Int. J. Sumber Daya Manusia Manajemen 11:04 Agustus 2000 766-788

gaya Kepemimpinan, budaya organisasi dan kinerja: bukti empiris dari perusahaan Inggris

Emmanuel Ogbonna dan Lloyd C. Harris

Abstrak topik kepemimpinan dan budaya organisasi telah menarik mempertimbangkan-dapat bunga dari kedua akademisi dan praktisi. Banyak dari bagian Perusahaan atas dua wilayah ini didasarkan pada klaim eksplisit dan implisit bahwa baik kepemimpinan dan budaya terkait dengan kinerja organisasi. Namun, sementara hubungan antara kepemimpinan dan melakukan-asuransi dan antara budaya dan kinerja telah diperiksa secara independen, beberapa studi telah meneliti hubungan antara tiga konsep. Makalah ini membahas sifat hubungan ini dan menyajikan bukti empiris yang menunjukkan bahwa hubungan antara gaya kepemimpinan dan kinerja dimediasi oleh bentuk budaya organisasi yang hadir. Makalah ini diakhiri dengan sejumlah implikasi untuk teori dan praktekorganisasi;.

Keywords Budaya Gaya kepemimpinan; kinerja; Inggrisdengan.

Pendahuluan

Pemeriksaan literatur di bidang budaya organisasi dan kepemimpinan fi nds bahwa kedua daerah telah secara independen terkait organisasi kinerja. Sebagai contoh, para peneliti telah meneliti hubungan antara gaya kepemimpinan dan kinerja (lihat Bycio et al, 1995;. Howell dan Avolio, 1993), dan juga antara budaya organisasi dan kinerja (lihat Kesepakatan dan Kennedy, 1982; Denison, 1990; Ouchi, 1981; Pascale dan Athos, 1981; Peters dan Waterman, 1982; Kotter dan Heskett, 1992). Selain itu, berbagai aspek yang menyinggung literatur budaya organisasi dengan peran pemimpin dalam 'menciptakan' dan 'menjaga' jenis tertentu dari budaya (misalnya, Schein, 1992; Siehl, 1985). Sama, literatur tentang kepemimpinan menunjukkan bahwa kemampuan untuk memahami dan bekerja dalam suatu budaya merupakan prasyarat untuk efektivitas kepemimpinan (lihat Hennessey, 1998).

Namun, meskipun implisit dan eksplisit menghubungkan kepemimpinan dan budaya di banyak bagian dari teori organisasi, sedikit perhatian penelitian kritis telah dikhususkan untuk memahami hubungan antara dua konsep dan dampak yang seperti asosiasi tersebut terhadap kinerja organisasi. Tidak adanya literatur kritis mengeksplorasi implikasi kinerja dari hubungan antara budaya organisasi dan kepemimpinan yang mengejutkan mengingat banyak referensi akan pentingnya dua konsep dalam fungsi organisasi (lihat, misalnya, Fiedler, 1996; Schein, 1992). Tujuan dari makalah ini adalah untuk memberikan bukti empiris hubungan antara berbagai jenis budaya organisasi, berbagai gaya kepemimpinan dan organisasi

Dr Emmanuel Ogbonna, Cardiff Business School, University of Wales, Colum Drive, Cardiff, CF1 3EU, Inggris (tel : +44 29 2087 5212 dan fax: +44 29 2087 4419, e-mail: Ogbonna@Cardiff.ac.uk). Dr Lloyd C. Harris, Cardiff Business School.

Ogbonna dan Harris : Gaya kepemimpinan, budaya organisasi dan kinerja767.

kinerja Hal ini dicapai melalui penyajian hasil survei lintas seksi terhadap gaya kepemimpinan, budaya organisasi, dan kinerja di perusahaan Inggris.

Makalah ini dimulai dengan tinjauan singkat tentang literatur tentang kepemimpinan, budaya organisasi, dan kinerja. Ini diikuti dengan diskusi tentang metodologi diadopsi untuk studi dan penyajian ndings fi dan analisis tanggapan terhadap kuesioner yang dikirimkan mengeksplorasi hubungan antara dua konsep dan kinerja. Bukti menunjukkan bahwa hubungan antara gaya kepemimpinan dan kinerja dimediasi oleh sifat budaya organisasi. Pada bagian akhir kertas, kesimpulan dan implikasi penelitian tersebut disoroti.

Tinjauan Literatur

Tinjauan literatur disajikan dalam makalah ini diperiksa dalam tiga tahap. Pertama, studi tentang hubungan antara gaya kepemimpinan dan kinerja yang dibahas. Kedua, penelitian ke dalam hubungan budaya kinerja organisasi diperiksa dan, akhirnya, studi menggabungkan analisis dari kedua budaya organisasi dan gaya kepemimpinan disajikan.

