1 of 37

Quản trị nguồn nhân lực

Hoạch định nguồn nhân lực

PowerPoint Presentation� by Charlie Cook

SECTION 1�Nature of�Human Resource�Management

Chương 3

2 of 37

Các nhân tố xác định kế hoạch nguồn nhân lực

2–2

3 of 37

Hoạch định nguồn nhân lực

Tiến trình phân tích và xác định nhu cầu và sự sẵn sàng của nguồn nhân lực đê mà tổ chức có thể đạt được mục tiêu.

Hoạch định nguồn nhân lực liên quan đến dòng người vào, dịch chuyển và ra khỏi tổ chức

2–3

4 of 37

Trách nhiệm của các bộ phận trong hoạch định nguồn nhân lực

2–4

Figure 2–5

5 of 37

Tiến trình hoạch định nguồn nhân lực

2–5

6 of 37

Tiến trình hoạch định nguồn nhân lực

Chiến lược nguồn nhân lực

Cách thức được sử dụng để dự báo và quản lý cung và cầu nguồn nhân lực.

Cung cấp định hướng tổng quát về những cách thức mà hoạt động nguồn nhân lực sẽ được phát triển và quản trị.

2–6

Kế hoạch chiến lược tổng quát

Kế hoạch chiến lược nguồn nhân lực

Các hoạt động nguồn nhân lực

7 of 37

Lợi ích của hoạch định nguồn nhân lực

Nhìn nhận tốt hơn về các vấn đề nguồn nhân lực cho các quyết định kinh doanh
Chi phí nguồn nhân lực ít hơn thông qua quản trị nguồn nhân lực tốt hơn.
Chiêu mộ chính xác hơn (về thời gian) để dự báo nhu cầu nguồn nhân lực
Bao gồm các nhóm được bảo vệ thông qua việc gia tăng lập kế hoạch trong lực lượng lao động đa dạng.
Phát triển các tài năng quản trị tốt hơn

2–7

8 of 37

Những thông tin nào là cần thiết và tại sao?

Môi trường bên ngoài
Môi trường bên trong

2–8

Bước 1: thu thập thông tin

9 of 37

Các điều kiện kinh tế
Công nghệ
Sự cạnh tranh
Thị trường lao động
Khuynh hướng xã hội và nhân khẩu học
Các quy định chính phủ
Các vấn đề liên quan đến địa lý

2–9

Môi trường bên ngoài

10 of 37

Chiến lược bên trong
Các kế hoạch kinh doanh
Nguồn nhân lực hiện tại
Tỷ lệ thay thế nhân viên

2–10

Môi trường bên trong

11 of 37

Bước 2: dự báo cầu lao động

Bao nhiêu và loại nào?
Dài hạn và ngắn hạn.

2–11

12 of 37

sử dụng nhân viên bán thời gian

2–12

Figure 2–7

Source: Adapted from “”Part-Time Employment,” (NY: The Conference Board, n.d.) vol. 6 #1.

13 of 37

Dư báo nhu cầu nguồn nhân lực

Dự báo

Sử dụng thông tin về quá khứ và hiện tại để xác định những điều kiện mong đợi ở tương lai.

Các phương pháp dự báo

Phán đoán

Ước đoán- hỏi ý kiến nhà quản trị, từ trên xuống hoặc dưới lên
Quy tắc ngón tay cái- sử dụng các hướng dẫn chung
Kỹ thuật Delphi- hỏi nhóm chuyên gia
Kỹ thuật nhóm danh nghĩa-

2–13

14 of 37

Dư báo nhu cầu nguồn nhân lực

Các phương pháp dự báo

Toán học

Tỷ lệ hiệu suất- đơn vị do mỗi nhân viên sản xuất
Tỷ lệ định biên- dự báo nhu cầu lao động gián tiếp
Phân tích hồi quy thống kê
Các mô hình mô phỏng

Các giai đoạn dự báo

Ngắn hạn- ít hơn 1 năm
Trung hạn- đến 5 năm
Dài hạn- nhiều hơn 5 năm

2–14

15 of 37

Các phương pháp dự báo

2–15

Figure 2–8

16 of 37

Dự báo cung và cầu lao động

Dự báo cầu nguồn nhân lực

Ước đoán tổng nhu cầu
Dự báo một cách cụ thể về các nhu cầu về kỹ năng qua số lượng và loại nhân viên

