержания
• Управление содержанием

75

Управление содержанием проекта

• Планирование содержания (Scope Planning) – разработка Плана управления проектом, определяющего содержание проекта, иерархическую структуру работ и план управления содержанием.
• Определение содержания (Scope Definition) – создание детального документа, отражающего цели и задачи проектных работ (Scope Statement).
• Определение иерархической структуры работ (WBS) – декомпозиция проекта на более мелкие и более управляемые компоненты.
• Подтверждение содержания (Scope Verification) – формальное принятия содержания (Scope) проекта
• Управление содержанием (Scope Control)- контроль и координация изменения содержания.

​

Итоговый официальный документ данной подсистемы – План управления проектами, имеющий 3 раздела:

• Целевая декомпозиция проекта
• Описание содержания проекта
• План управления содержанием

76

Целевая декомпозиция (структура) проекта

Целевая структура проекта (WBS, в русской версиях ИСР, ССР) – официальный документ проекта.

​

Целевая структура проекта – это иерархия целей и задач проекта, представленная в графической модели

«Дерево целей».

77

Дерево целей

78

1.1.

2.2.

1.2.

1.1.1

1.1.2

1.2.1

1.2.2.

2.1.

2.

1.

ГЦ

2.1.1

2.1.1.

2.2.1

2.2.2

Правила декомпозиции

• Формулировка целей должна быть ясной, категоричной в форме установки к действию (что нужно сделать)
• Цели проекта должны удовлетворять критериям S.M.A.R.T.

Specific - четкие

Measurable - измеряемые

Achievable - достижимые

Result-oriented – ориентированные на результат

Time-bounded – очерченные во времени

​

• У каждого пакета работ (задач) должен быть результат.
• Цели каждого уровня должны быть независимыми и несводимыми друг к другу.
• Цели каждого последующего уровня должны быть необходимым и достаточным условием достижения целей предыдущего уровня

79

Принципы построения целевой структуры

Специалисты выделяют три подхода к построению WBS:

​

• Продуктовый – построение по компонентам продукции проекта. В качестве элементов WBS выбираются элементы продукции проекта, его материальные результаты. Для определения названия пакетов работ и отдельных работ используются существительные.

​

• Функциональный – построение WBS по функциональным элементам деятельности. В качестве элементов WBS выбираются элементы операций технологического цикла производства продукции. Для определения названия пакетов работ и отдельных работ используются глаголы или отглагольные существительные.

​

• Организационный – построение WBS по элементам организационной структуры. В качестве элементов WBS выбираются элементы организационной структуры. Для определения пакетов работ и отдельных работ используются в основном существительные.

80

Продуктовый принцип построения WBS

81

Функциональный принцип построения WBS

82

Организационный принцип построения WBS

83

План управления содержанием

При разработке плана управления содержанием проекта используются результаты других процессов планирования (в том числе и стратегического), для создания единого связного документа, который будет использован как руководство для исполнения и контроля проекта.

План управления содержанием проекта

может состоять из одного или нескольких дополнительных планов, таких как:

• План управления временем
• План управления стоимостью
• План управления качеством
• План управления персоналом
• План управления коммуникациями
• План управления рисками
• План управления снабжением

84

Подтверждение содержания�

Подтверждение содержания – это формальное принятие участниками проекта завершенного содержания проекта и относящихся к нему результатов проекта.

Подтверждение содержания отличается от контроля качества тем, что оно в первую очередь связано с приемкой результатов проекта, а контроль качества предназначен для проверки соответствия требования качества, указанным для каждого результата проекта. Контроль качества обычно проводится до подтверждения содержания, но можно оба этих процесса проводить параллельно.

Основная цель подтверждения содержания – приемка результатов и работ проекта в соответствии с утвержденным содержанием проекта

85

План управления содержанием по вехам

86

Этап 3. Мобилизация ресурсов

Ресурсы (от франц. «resourse» - вспомогательное средство) – это совокупность самых разнообразных средств, возможностей и способностей, которые можно задействовать в достижении желаемых целей и задач.