Kepemimpinan dan kinerja

Ikhtisar sejarah penelitian ke dalam topik kepemimpinan menemukan bahwa literatur tentang kepemimpinan dan kinerja dapat dikategorikan menjadi beberapa fase penting. Studi awal tentang kepemimpinan (sering dikategorikan sebagai studi 'sifat' pada kepemimpinan) terkonsentrasi pada identifikasi ciri-ciri kepribadian yang ditandai pemimpin yang sukses (Argyris, 1955;. Mahoney et al, 1960). Teori Trait berasumsi bahwa pemimpin yang sukses adalah 'lahir' dan bahwa mereka memiliki kualitas bawaan tertentu yang membedakan mereka dari non-pemimpin (lihat Stodgill, 1948). Namun, kesulitan dalam mengelompokkan dan memvalidasi karakteristik ini menyebabkan kritik luas dari pendekatan sifat, menandakan munculnya pendekatan 'gaya' dan 'perilaku' untuk kepemimpinan (Stodgill, 1948). Gaya dan perilaku teori bergeser penekanan dari karakteristik pemimpin untuk perilaku dan gaya pemimpin yang dianut (Hemphill dan Coons, 1957; Likert, 1961). Kesimpulan utama dari studi ini tampak bahwa para pemimpin yang mengadopsi gaya demokratis atau partisipatif yang lebih berhasil (lihat, misalnya, Bowsers dan Seashore, 1966). Dalam hal ini, studi-studi awal difokuskan pada identifikasi 'satu cara terbaik untuk memimpin'.

Demikian pula dengan teori sifat, kelemahan utama dari gaya dan teori perilaku adalah bahwa mereka mengabaikan peran penting yang bermain faktor-faktor situasional dalam menentukan efektivitas individu pemimpin (Mullins, 1999). Inilah keterbatasan yang melahirkan dengan 'situasional' dan 'kontingensi' teori-teori kepemimpinan (misalnya, Fiedler, 1967; House, 1971; dan Yetton, 1974) yang menggeser penekanan dari 'satu cara terbaik untuk memimpin 'untuk konteks-sensitif kepemimpinan. Meskipun studi masing-masing menekankan pentingnya faktor-faktor yang berbeda, prinsip umum dari perspektif situasional dan kontinjensi adalah bahwa efektivitas kepemimpinan tergantung pada diagnosis pemimpin dan pemahaman tentang faktor-faktor situasional, diikuti oleh pengadopsian gaya yang tepat untuk menangani setiap keadaan.

Namun , dalam kembali jelas dengan 'cara yang terbaik dari kepemimpinan', studi terbaru tentang kepemimpinan telah kontras 'transaksional' kepemimpinan dengan kepemimpinan "transformasional". Pemimpin transaksional dikatakan 'berperan' dan sering fokus pada pertukaran

768 The International Journal of Manajemen Sumber Daya Manusia

hubungan dengan bawahan mereka (Bass dan Avolio, 1993). Sebaliknya, transformasi nasional pemimpin diperdebatkan sebagai visioner dan antusias, dengan kemampuan inheren untuk memotivasi bawahan (Bycio et al, 1995;. Howell dan Avolio, 1993).

Meskipun ringkasan singkat di atas menunjukkan bahwa penelitian mengenai kepemimpinan telah melalui periode skeptisisme, bunga terakhir telah difokuskan pada pentingnya peran kepemimpinan bagi keberhasilan organisasi. Fiedler (1996), salah satu peneliti yang paling dihormati pada kepemimpinan, telah memberikan sebuah risalah baru pada pentingnya kepemimpinan dengan menyatakan bahwa efektivitas seorang pemimpin merupakan penentu utama keberhasilan atau kegagalan dari suatu kelompok, organisasi, atau bahkan seluruh negara. Memang, telah berpendapat bahwa salah satu cara di mana organisasi telah berusaha untuk mengatasi volatilitas meningkat dan turbulensi lingkungan eksternal adalah dengan melatih dan mengembangkan pemimpin dan melengkapi mereka dengan keterampilan untuk mengatasi (Darcy dan Kleiner, 1991; Hennessey, 1998 ; Saari et al, 1988).. Klaim ini didasarkan pada asumsi dari hubungan langsung antara kepemimpinan dan kinerja organisasi. . Asumsi ini memerlukan tinjauan kritis