2–16

17 of 37

Bước 3: dự báo cung nguồn nhân lực

Dự báo cung nguồn nhân lực

Cung bên ngoài
Cung nội bộ

2–17

18 of 37

Dư báo cung nguồn nhân lực

Dự báo cung bên ngoài nguồn nhân lực

Các nhân tố ảnh hưởng

Di cư (ròng) vào một cùng, khu vực
Các cá nhân vào và rời khỏi lực lượng lao động
Những cá nhân tốt nghiệp từ các trường đại học và cao đẳng
Sự thay đổi cấu trúc nguồn nhân lựcvà các vấn đề liên quan
Dự báo kinh tế
Phát triển kỹ thuật
Các quy định và áp lực từ chính phủ

2–18

19 of 37

Đánh giá nội bộ lực lượng lao động của tổ chức

Kiểm tra công việc và kỹ năng

Những công việc hiện tại là gì?
Có bao nhiêu các nhân đang thực hiện cho mỗi công việc?
Nền tảng của mỗi công việc?
Những công việc nào sẽ có khi thực hiện chiến lược tương lai của tổ chức?
Những đặc tính của công việc?

2–19

20 of 37

Đánh giá nội bộ lực lượng lao động của tổ chức

Hồ sơ tóm tắt khả năng của tổ chức

Dự liẹu HRIS- nguồn thông tin về kiến thức, kỹ năng và khả năng
Các thành tố của hệ thống khả năng, năng lực của tổ chức

Lực lượng lao động và đặc điểm cá nhân
Nghề nghiệp của cá nhân
Dự liệu thành tích công việc của cá nhân

2–20

21 of 37

Dự báo cung và cầu nguồn nhân lực

Dự báo cung nội bộ nguồn nhân lực

Tác động của đề bạt, dịch chuyển và sai thải
Phân tích tương quan

Sơ đồ thay thế
Ma trận chuyển đổi (Markov matrix)

2–21

Exit Manager Supervisor Line Worker

Manager .15 .85 .00 .00.

Supervisor .10 .15 .70 .05

Line Worker .20 .00 .15 .65

22 of 37

Dự oáo cung nội bộ lao động cho từng đơn vị

2–22

Figure 2–9

23 of 37

Quản trị nguồn nhân lực, �thiếu hụt hoặc thặng dư

Bố trí lực lượng lao động

“thu hẹp kích cỡ”, “quy mô hợp lý”, và “giảm lực lượng lao động” (RIF), tất cả sẽ giảm số lượng nhân viên trong tổ chức.
Nguyên nhân

Sa sút kinh tế, mất thị phần
Thay đổi về cấu trúc/ công nghệ, liên doanh liên kết, sát nhập

2–23

24 of 37

Quản trị nguồn nhân lực, �thiếu hút hoặc thặng dư

Bố trí lực lượng lao động

Những tác động tích cực

Gia tăng khả năng cạnh tranh
Gia tăng hiệu suất

Tác động tiêu cực

Sự tranh giành, đấu tranh của nguồn nhân lực
Mất đi những kỹ năng và kinh nghiệm đặc biệt
Mất đi sự phát triển và kỹ năng đổi mới

Quản lý những người ở lại

Giải thích hành động thực hiện và tương lai
Liên quan đến việc bố trí, cơ cấu lại những người ở lại

2–24

25 of 37

Quản trị nguồn nhân lực, �thiếu hút hoặc thặng dư

Các cách thu hẹp kích cỡ

Xem xét cơ cấu

Không thay thế nhân viên của các phòng ban và không thuê mướn những nhân viên mới

Cho nghỉ hưu sớm

Đề nghị lương, phần thưởng khuyến khích nhân viên lâu năm rời công ty sớm.

Cho nghỉ việc (tạm ngừng sản xuất)

Nhân viên được bố trí nghỉ phép không lương và được gọi lại làm việc khi tình hình kinh doanh được cải thiện.
Nhân viên được lựa chọn để tạm ngừng làm việc dựa trên cơ sở của thâm niên hoặc thành tích hoặc kết hợp cả hai.

- Giảm thiểu giờ làm việc

2–25

26 of 37

Quản trị nguồn nhân lực�thặng dư

Cách thức thu hẹp kích cỡ

Những dịch vụ thêm cung cấp cho những nhân viên bị sa thải để hỗ trợ và giúp đỡ họ tìm công việc mới:

Tư vấn nghè nghiệp cá nhân
Chuẩn bị sơ yếu lý lích và các dịch vụ đánh máy
Các hội thảo vè phỏng vấn (trình bày kinh nghiệm)
Trợ giúp tìm kiếm công việc mới
Thanh toán khi hợp đồng kết thúc
Tiếp tục trợ giúp các phục lợi y tế
Tái đào tạo công việc

2–26

27 of 37

Đối phó với thu hẹp kích cỡ

Nghiên cứu các giải pháp thay thế thu hẹp kích cỡ
Involve those people necessary for success in the planning for downsizing
Develop comprehensive communications plans
Khuyến khích, chăm sóc những người ở lại
Outplacement pays off