​

Анализ ресурсного обеспечения проекта включает в себя несколько позиций:

​

• Характеристика типов ресурсов
• Анализ ресурсов с точки зрения их наличия и способов перевода потенциальных ресурсов (необходимых, но отсутствующих) в актуальные (наличные)
• Соотнесение ресурсов с основными субъектами-кооперантами
• Разработка коммуникационной структуры проекта.

87

Характеристика типов ресурсов

88

Анализ ресурсов с точки зрения их наличия и способов перевода

89

Соотнесение ресурсов с основными субъектами-кооперантами

90

Разработка коммуникационной структуры проекта

Данная позиция предполагает разработку внешней и внутренней коммуникационных схем проекта.

Внешняя коммуникационная схема отражает процессы взаимодействия с внешними субъектами.

Внутренняя – систему коммуникации внутри организации.

91

Коммуникационные сети

92

Цепь

Звезда

Паутина

Кольцо

Этап 4. Реализация проекта

Четвертый этап отвечает на вопрос:

«Каким образом Вы собираетесь достичь поставленных целей и задач?»

​

Осуществление данного этапа также предполагает

реализацию нескольких позиций, описывающих основные

институциональные подсистемы проекта:

​

• Управление командой
• Организационное моделирование проекта
• Управление временем
• Управление стоимостью
• Управление рисками
• Управление коммуникациями
• Управление поставками
• Управление качеством

93

УПРАВЛЕНИЕ КОМАНДОЙ

94

Управление командой

Команды проекта

​

Команда проекта – это совокупность отдельных лиц, групп и/или организаций, привлеченных к выполнению работ проекта и подчиненных руководителю проекта.

​

Команда управления проектом – члены проектной команды, которые непосредственно вовлечены в работы по управлению проектом. В мелких проектах, эта команда может включать в себя практически всех членов команды проекта.

95

Команда управления проектом

96

ЛПР

(Лицо,

принимающее

Решения)

Куратор проекта

Менеджер проекта

Проектная группа

Группа контроля

целей

Группа

технического

контроля

Руководители

структурных

подразделений

Контролеры

Руководитель проекта

Руководитель проекта, управляющий проектом (Project Manager) – лицо, ответственное за управление проектом.

​

Руководитель проекта – это лицо, которому заказчик или инвестор делегирует полномочия по руководству работами в рамках проекта: планированию, контролю и координации работ всех участников проекта.

​

В каждом конкретном случае состав полномочий управляющего проектом определяется контрактом с Заказчиком проекта.

97

Задачи руководителя проекта

Десять наиболее часто называемых задач и проблем, решаемых руководителем проекта:

​

• Ограничения по срокам 85%
• Ограничения по ресурсам 83%
• Взаимодействие между участниками проекта 80%
• Заинтересованность членов команды в успехе 74%
• Планирование и контроль промежуточных целей 70%
• Управление изменениями в ходе проекта 60%
• Согласование плана проекта с исполнителями 57%
• Поддержка проекта высшим руководством 45%
• Улаживание конфликтов 42%
• Управление поставщиками и субподрядчиками 38%

98

Процессы управления командой

Управление командой включает следующие процессы:

​

• Формирование проектной команды
• Развитие проектной команды
• Управление проектной командой

99

Формирование проектной команды

Команда обеспечивает реализацию замысла проекта.

Эта группа создает на период реализации проекта и

распускается после его завершения.

​

Основными характеристиками команды являются:

• Состав
• Структура

Состав – это совокупность характеристик членов команды, важных для ее анализа как единого целого. Например, численный, возрастной, половой, профессиональный состав.

100

Планирование человеческих ресурсов

• Формирование состава проектной команды осуществляется в процессе кадрового планирования, которое основывается на знании ответов на следующие вопросы:
• Сколько специалистов, какой квалификации, когда и где потребуется?
• Каким образом можно привлечь нужный персонал?
• Как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями, умениями, внутренней мотивацией?
• Каким образом обеспечить условия для развития персонала?