kasus dirayakan secara luas tentang hubungan kepemimpinan performa langsung dapat ditemukan dalam rekening anekdot berbagai perbaikan kinerja perusahaan dikaitkan dengan perubahan dalam kepemimpinan (lihat, misalnya, Nicholls, 1988; Cepat, 1992; Simms, 1997 ). Namun, studi empiris ke dalam link antara kepemimpinan dan kinerja telah kurang. Satu pengecualian adalah studi rinci tentang dampak kepemimpinan terhadap kinerja dalam konteks agak mengejutkan kapal shing Islandia fi. Thorlindsson (1987) menunjukkan bahwa variasi dalam kinerja kapal penangkap ikan yang berbeda, dalam kondisi identik, dapat dicatat dengan keterampilan kepemimpinan kapten. Selama periode tiga tahun, Thorlindsson (1987) mengungkapkan bahwa kualitas kepemimpinan para kapten kapal menyumbang 35 sampai 49 persen dari variasi hasil tangkapan awak yang berbeda. Penelitian lain yang meneliti hubungan antara kepemimpinan dan kinerja bertepatan dengan munculnya kembali 'satu cara terbaik untuk memimpin' perdebatan. Relevansi khusus adalah kebangkitan kepentingan dalam kepemimpinan karismatik, yang sering disebut sebagai kepemimpinan transformasional (Bass dan Avolio, 1993). Sejumlah peneliti berteori bahwa kepemimpinan transformasional dikaitkan dengan kinerja organisasi (lihat, misalnya, Bycio et al, 1995;. Howell dan Avolio, 1993). Secara konseptual, ia berpendapat bahwa keterampilan visioner dan inspirasi dari pemimpin perubahan memotivasi pengikut untuk memberikan kinerja yang unggul (Nicholls, 1988; Cepat, 1992).

Singkatnya, banyak bukti di atas disajikan sebagai mendukung klaim tentang hubungan kepemimpinan-kinerja anekdot dan sering terlalu berkonsentrasi pada peran 'transformasional' pemimpin dalam keberhasilan perusahaan (misalnya, Cepat, 1992; Simms, 1997; Taffi nder, 1995). Ia akan muncul bahwa beberapa studi telah menanggapi pengamatan Porter dan Mckibbin (1988) bahwa banyak penelitian dilaporkan sebagai pendukung klaim ini adalah baik tersangka tidak meyakinkan atau secara empiris. Karakter terbatas atau tidak meyakinkan dari ndings penelitian fi di daerah ini menunjukkan kebutuhan untuk menyelidiki lebih lanjut sifat hubungan antara kepemimpinan dan kinerjaanekdot.,

budaya organisasi dan kinerja

Sedangkan bukti hubungan kepemimpinan kinerja sebagian besar Penelitian jauh lebih memiliki secara empiris menguji hubungan budaya kinerja organisasi. Memang, pemeriksaan literatur kemungkinan untuk menyimpulkan bahwa budaya organisasi adalah salah satu konsep yang paling populer di elds fi manajemen dan teori organisasi. Satu ulang ection popularitas konsep kebudayaan adalah meningkatnya jumlah perspektif teoritis (lihat Martin, 1992) dan disiplin organisasi yang memanfaatkan konsep (misalnya, Harris dan Ogbonna, 1999)Harris:.

Ogbonna dan Gaya kepemimpinan, budaya organisasi dan kinerja 769

Dapat dikatakan bahwa penerimaan akademis budaya, tanpa pertengkaran biasa dan skeptisisme yang terkait dengan konsep baru, merupakan indikasi utama dari pentingnya dirasakan dari konsep (Alvesson, 1990). Namun, ini bukan untuk menyimpulkan bahwa ada konsensus tentang makna dan relevansi konsep tersebut. Sebaliknya, ada ketidaksepakatan yang meluas pada definisi dan cakupan konsep budaya organisasi (lihat Ogbonna dan Harris, 1998a). Karena itu, penting untuk dicatat tiga isu utama. Pertama, banyak peneliti mencatat bahwa mengobati budaya sebagai konsep kesatuan mengurangi nilainya sebagai alat analitik (misalnya, Martin, 1992; Ogbonna dan Harris, 1998a; Pettigrew, 1979). Kedua, budaya tidak dapat disamakan dengan kekuasaan dan politik atau iklim (Denison, 1996; Riley, 1983; Schein, 1986), dan, ketiga, ada ketidaksepakatan tentang apakah budaya organisasi dapat dengan mudah diubah (Legge, 1994; Ogbonna, 1993) . Salah satu alasan utama untuk popularitas luas dan minat dalam budaya organisasi berasal dari argumen (atau asumsi) bahwa beberapa organisasi internasional budaya menyebabkan kinerja yang unggul nansial organisasi fi. Banyak akademisi dan praktisi berpendapat bahwa kinerja suatu organisasi tergantung pada sejauh mana nilai-nilai budaya secara luas bersama, yaitu, yang 'kuat' (lihat Kesepakatan dan Kennedy, 1982; Denison, 1990; Kotter dan Heskett, 1992; Ouchi, 1981; Pascale dan Athos, 1981;. Peters dan Waterman, 1982)