2–27

28 of 37

Thiếu hụt lao động

Học liên tục và tái đào tạo lực lượng lao động hiện tại
Chiêu mộ đổi mới
Duy trì nhân viên hiện tại bao gồm cả những người về hưu
Tốc độ thay thế nhân viên thấp hơn
Thuê mướn bên ngoài và công nhân tạm thời

2–28

29 of 37

Bước 5: Đánh giá hiệu quả nguồn nhân lực

Đo lường chẩn đoán hiệu quả nguồn nhân lực

Chi phí nguồn nhân lực cho mỗi nhân viên
Thù lao như là phần trăn của chi phí
Chi phí bộ phận nguồn nhân lực như là phần trăm tổng chi phí
Chi phí thuê mướn
Tỷ lệ thay thế nhân viên
Tỷ lệ vắng mặt
Thù lao công nhân cho mỗi nhân viên

2–29

30 of 37

Tổng quan về tiến trình đánh giá nguồn nhân lực

2–30

31 of 37

Đánh giá hiệu quả nguồn nhân lực

Kiểm tra nguồn nhân lực

Nỗ lực nghiên cứu nhằm đánh giá trạng thái hiện tại của quản trị nguồn nhân lực trong một tổ chức
Các lĩnh vực kiểm tra:

Tuân thủ luật pháp (e.g., EEO, OSHA, ERISA, and FMLA)
Bản mô tả và bản chi tiết công việc hiện tại
Tiến trình chiêu mộ và lựa chọn
Hệ thống lương thông thường • Phúc lợi
Sổ tay nhân viên
Kiểm tra sự vắng mặt và tốc độ thay thế nhân viên
Quy trình giải quyết phán nàn
Chương trình hội nhập • Đào tạo và phát triển
Hệ thống quản trị thành tích

2–31

32 of 37

Sử dụng nghiên cứu nguồn nhân lực cho đánh giá

Nghiên cứu nguồn nhân lực

Phân tích dữ liệu từ hồ sơ nguồn nhân lực để xác định hiệu quả của quá khứ và hiện tại của hoạt động nguồn nhân lực.

Nghiên cứu sơ cấp

Phương pháp nghiên cứu và qua đó dữ liệu được thu thập trực tiếp cho dự án cụ thể được thực hiện.

Nghiên cứu thứ cấp

Phương pháp nghiên cứu sử dụng dữ liệu đã được thu thập bởi người khác và được báo cáo trong các sách, báo chuyên ngành hoặc các nguồn khác.

2–32

33 of 37

Thành tích nguồn nhân lực và Benchmarking

Benchmarking

So sánh việc đánh giá cụ thể dữ liệu thành tích so với những đánh giá ở các công ty thực hiện tốt nhất

Các tiêu chuẩn thông thường

Tổng thù lao như là phần trăm của thu nhập ròng trước thuế
Phần trăm các vị trí quản lý được điền khuyết từ bên trong
Doanh thu cho mỗi nhân viên
Phúc lợi như là phần trăm của chi phí lương

2–33

34 of 37

Thực hiện phân tích benchmarking

Tỷ suất sinh lời(ROI)

Tính toán chỉ ra giá trị các khoản chi cho hoạt động nguồn nhân lực

2–34

A = chi phí hoạt động cho hệ thống mới hoặc hệ thống mở rộng trong giai đoạn thời gian

B = chi phí trước đây cho việc thu hút và thực hiện

C = giá trị đạt được từ việc cải thiện hiệu suất trong giai đoạn thời gian

35 of 37

Tính toán thành tích kinh doanh HR

2–35

Source: Adapted from Jac Fitz-Enz, “Top 10 Calculations for Your HRIS,” HR Focus, April 1998, S-3.

36 of 37

Tính toán thành tích kinh doanh HR

2–36

Source: Adapted from Jac Fitz-Enz, “Top 10 Calculations for Your HRIS,” HR Focus, April 1998, S-3.

37 of 37

Thực hiện phân tích benchmarking

Giá trị kinh tế tăng thêm (EVA)

Lợi ích hoạt động ròng sau khấu trừ chi phí vốn (tỷ lệ sinh lợi tối thiểu được yêu cầu bởi cổ đông) .
Chi phí vốn là tiêu chuẩn để tính toán lợi ích của các hoạt động HR.

Phân tích lợi ích

Phân tích và qua đó các mô hình kinh tế hoặc các mô hình khác được xây dựng để xác định chi phí và lợi ích liên quan đến các hoạt động HR cụ thể

2–37