101

Планирование человеческих ресурсов

Итоговые документы планирования персонала проекта:

​

• Штатно-должностное расписание проекта (перечень фамилий исполнителей, должность, оплата)
• Матрица ответственности – документ, отражающий распределение ролей и ответственности
• План управления персоналом

102

Матрица � ответст-� венности

103

План управления персоналом

План управления персоналом – это часть Плана управления проектом, который описывает когда и как будут выполнены связанные с персоналом

требования. Он включает в себя следующие пункты:

• Набор персонала
• Расписание
• Критерии освобождения ресурсов
• Потребность в обучении
• Система поощрения и мотивация
• Вопросы безопасности

104

Развитие команды проекта

Развитие команды проекта предусматривает повышение

квалификации членов команды проекта и укрепление

взаимодействия между ними для повышения эффективности

исполнения проекта.

Цели развития команды:

• Повышение навыков членов команды для повышения их способности выполнять операции проекта
• Укрепление чувства доверия и сплоченности членов команды для повышения продуктивности работы команды

​

В качестве примеров повышения эффективности работы команды можно привести взаимопомощь в случае разбалансированности объемов работ, осуществление коммуникаций наиболее удобным образом, обмен

информацией и ресурсами. Мероприятия по развитию команды проекта дают наибольший эффект, если

их начинать на ранних стадиях, но они должны продолжаться в течение всего жизненного цикла проекта.

PMI PMBOK 2004. Русская редакция. С.212.

105

Развитие команды проекта

• Иерархия потребностей Маслоу

106

Базовые потребности

Безопасность

Развитие команды проекта

Теория Ф.Херцберга

107

Развитие команды проекта

Распространенные теории мотивации:

​

• Теория справедливости – люди постоянно сравнивают собственные трудозатраты с получаемыми результатами.

​

• Теория ожидания – усилие прикладываются больше в том случае, когда работники ожидают, что смогут выполнить свое задание и получат вознаграждение.

​

• Теория поощрения – оно должно быть непрерывным, но не фиксированным.

​

• Теория постановки цели – цель должна быть четко поставленной, интересной и достижимой.

​

• Модель рабочих характеристик – люди должны использовать разнообразные навыки, получать задания с видимыми результатами и иметь определенную автономию.

​

​

​

108

Управление командой проекта

109

Взаимодействие

с командой

проекта

Разрешение

проблем

Координация

изменений

Управление командой проекта

Управление командой проекта включает в себя контроль за деятельностью членов команды, обеспечение обратной связи, решение проблем и координацию изменений.

Команда управления проектом наблюдает за деятельностью команды, улаживает конфликты, решает проблемы и дает оценку работе членов команды. Результатами управления командой являются обновление плана управления персоналом, представление на рассмотрение запросов на изменение.

Управление командой проекта усложняется в случаях, если члены команды подотчетны одновременно функциональному руководителю и менеджеру проекта в рамках одной матричной структуры организации. Эффективное управление при двойной подчиненности часто является важным фактором успеха проекта, и обычно является обязанностью менеджера проекта.

PMI PMBOK 2004. Русская редакция. С. 215.

110

Управление командой проекта�

Конфликты, их роль и способы разрешения

Изменения взглядов на конфликты

​

Конфликт разрушает Конфликт является

работу и вызывается неизбежным следствием

личностными различиями организационных

взаимодействий

​

Необходимо избегать Конфликты могут

конфликтов полезными

​

Конфликты разрешаются Конфликт должен решаться

физическим разделением выяснением причин вместе со

сторон или вмешательством всеми вовлеченными сторонами

высшего менеджмента и непосредственным менеджером

111

Управление командой проекта

Конфликты, их роль и способы разрешения

Способы разрешения конфликтов в проекте:

​

• Решение проблемы – «Давайте выясним причину и постараемся ее устранить»
• Нахождение компромиссов – «Давайте найдем золотую середину»
• Откладывание решения – «Давайте решим это через неделю»
• Сглаживание – «Остыньте и делайте каждый свою работу»
• Принуждение – «Делай как я сказал»

112

Управление командой проекта

Основные причины конфликтов в проекте:

​

​

113

Приоритеты в проекте

Стоимости

Сроки, календарный план

Ресурсы

Административные процедуры

Мнения

Личности

Управление командой проекта

Виды власти в проекте:

​

• Формальная – «Делай то, что я говорю, потому что я твой начальник»

​

• Поощрительная – «Ты очень хорошо сделал работу, и я решил выписать тебе премию»

​

• Взыскательная – «Если ты не сделаешь эту работу вовремя, то лишишься премии»

​

• Экспертная – «Наш шеф – мировое светило, мы очень уважаем его мнение и сделает так, как он сказал»

​

• Ссылочная – «Я имею доступ к информации, которой нет у вас, поэтому я руковожу.