Pernyataan bahwa budaya organisasi terkait dengan kinerja didasarkan pada peran dirasakan bahwa budaya dapat bermain dalam menghasilkan keunggulan kompetitif (lihat Scholz, 1987). Krefting dan Frost (1985) menunjukkan bahwa cara di mana budaya organisasi dapat menciptakan keunggulan kompetitif adalah dengan defisit ning batas-batas organisasi dengan cara yang memfasilitasi interaksi individu dan / atau dengan membatasi lingkup pengolahan informasi ke tingkat yang sesuai. Demikian pula, ia berpendapat bahwa nilai-nilai dianut dan dipegang teguh memungkinkan manajemen untuk memprediksi reaksi karyawan untuk pilihan strategis tertentu sehingga meminimalkan lingkup untuk konsekuensi yang tidak diinginkan (Ogbonna, 1993). Teori juga berpendapat bahwa keunggulan kompetitif yang berkelanjutan muncul dari penciptaan kompetensi organisasi yang keduanya unggul dan sempurna imitable oleh pesaing (Reed dan DeFillippi, 1990). Untuk tujuan ini, ia berpendapat bahwa 'kualitas keunikan' budaya organisasi membuat sumber berpotensi kuat untuk menghasilkan keuntungan lebih dari pesaing. Memang, banyak komentator menyarankan organisasi dan peneliti untuk memanfaatkan beberapa keuntungan yang bisa ditawarkan oleh budaya daripada berfokus pada sisi yang lebih nyata dari organisasi (misalnya, Johnson, 1992; Prahalad dan Bettis, 1986).

Peneliti awal yang menghubungkan budaya terhadap kinerja organisasi adalah tegas dalam pernyataan mereka. Sebuah ilustrasi ini berasal dari karya-karya yang disebut 'penulis keunggulan' yang berpendapat bahwa organisasi yang sukses dibedakan oleh kemampuan mereka untuk mempromosikan nilai-nilai budaya yang sesuai dengan strategi yang mereka pilih (misalnya, Deal dan Kennedy, 1982; Ouchi , 1981; Pascale dan Athos, 1981; Peters dan Waterman, 1982). Meskipun pandangan ini bertemu dengan popularitas awal, prinsip utama dari argumen telah menjadi sasaran kritik yang luas (misalnya, Legge, 1994; Ogbonna, 1993; Willmott, 1993).

Pada tahun 1990an, peneliti menilai hubungan antara budaya dan kinerja menjadi lebih hati-hati. Sebagai contoh, Gordon dan DiTomaso (1992) dan Denison (1990) kedua mengusulkan bahwa ada hubungan antara karakteristik tertentu budaya organisasi dan kinerja tetapi masing-masing menambahkan sejumlah provisos. Secara khusus, mereka mencatat bahwa budaya akan tetap berhubungan dengan kinerja unggul hanya jika budaya ini mampu beradaptasi dengan perubahan kondisi lingkungan. Selain itu, budaya tidak hanya harus kuat (secara luas bersama-sama), tetapi juga harus memiliki kualitas yang unik yang tidak dapat ditiru. Namun, baru-baru ini, telah diduga bahwa hubungan antara budaya dan

770 The International Journal ofManajemen Sumber Daya Manusia

kinerjaadalah lemah (Hop et al, 1992;. Lewis, 1994; Lim, 1995; Ray, 1986; Willmott, 1993) . Memang, semakin populernya pandangan berbasis sumber daya keunggulan kompetitif menunjukkan bahwa sejauh mana budaya dapat berteori untuk menentukan keuntungan yang berkelanjutan tergantung pada nilai, kelangkaan, imitability, dan keberlanjutan dari budaya yang bersangkutan (Barney, 1986 , 1991).

Secara keseluruhan, literatur tentang budaya organisasi kaya dan beragam. Sebagian besar kekayaan ini didirikan pada klaim oleh banyak peneliti bahwa budaya ini terkait dengan kinerja organisasi. Sementara, beberapa teori telah mempertanyakan universalitas link budaya kinerja, ada cukup bukti yang menunjukkan bahwa budaya organisasi dikaitkan dengan kinerja organisasi.

