Памятка Скрам-мастера (форма)

Майкл Джеймс (Michael James)

Переведено с английского проектом “Agile Translations”.
Александр Евсюков, Алина Проскурина, Лина Шишкина.

Оригинальная: “An Example Checklist for ScrumMasters” (http://scrummasterchecklist.org/pdf/ScrumMaster_Checklist_12_unbranded.pdf).

    Фасилитатор на полную занятость?

    Скрам-мастер средней руки может работать с двумя-тремя командами одновременно. Если Вы видите свою роль только в проведении совещаний, контроле за соблюдением временных рамок и решении очевидных проблем, о которых Вам докладывает команда, Вы можете быть Скрам-мастером по совместительству. Вероятно, команда и так превысит ожидания коллектива компании от введения Скрам на проекте. И ничего страшного не произойдёт. Но если Вы хотите, чтобы Ваша команда достигала вершин, которые никому ранее не казались досягаемыми, меняя организацию вокруг, станьте настоящим Скрам-мастером. Настоящий Скрам-мастер работает только с одной командой, не переключаясь. Мы рекомендуем одного выделенного Скрам-мастера на команду из семи (или около того) человек. Это важно особенно в начале работы по Скрам. Если Вы ещё не выявили все аспекты работы, которую предстоит провести, обратите внимание на Владельца Продукта, Вашу команду и её инженерные практики, и на организацию, которая окружает Вашу команду. Не существует единого рецепта для всех. В этом опроснике выделены типичные аспекты, которые Скрам-мастеры упускают в своей работе. Пожалуйста, сделайте пометку √, ∆, ? или Н/П в каждом пункте, в соответствии с инструкцией на последней странице.

    Часть I — Как дела у моего Владельца Продукта?

    Скрам-мастер повышает эффективность работы Владельца Продукта, помогая ему искать пути по организации Беклога Продукта и плана выпуска. (Заметьте, что только Владелец Продукта может определять приоритеты задач в Беклоге.)
    This is a required question
    This is a required question
    This is a required question
    This is a required question
    This is a required question
    This is a required question
    This is a required question
    This is a required question
    This is a required question
    This is a required question
    This is a required question
    This is a required question

    [1] http://xp123.com/articles/invest-in-good-stories-and-smart-tasks/ [2] Mike Cohn, Agile Estimation and Planning. (2005).

    Часть II — Как дела у моей команды?

    This is a required question
    This is a required question
    This is a required question
    This is a required question
    This is a required question
    This is a required question
    This is a required question
    This is a required question
    This is a required question
    This is a required question
    This is a required question
    This is a required question
    This is a required question
    This is a required question

    [3] Mihaly Csikszentmihalyi, Flow: The Psychology of Optimal Experience (1990). [4] Kerry Patterson, Crucial Conversations: Tools for Talking When Stakes are High (2002). Также заручитесь поддержкой профессионального переговорщика, который бы мог облегчить проведение «неловких» обсуждений. [5] Derby/Larson Agile Retrospectives: Making Good Teams Great (2006).

    Часть III — Как обстоят дела с инженерными практиками?

    This is a required question
    This is a required question
    This is a required question
    This is a required question
    This is a required question
    This is a required question
    This is a required question
    This is a required question
    This is a required question

    Часть IV — Как дела у компании?

    This is a required question
    This is a required question
    This is a required question
    This is a required question
    This is a required question
    This is a required question
    This is a required question

    [9] http://FeatureTeamPrimer.org/ [10] Ken Schwaber, Agile Project Management with Scrum (2004) [11] Alfie Kohn, Punished By Rewards: The Trouble with Gold Stars, Incentive Plans, A's, Praise, and Other Bribes (1999)

    Выводы

    Если у Вас получилось обработать все пункты, и ещё осталось время до конца рабочего дня, напишите мне. Не существует единой формулы человеческой изобретательности. Этот чеклист может помочь, а может и не помочь в Вашей конкретной ситуации. Как только Вы увидите, что можете изменить ход дел, Вас могут постигнуть опасения. Это признак того, что Вы на верном пути.

    Инструкции

    Если Вы получили этот чеклист как тренировочное задание и Ваш текущий или недавний работодатель пробовал что-то вроде Скрам, пожалуйста, пометьте каждый пункт в чеклисте одним из следующих значков: √ — для «всё хорошо» ∆ — для «может быть улучшено, знаю как начать» ? — для «может быть улучшено, но как?» Н/П — для «не применимо» или «не принесёт пользы», «не полезно» Или, если Ваш теперешний или недавний работодатель не пытался применить гибких методик разработки, пометьте каждый пункт √ — если «всё хорошо» или «можно легко сделать хорошо» ∆ — для «может быть проблемой, знаю как начать решать» ? — для «может быть проблемой, не знаю, как начать решать?» Н/П — для «не применимо» или «не принесёт пользы» Когда отмечены все пункты, выделите 2-6 препятствий для организации в прилагаемой форме (http://goo.gl/j1EC81), вне зависимости от того имеют ли эти проблемы отношения к этому чеклисту или нет. Выделите те препятствия, для которых есть хотя бы 1% вероятности их устранить.