114

Управление командой проекта

Виды власти в проекте:

115

Власть должности

Власть личности

Формальная

Поощрительная

Экспертная

Взыскательная

Ссылочная

1

2

���ОРГАНИЗАЦИОННОЕ МОДЕЛИРОВАНИЕ ПРОЕКТА

116

Организационные структуры�проекта

Организационная структура – совокупность элементов организации (должностных позиций, структурных подразделений) и связи между ними.

Административные связи – вертикальные связи, в рамках которых решаются проблемы власти и влияния, протекают административные процессы принятия решений.

Технологические – горизонтальные связи, по которым протекают процессы выполнения работ

117

Организационные структуры проекта

К общим принципам построения организационных структур управления проектами можно отнести следующее:

• Соответствие организационной структуры содержанию проекта
• Соответствие организационной структуры системе взаимоотношений участников проекта

118

Организационные структуры проекта

Подход 1. Проект реализуется в рамках отдельной организации.

​

Альтернативы в оргпроектировании:

​

• Функциональная оргструктура
• Матричная (проектная) оргструктура
• Смешанная оргструктура

119

Функциональная структура

В функциональной структуре проекты, как правило, ведутся в пределах функционального подразделения, при необходимости привлечения специалистов из других подразделений координация осуществляется на уровне руководителей.

​

Работа над проектом осуществляется как дополнительная задача в рамках повседневной деятельности. Высшее руководство определяет ответственного за проект (функционального руководителя), который в рамках организационной структуры выполняет свои обычные обязанности, но при этом руководит проектной командой, имея профессиональный доступ к значимым сотрудникам.

120

Функциональная структура�

121

Проектная структура

В рамках оргструктуры предприятия создается специальная, отдельная организационная структура проекта.

Работа в команде проекта имеет приоритет над повседневной деятельностью. Проект находится под патронажем высшего руководства.

Руководитель и члены проектной команды полностью освобождаются от своей обычной, функциональной деятельности. В команду проекта набираются специалисты разного профиля, которые на 100% заняты в проекте.

​

Проектная структура создается для крупных, критически важных проектов или в проектно-ориентированных компаниях.

122

Проектная структура

123

Сравнение различных организационных структур проекта

124

Принципы выбора организационной структуры

125

Организационные структуры

Подход 2. Проект реализуется вне рамок одной организации, т.е. команда формируется преимущественно из представителей различных организаций.

В таких случаях под конкретный проект создаются специфические структурные образования, как правило, являющиеся проектными организационными структурами.

126

Модель управления проектом

Организационная структура проекта показывает соотношение организационной структуры фирмы.

​

Модель управления отражает связи и отношения между членами команды.

127

Модель управления проектом

128

УПРАВЛЕНИЕ ВРЕМЕНЕМ

129

Управление временем

Управление временем – это планирование деятельности по проекту.

​

Управление временем (Project Time Management) включает в себя процессы, обеспечивающие своевременное исполнение проекта:

​

• Определение работ – идентификация и документальное оформление отдельных работ, которые должны быть осуществлены для достижения целей и подцелей проекта

​

• Определение последовательности работ – определение и документирование взаимодействий между работами

​

• Оценка продолжительности работ – оценка количества рабочего времени, необходимого для выполнения отдельных работ с указанием их начала и окончания

​

• Разработка расписания – анализ последовательности работ, продолжительности работ и ресурсных требований для выполнения работ

​

• Разработка календарного плана – итогового документа планирования времени с указанием перечня работ, сроков их выполнения (даты начала и даты окончания), ответственных лиц и исполнителей.

​

130

Определение последовательности работ

Определение последовательности работ позволяет выявить и задокументировать логические взаимосвязи между работами.

Методы:

• Метод диаграмм предшествования (сетевые диаграммы)
• Определение зависимостей
• Применение опережений и задержек

​

131

Определение последовательности работ

Метод диаграмм предшествования –

построение сетевой диаграммы проекта с

использованием узлов для представления

работ и соединением их стрелками для показа

зависимостей.