Kepemimpinan dan budaya organisasi

Tinjauan awal literatur tentang hubungan antara kepemimpinan dan kinerja dan antara budaya dan kinerja fi nds bahwa banyak komentator mencatat bahwa kinerja organisasi bergantung pada keselarasan sadar nilai-nilai karyawan dengan nilai-nilai yang dianut dari strategi perusahaan. Ini jelas menunjukkan bahwa budaya organisasi dan kepemimpinan dihubungkan. Berikut ini adalah review dari literatur tentang masalah ini.

Salah satu cara untuk mengungkap hubungan antara budaya dan kepemimpinan adalah untuk mengkaji bagaimana budaya telah dikonseptualisasikan dalam teori organisasi. Smircich (1983) diidentifi es dua pendekatan untuk mempelajari fenomena budaya dalam organisasi: budaya sebagai variabel organisasi, maka budaya dilihat sebagai sesuatu yang dapat dimanipulasi. Dengan demikian sifat, arah, dan dampak dari manipulasi tersebut tergantung pada keterampilan dan kemampuan pemimpin. Sebagian besar literatur yang memuji kebaikan kepemimpinan transformasional menunjukkan dukungan yang luas untuk pandangan ini (misalnya, Nicholls, 1988; Cepat, 1992; Simms, 1997). Sebaliknya, jika budaya dipandang sebagai bagian integral dari organisasi, maka pemikiran, perasaan, dan tanggapan dari pemimpin yang dibentuk oleh budaya (Bass dan Avolio, 1993; Schein, 1992).

Schein (1992) mengamati bahwa budaya organisasi dan kepemimpinan saling terkait. Dia menggambarkan hal ini koneksi antar-dengan melihat hubungan antara kepemimpinan dan budaya dalam konteks siklus kehidupan organisasi. Jadi, selama proses pembentukan organisasi, pendiri sebuah perusahaan menciptakan suatu organisasi yang kembali ects nilai-nilai dan keyakinan mereka. Dalam hal ini, pendiri menciptakan dan membentuk ciri-ciri budaya organisasi mereka. Namun, sebagai organisasi yang mengembangkan dan berjalannya waktu, budaya menciptakan organisasi diberikannya sebuah uence dalam pada pemimpin dan bentuk tindakan dan gaya pemimpin. Melalui proses yang sedang berlangsung dinamis, pemimpin menciptakan dan pada gilirannya dibentuk oleh budaya organisasi. Dalam meringkas konsensus pendapat tentang hubungan antara budaya organisasi dan kepemimpinan, Bass dan Avolio (1993) cermin argumen dari Schein (1992) dengan menyarankan bahwa hubungan antara dua konsep merupakan interaksi yang sedang berlangsung di mana pemimpin membentuk budaya dan yang pada gilirannya dibentuk oleh budaya yang dihasilkan.

Bass (1985) menunjukkan hubungan antara kepemimpinan dan budaya dengan memeriksa dampak dari gaya kepemimpinan yang berbeda pada budaya. Dia berpendapat bahwa para pemimpin transaksional cenderung beroperasi dalam batas-batas dan batas-batas budaya yang ada, sedangkan pemimpin transformasional sering bekerja untuk mengubah budaya organisasi internasional sejalan dengan visi mereka. Demikian pula, Brown (1992) mengamati bahwa para pemimpin yang baik perlu mengembangkan keterampilan yang memungkinkan mereka untuk mengubah aspek budaya mereka dalam rangka meningkatkan kinerja organisasi mereka.

Meskipun tidak ada kekurangan klaim bahwa kepemimpinan dan budaya terkait dalam literatur (Bass dan Avolio, 1993; Nicholls, 1988; Cepat, 1992; Schein, 1992; Simms, 1997), ada pemeriksaan empiris sangat sedikit dari sifat dan implikasi kinerja dari link ini. Satu pengecualian adalah sebuah penelitian terbaru tentang perubahan organisasi dalam pelayanan federal Amerika Serikat sipil. Hennessey menyimpulkan bahwa kepemimpinan memainkan peran utama dalam membina budaya organisasi yang tepat yang membantu untuk meningkatkan pelaksanaan reformasi pemerintah tertentu. Hennessey lebih jauh berpendapat bahwa 'pemimpin yang paling efektif asuh, dukungan, dan mempertahankan budaya organisasi yang memfasilitasi jenis reformasi manajemen dibayangkan oleh "pemerintah menciptakan kembali" dan peningkatan petugas dalam efektivitas dan efesiensi siensi' (1998: 523).

Tinjauan atas menemukan bahwa hubungan antara kepemimpinan dan kinerja organisasi, hubungan antara budaya organisasi dan kinerja, dan interaksi antara kepemimpinan dan budaya masing-masing telah diteliti secara terpisah. Inter-estingly, beberapa studi empiris telah menggabungkan pemeriksaan simultan budaya organisasi, gaya kepemimpinan, dan kinerja. Sementara beberapa penulis menunjukkan bahwa (1) gaya seorang pemimpin mempengaruhi kinerja, (2) beberapa jenis budaya terkait dengan kinerja yang unggul, dan (3) budaya dan kepemimpinan terkait, sifat dan bentuk interaksi antara ketiga konsep tidak sepenuhnya dipahami. Jelas penelitian lebih lanjut diperlukan untuk mengidentifikasi, mengeksplorasi, dan menjelaskan karakter dan pola hubungan antara budaya organisasi, gaya kepemimpinan, dan kinerja. Namun, beberapa literatur berbasis kesimpulan yang bisa ditarik. Pertama, hubungan antara gaya kepemimpinan diakui dan kinerja sebagian besar didasarkan pada bukti anekdot (Nicholls, 1988; Cepat, 1992; Simms, 1997), sedangkan hubungan antara budaya organisasi dan kinerja yang didukung oleh studi empiris (misalnya, Gordon dan DiTomaso , 1992; Denison, 1990). Berdasarkan studi yang menunjukkan bahwa gaya kepemimpinan membentuk sifat budaya organisasi (lihat, misalnya, Bass dan Avolio, 1993; Schein, 1992), adalah mungkin untuk mengusulkan bahwa:

P1 Hubungan antara gaya kepemimpinan dan kinerja organisasi adalah dimediasi

oleh sifat dan bentuk budaya organisasiHarris:..

Untuk memandu diskusi kemudian proposisi ini disajikan dalam bentuk diagram pada Gambar 1

Ogbonna dan Gaya kepemimpinan, budaya organisasi dan kinerja 771

Gambar 1 Hubungan antara gaya kepemimpinan, budaya organisasi dan kinerja organisasi

Organisasi Budaya

Kinerja Organisasi

772 The International Journal of Manajemen Sumber Daya Manusia

Desain penelitian dan metodologi

Untuk mengevaluasi cacy efesiensi dari model disajikan pada Gambar 1, desain penelitian deskriptif kuantitatif jelas sesuai. Akibatnya, multi-industri sampel seribu unit diambil dari database FAME terdaftar Kerajaan perusahaan Serikat. Menengah dan cocok berukuran besar perusahaan dipilih melalui pemanfaatan prosedur seleksi yang sistematis acak dengan unit yang sesuai dipilih pada berbagai kriteria, termasuk omset perusahaan, tanggal pendaftaran, dan jumlah karyawan.

Untuk membatasi kesalahan pengukuran potensial, respon yang diperlukan dari informan kunci berpengetahuan dalam berbagai kegiatan taktis dan strategis (Bowman dan Ambrosini, 1997; Salju dan Hrebiniak, 1980; Hambrick, 1981; Nayyar, 1992). Sementara beberapa peneliti berpendapat bahwa penggunaan seorang responden tunggal mungkin tidak dapat diandalkan (lihat, misalnya, Bowman dan Ambrosini, 1997), penulis lain menunjukkan bahwa masalah ini mungkin tidak menjadi masalah dalam konteks tertentu (lihat Zahra dan Covin, 1993). Demikian pula, peneliti lain telah mencatat efek negatif dari responden pada beberapa tingkat respons yang dapat digunakan (lihat, misalnya, Malhotra, 1993), culties diffi survei administrasi-tion (Slater, 1995), dan masalah-masalah yang timbul dari miskin antar- penilai kehandalan (lihat, misalnya, Dholakia et al, 1993;. Gundlach dan Cadotte, 1994). Akibatnya, diputuskan untuk mengadopsi pendekatan tunggal responden dan seorang eksekutif senior terpilih sebagai informan kunci dalam setiap unit sampling.

Pemerintahan yang efisien dan efektif dan pelaksanaan survei sig-nificantly di uence keberhasilan keseluruhan pembuatan data dan pencapaian tanggapan yang memuaskan (lihat, misalnya, Dillman, 1978; Churchill, 1991; Faria dan Dickinson, 1992). Memang, kebanyakan artikel preskriptif dan buku memberikan saran bermanfaat tentang desain survei yang efektif dan pelaksanaan, termasuk rekomendasi untuk pra-notifi protokol kation, insentif respon, dan tindak lanjut surat (lihat, misalnya, Diamantopoulos et al, 1991;. Duncan , 1979; Murphy et al, 1990;. Paxson, 1992). Dalam upaya untuk meningkatkan validitas isi dan tingkat respons survei dirancang, dirumuskan, dan dilaksanakan dengan cara yang diikuti rekomendasi dari berbagai penulis. Secara khusus, rekomendasi tentang desain kuesioner dan tata letak, survei uji coba, dan pra-notifi kation dan pasca-survei tindak lanjut pengingat oleh Dillman (1978), Churchill (1991), dan Conant et al., (1990) diadopsi.