Наиболее распространенный метод в настоящее время.

​

Сетевая диаграмма –

графическое отображение работ и вех проекта

и их взаимосвязей.

132

Сетевая диаграмма

133

Старт

Финиш

А

D

В

F

E

C

G

Сетевая диаграмма

134

Обследование

предприятия

Выбор пилотной

зоны

Пилотный

проект

Устранение

недостатков

Концептуальное

проектирование

Разработка

прототипа

Обучение

персонала

Тиражирование

решения

Определение взаимосвязи работ

Виды зависимостей между работами:

• Жесткая зависимость – последовательность операций не может изменяться в силу технологии и/или природы работ.
• Нежесткая зависимость – последовательность операций определяется командой проекта и может изменяться.
• Внешняя зависимость – последовательность операций определяется внешними по отношению к проекту воздействиями.

135

Определение взаимосвязи работ

Финиш-Старт

​

Операция В не может начаться

до завершения операции А

​

Старт-Старт

​

Операция В начинается не раньше

операции А

136

А

В

А

В

Определение взаимосвязи работ

Финиш – Финиш

​

Операция В должна окончиться не

раньше окончания операции А

​

Старт-Финиш

​

Операция В не может окончиться

(должна продолжаться) пока не

начнется операция А

​

137

А

В

В

А

Определение взаимосвязи работ

Другие зависимости

Гамак

Операция В должна начаться с момента окончания операции А и

продолжаться до начала операции С

138

А

В

С

Применение опережений и задержек

Между работами могут вводиться задержки (лаги) и опережения.

Например, зависимость «Финиш-Старт» с лагом 2 дня, будет означать, что работа В может начаться только на третий день после окончания работы А.

При опережении (отрицательном лаге) происходит обратная ситуация.

При опережении на два дня и зависимости «Финиш-Старт» работа

В может начаться за два дня до окончания работы А.

139

Оценка продолжительности работ

Факторы:

• Трудоемкость
• Возможности оборудования
• Количество и доступность персонала
• Эффективность использования рабочего времени

​

140

Оценка продолжительности работ

Методы оценки длительности операций

​

• Экспертная – метод Дельфи, использование внутренних и внешних консультантов, баз данных.
• По аналогам – по аналогии с предыдущими проектами

​

• Количественная – по объемам работ и производительности

​

• Оценка PERT (PERT Estimation, Tree-Point Estimation) – получение трех оценок – оптимистичная (О), наиболее вероятная (М), пессимистическая (Р):

​

Оценка PERT = (P+4M+O)/6

141

Оценка продолжительности работ

Оценка PERT

142

Наиболее вероятная оценка

Оптимистическая

оценка

Оценка PERT

Пессимистическая

оценка

Разработка расписания

Разработка расписания проекта – это итеративный процесс, определяющий даты начала и завершения операций.

​

Процесс определения даты начала и окончания каждой операции проекта – центральный процесс управления временем проекта.

​

Разработка расписания производится непрерывно по всему проекту по мере выполнения работ, изменения плана управления проектом и возникновения или прекращения ожидаемых рисков или выявления новых рисков.

​

PMI PMBOK 2004. Русская редакция. С.143.

143

Разработка расписания�

При разработке расписания

используются:

• Метод критического пути
• Сжатие расписания
• Анализ возможных сценариев
• Метод критической цепи
• Выравнивание ресурсов
• Модель расписания

​

144

Метод критического пути

Метод критического пути – вычисляет критический путь (пути) проекта и единственные, детерминированные даты раннего и позднего начала для каждой работы на основе специальной

последовательной сетевой логики единственной оценки длительности.

​

Критический путь проекта – самая длинная цепочка работ в проекте. Увеличение длительности любой работы в этой цепочке приводит к увеличению длительности всего проекта.

145

Метод критического пути

Критический путь определяется вычислением раннего и позднего старта (Early Start, Late Stat) и финиша

(Early Finish, Late Finish) для каждой из работы.

​

146

Метод критического пути

147

Начало

0 н

Работа 1

5 н

Работа 2

1 н

Работа 3

1н

​

Работа 4

3 н

Работа 5

2 н

Окончание

Работ

0 н

Метод критического пути

Критический путь может меняться во время исполнения проекта.