Jelas, aspek penting dari metodologi survei adalah pengembangan sebuah kuesioner yang sesuai untuk tujuannya (Sheatsley, 1983; Churchill, 1991). Akibatnya, instrumen penelitian dikembangkan yang mengikuti kerangka kerja yang direkomendasikan oleh Churchill (1991), yang pada gilirannya didasarkan pada karya sebelumnya dari Kornhauser dan Sheatsley (1976). Sembilan langkah iteratif serangkaian pedoman yang dikembangkan oleh Churchill (1991) memberikan prosedur yang sistematis yang ketat untuk perumusan kuesioner yang sangat meningkatkan validitas konten. Sebuah tinjauan teori yang ada, operationaliza masyarakat, dan langkah-langkah yang disarankan bahwa pengukuran budaya organisasi, gaya kepemimpinan, dan kinerja organisasi dapat diandalkan dicapai melalui adopsi langkah-langkah diadaptasi dari literatur yang masih ada.

Berbagai teori budaya organisasi telah menyajikan angka tindakan budaya organisasi (lihat, misalnya, Cooke dan Rousseau, 1988; Xenikou dan Furnham, 1996). Sebuah tinjauan langkah-langkah ini menunjukkan bahwa setiap langkah mengembangkan budaya ulang dll pandangan pencipta dan nition defisit dari budaya organisasi. Jadi, bila seorang ahli teori budaya defisit nes organisasi sebagai serangkaian nilai-nilai, ukuran budaya berfokus pada nilai-nilai, sedangkan nitions defi budaya yang berfokus pada artefak menyebabkan langkah-langkah yang berfokus pada kreasi organisasi (lihat Harris dan Ogbonna, 1999). Namun, pra-survei diskusi dengan para eksekutif mengungkapkan bahwaDeshpande

Ogbonnadan Harris: Gaya kepemimpinan, budaya organisasi dan kinerja 773

dkk. (1993) pandangan budaya adalah konsisten dengan pendapat praktisi sementara sesuai dengan teori kontemporer. Ukuran budaya organisasi yang diadaptasi dari dari Deshpande et al. (1993), yang pada gilirannya sebagian besar didasarkan pada karya-karya dari Campbell dan Freeman (1991) dan Quinn (1988), dipandang sebagai teoritis unggul langkah-langkah lain atas dasar bahwa baterai berkonsentrasi pada pengukuran dua kunci kontinum dari budaya organisasi: organik-mekanistik dan internal-eksternal pemeliharaan posisi. Selain itu, mengukur adalah ringkas, mudah dijalankan, dan responden friendly. Akibatnya, untuk praktis dan untuk alasan konseptual yang Deshpande et al. (1993) baterai diadopsi dan digunakan dalam instrumen survei. Namun, label budaya digunakan oleh Deshpande et al. (1993) yang diubah untuk label kompetitif, inovatif, birokrasi, dan budaya masyarakat karena ini dianggap lebih akurat dengan praktisi dan secara teoritis dapat dibenarkan oleh para peneliti. Kata-kata yang tepat dari pertanyaan dan item mengukur budaya organisasi disajikan pada Tabel 1.

Ukuran gaya kepemimpinan yang dirasakan juga berasal dari literatur yang masih ada. Sebuah tinjauan literatur yang berkaitan dengan pengukuran perilaku kepemimpinan, gaya, dan karakteristik menyarankan bahwa sejumlah besar langkah-langkah mungkin mungkin cocok (misalnya, Fiedler, 1967; Bowsers dan Seashore, 1966). Namun, ukuran gaya kepemimpinan yang dirasakan dari Rumah (1971a, b) dan House dan Dessler (1974), yang pada gilirannya terutama didasarkan pada karya sebelumnya dari Fleishman (1957) dan Stogdill (1963), disajikan sebagai reliabel dan valid oleh sejumlah penulis dihormati dan teks (misalnya, Teh, 1981; Kohli, 1989). Memang, ini ukuran gaya kepemimpinan telah banyak digunakan dalam berbagai literatur dan secara umum diterima sebagai ukuran baik persepsi gaya kepemimpinan (lihat Teh, 1981; Kohli, 1989). Kata-kata yang tepat dari pertanyaan dan item mengukur gaya kepemimpinan disajikan pada Tabel 21987)..