При исполнении проекта руководитель должен обращать внимание на выполнение задач на критическом пути в первую очередь и следить за появлением других критических путей.

148

Метод критического пути

149

А(3)

В(2)

4 E(3)

H(1)

J(2)

С(2)

(F(3)

I (2)

5 D(3)

G(2)

4

5

4

5

3

3

4

5

5

5

4

6

6

8

6

8

6

8

9

9

10

10

9

10

9

10

11

12

11

12

6

8

6

8

9

10

9

10

1

3

Метод критического пути

Резервы времени – это работы, не находящиеся на

критическом пути, которые могут быть сдвинуты без сдвига сроков проекта.

​

Количество дней, на которые могут быть сдвинуты работы, без сдвига сроков всего проекта, называют запасом (резервом) времени (Slack Float).

​

Free Float – резерв времени на которое может быть сдвинута работа без сдвига сроков следующей за ней работы.

​

Total Float – сдвиг сроков работы без сдвига сроков даты окончания проекта.

​

Project Float – сдвиг сроков всего проекта до даты согласований с заказчиком как крайний срок окончания проекта.

150

Выравнивание ресурсов

Выравнивание ресурсов – процесс

выравнивания загрузки исполнителей,

назначенных на выполнение работ проекта.

​

Выравнивание ресурсов, как правило приводит к увеличению длительности работ и общей продолжительности проекта.

Выравнивание – трудоемкая операция, и обычно производится с помощью программных средств.

151

Ресурсные конфликты

Ресурсные конфликты – это несоответствие между пределом потребления ресурса (возможностью) и потребностью в этом ресурсе для выполнения работы.

Методы разрешения конфликтов

• Сжатие
• Растяжение
• Нормализация

​

152

Модели расписания

Графическое представление расписания:

​

• Сетевой график – показывает последовательность работ и взаимосвязи между ними; используется исполнителями и менеджерами проекта.

​

• Диаграмма Гантта – показывает как даты начала и окончания, так и продолжительность работы; используется для представления хода исполнения проекта.

​

• Диаграмма контрольных точек – показывает плановые и фактические даты исполнения ключевых результатов в проекте;

используется для представления хода исполнения проекта основным заинтересованным сторонам.

153

Сетевой график

​

154

Диаграмма Гантта

155

Диаграмма контрольных точек�

156

- планируемая дата

- фактическая дата

Сжатие расписания работ проекта

Сжатие расписания рабат приводит к сокращению сроков проекта.

Методы сжатия:

• Crashing – привлечение дополнительных ресурсов для ускорения выполнения работ, находящихся на критическом пути (покупка дополнительных ресурсов; работа во внеурочное время; перераспределение ресурсов с задач, не находящихся на критическом пути)
• Fast Tracking – параллельное выполнение фаз или работ проекта, которые в обычной практике выполняются последовательно

157

Метод критической цепи

Критический путь – вычисляет даты раннего и позднего начала для каждой работы без учета

ограниченности ресурсов.

​

Критическая цепочка – вычисляет даты раннего и позднего начала для каждой работы с учетом ограниченности ресурсов.

158

Контроль расписания

Задачами контроля расписания является:

​

• Определение текущего статуса расписания
• Воздействие на факторы, вызывающие изменения
• Констатация того, что изменение произошло
• Управление фактическими изменениями, если они происходят
• Согласование изменений с участниками проекта

159

Управление временем для руководителя проекта

• «Время – самый ограниченный капитал и, если не можешь им распоряжаться, не сможешь распоряжаться ничем другим».

Питер Друкер

​

• Успех менеджера проекта м в огромной степени руководимого им проекта зависит от того, как он распоряжается самым ценным ресурсом – временем.

160

Планирование своего времени

Не начинайте ваш день до тех пор, пока

не закончите его планирование:

• При составлении плана дня лучше оставить 40% рабочего времени свободными. Т.е. 60% - запланированное время, 20%- непредвиденное время, 20% - спонтанное время.
• Используйте любые удобные для вас средства планирования – органайзеры, компьютерные программы, электронные книжки.
• 10 минут планирования добавляют 2 часа эффективной работы.

161

Приоритетность задач

Распространенная ошибка – акцент на «срочных и важных задачах».

Причина этого часто заключается в недостаточном планировании.

Правильный путь – больше времени уделять «важным, но не срочным» работам.

В этом случае количество «срочных и важных» дел уменьшается.

162

Делегирование задач

Какие задачи лучше делегировать?

• Рутинные задачи, не требующие творческого подхода
• Часто повторяющиеся задания
• Задачи, с которыми вы справляетесь не достаточно хорошо и которые гораздо лучше может сделать кто-то другой

​

Ни в коем случае нельзя

делегировать такую работу как

определение целей, руководство сотрудниками, задачи высокой степени риска

​

163

Уплотнение времени

• Если вы заняты, отложите свою реакцию на письма и сообщения на некоторое время
• Постарайтесь установить приемные часы
• Подавляйте стремление к совершенству во всем
• Составляйте и распространяйте отчеты с информацией о ходе текущих дел

164

Управление стоимостью

165

Управление стоимостью проекта

Управление стоимостью проекта включает в себя процессы, обеспечивающие выполнение

проекта в рамках утвержденного бюджета:

​

• Стоимостная оценка
• Разработка сметы и бюджета проекта
• Контроль стоимости (Cost Control)

​

​

​

​

166

Стоимостная оценка

Стоимостная оценка (Cost Estimating) – определение стоимости ресурсов, необходимых для выполнения операций (задач целевой структуры) проекта.

Методы и средства оценки стоимостей ресурсов:

• Оценка по аналогам – по аналогии с прошлыми, похожими проектами или работами
• Определение ставок стоимости ресурсов – оценка по параметрам проекта (стоимость 1 часа работы + стоимость единицы материала)
• Оценка «снизу-вверх» - оценка стоимости отдельных работ, затем пакетов работ и т.д. (от нижнего к верхним уровням WBS)

167

Стоимостная оценка

• Параметрическая оценка – по параметрам проекта (1 кв.м. ремонта помещения стоит в среднем 300$, оценка для 30 кв.м.=900$)

​

• Анализ предложений исполнителей – на основании коммерческих предложений компаний (по результатам тендеров)

​

• Анализ резервов – оценка необходимости включения денежных резервов на наиболее рисковые работы

​

• Стоимость качества – изменение стоимости работ в зависимости от необходимости достижения определенного качества (если по работе требуется низкое качество – уменьшение суммы, высокое качество – увеличение стоимости с учетом доработки, усиленного контроля качества.

​

168

Стоимостная оценка

169

Порядок величины

+100%

+30%

​

​

​

​

​

-50%

-20%

​

​

​

-10%

Приблизительная

оценка

Контрольная

оценка

+15%

Разработка сметы и бюджета проекта

Стоимость проекта определяется совокупностью стоимостей ресурсов проекта.

Основным, документом, с помощью которого осуществляется управление стоимостью проекта, является бюджет проекта.

Бюджет – это директивный документ, представляющий собой реестр

планируемых расходов и доходов с распределением по статьям на соответствующий период времени.

Бюджет может быть сформирован в рамках традиционного бухгалтерского учета.

В зависимости от стадии жизненного цикла проекта бюджеты могут быть:

• Предварительные (оценочные)
• Утвержденные (официальные)
• Текущие (корректируемые)
• Фактические

170

Разработка сметы и бюджета проекта�

Затратную составляющую бюджета

называют сметой проекта.

​

Разработка сметы расходов включает в себя объединение оценок стоимости отдельных плановых работ или пакетов работ. В описании содержания проекта приводится сводная смета

расходов. Однако прежде чем приступить к разработке сметы, необходимо подготовить стоимостную оценку работ или пакетов работ.

171

Контроль стоимости

Контроль стоимости проекта является частью общего управления изменениями и включает в себя поиск причин, вызывающих как позитивные, так и негативные отклонения. Например, неадекватное реагирование на отклонение по стоимости может привести к возникновению проблем с расписанием или качеством, появлению неприемлемого увеличения риска на дальнейших этапах проекта.

PMI PMBOK 2004.Русская редакция. С.171.

​

​

​

172

Стоимостной анализ

Одна из распространенных технологий стоимостного анализа – анализ достигнутого

объема (Earned Value Analysis).

​

Анализ достигнутого объема –

интегрированный анализ как исполнения календарного плана проекта, так и бюджета по стоимостным показателям.

173

Стоимостной анализ

Базовый плановый показатель:

​

Planned Value (PV)- плановый объем, плановая стоимость запланированных работ.

BCWS (Budgeted cost of work scheduled)

​

Базовые измеряемые показатели:

​

Earned Value (EV) – освоенный объем, плановая стоимость выполненных работ.

BCWP (budgeted cost of work performed)

​

Actual Cost (AC) – фактическая стоимость выполненных работ.

ACWP (Actual cost of work performed)

174

Основные производственные показатели

CV (Cost Variance) – отклонение по стоимости

CV = EV – AC

CV= ACWP - BCWP

​

SV (Schedule Variance) – отклонение по срокам

SV = EV – PV

T = BCWS - BCWP

​

CPI (Cost Performance Index) – индекс выполнения бюджета

CPI = EV / AC

CPI = BCWP

ACWP

CPIc (Cumulative CPI) – накопительный индекс выполнения бюджета

CPIc = EVc / Acc

​

SPI (Schedule Performance Index) – индекс выполнения календарного плана

SPI = EV / PV

SPI = BCWP

BCWS

175

Прогнозирующие показатели

• BAC (Budget Completion) – плановая стоимость всего проекта
• ETC (Estimate to Completion) – оценка стоимости оставшейся части проекта
• EAC (Estimate at Completion) – оценка стоимости проекта при завершении

176

Анализ показателей

177

CV>0 (CPI>1)

CV<0 (CPI<1)

Экономия бюджета

Отставание по срокам

Экономия бюджета

Опережение сроков

SV<0 (SPI<1)

SV>0 (SPI>1)

Перерасход бюджета

Отставание по срокам

Опережение сроков

Перерасход бюджета

Задача

В проекте строительства дома плановая производительность – 1 этаж в 3 недели при плановой стоимости 1-го этажа 123 250$.

Найти отклонение по срокам (SV) и стоимости (CV), если к концу 3-го месяца (в месяце 4 недели) было закончено 5 этажей, а стоимость выполненных работ составила 630 750$.

​

PV = 3 x 4/3 x 123 250$ = 493 000 $

TV = 5 x 123 250$ = 616250 $

AC = 630750 $

CV=EV-AC= - 14 500 – перерасход средств

SV=EV-PV= 123 250 – опережение по срокам

178

УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ

179

Определение риска

Риск – «подводная скала» (испано-португ.), что

ассоциируется с выражением «лавировать между

скалами», т.е. подвергаться опасности.

​

В различных источниках можно встретить разные

определения риска:

​

Риск – потенциальная, численно измеримая

возможность неблагоприятных ситуаций и связанных

с ними последствий в виде какого-либо ущерба.

​

Риск – это степень опасности подвергнуться воздействию

негативных событий и их возможных последствий.

​

Проектные риски – это возможность возникновения в ходе реализации проекта

неблагоприятных ситуаций и последствий, связанных с нанесением ущерба.

180

Проектные риски

Элементы риска:

​

• Рисковое событие – точное описание того, что может повредить проекту, фиксация особенностей неблагоприятного события
• Вероятность проявление риска – степень вероятности наступления рискового события
• Величина ставки – значение возможных последствий, размер возможного ущерба.

181

Природа проектных рисков

Проекты всегда существуют в условиях неопределенности.

​

Неопределенность – это совокупность неизвестных параметров

будущего, отсутствие точного знания о вероятных событиях,

которые могут быть как благоприятными, так и

неблагоприятными.

182

Риск и неопределенность

183

Полная

неопределенность

Общая

неопределенность

Специфическая

неопределенность

Полная

определенность

Нет информации

Неполная информация

Полная информация

(«Неизвестные

неизвестные»)

(«Известные

неизвестные»)

(«Известные»)

Границы управления рисками

Причины неопределенности:

• недостаток информации
• наличие элемента случайности
• наличие противодействия

Риск и величина потерь

184

Р

И

С

К

П