Hal ini diterima bahwa kinerja bisnis adalah fenomena multi-dimensi dan sangat kompleks (Lenz, 1981; Venkatraman dan Ramanujam, Sementara sejumlah studi telah mengukur kinerja bisnis sebagai uni-atau bi-dimensi, mengikuti saran dari Hari dan Wensley (1988) dan Hari dan Nedungadi (1994) diputuskan untuk mengukur kinerja pada dimensi yang sedang ected keseimbangan luas antara pelanggan -focus dan pesaing berpusat perspektif. Akibatnya, ukuran kinerja organisasi disintesis dari berbagai studi diadaptasi dari konstruksi dari penulis sebelumnya. Kinerja diukur dengan menganalisis kinerja jangka panjang dan jangka pendek constellated sekitar dua pertanyaan generik dilengkapi dengan lima variabel yang mengacu pada kinerja dalam kepuasan pelanggan, pertumbuhan penjualan, pangsa pasar, keunggulan kompetitif, dan volume penjualan.

Sementara sejumlah studi terakhir telah dimanfaatkan lima poin skala untuk mengukur gaya kepemimpinan yang dirasakan (Kohli, 1989), Barnes et al. (1994) berpendapat bahwa beralih ke tujuh poin skala tidak berpengaruh pada analisis komponen utama tetapi sering meningkatkan keandalan jawaban. Akibatnya, diputuskan untuk mengadopsi tujuh poin umum digunakan Likert-jenis penilaian (Likert, 1932a, 1932b) untuk semua item, karena penggunaan tujuh poin skala dapat meningkatkan reliabilitas dan validitas (Churchill dan Peter, 1984) serta sebagai tingkat respons semua (Malhotra, 1993).

Setelah dua tindak lanjut pengingat, 342 tanggapan diterima. Sayangnya, dua puluh tanggapan ini tidak memenuhi syarat untuk berbagai alasan, termasuk likuidasi perusahaan dan penyelesaian yang tidak memadai dari instrumen survei. Mengikuti rekomendasi dari Dewan Organisasi Penelitian Survey Amerika (CASRO, 1982), tingkat respons dihitung dengan cara yang tidak memenuhi syarat dihapus tanggapan dari ukuran sampel. Perhitungan ini menghasilkan tingkat pengembalian 34,22 persen. Mayoritas responden adalah laki-laki (87 persen), usia rata-rata adalah 41,3

774 The International Journal Manajemen Sumber Daya

tahunManusia,panjang rata-rata pelayanan yang hampir enam tahun, sementara rata-rata lama waktu dalam posisi saat ini hampir empat dan satu setengah tahun. Tidak ada perbedaan utama yang ditemukan antara responden awal dan akhir atau antara populasi dan sampel klasifikasi industri, menunjukkan bahwa bias respon mungkin tidak menjadi masalah. Rincian bagian berikut hasil berbagai analisis tanggapan terhadap kuesionerdata.

Temuan

Sebelum pemeriksaan hubungan antara gaya kepemimpinan, budaya organisasi, dan kinerja, tahap reduksi Itu perlu. Pembangunan indeks bermakna dimulai dengan menggunakan analisis komponen utama dengan rotasi varimax. Analisis faktor dianggap perlu karena dianggap bijaksana statistik untuk memastikan apakah langkah-langkah yang diadopsi dari budaya organisasi dan gaya kepemimpinan ditangkap dimensi yang berbeda budaya dan gaya. Analisis komponen utama dari item yang berkaitan dengan budaya organisasi (lihat Tabel 1) dan barang-barang yang berkaitan dengan gaya kepemimpinan (lihat Tabel 2) dilakukan secara individual. In accordance with the Kaiser criterion (Kaiser, 1958), factor solutions were retained only if they exhibited an eigenvalue greater than one and if they were conceptually clear and interpretable (Churchill, 1991; Hair et al., 1998). It was not necessary to delete items from the analysis due to lack of variation or because of problems of interpretation. The identifi cation and labelling of the seven extracted factors is discussed below.

Table 1 presents the principal components analysis of measures of organizational culture adapted from the work of Deshpande et al. (1993), Campbell and Freeman (1991) and Quinn (1988). As expected, the factor analysis of these items leads to the extraction of four factors which cumulatively explain nearly 60 per cent of the variance. The fi rst factor loads very heavily onto a vector generating an eigenvalue of over three and accounting for over 22 per cent of the variance. Given that these items appear to gauge the extent to which an organizational culture is innovative, the solution is accepted and ascribed the label innovative culture. The second factor solution loads four items onto a vector generating an eigenvalue of over two and accounting for nearly 16 per cent of total variance. Each of the four items appears to gauge the degree to which an organizational culture is competitive in nature. Consequently the solution is accepted and the factor labelled as competitive culture. The penultimate factor solution loads four items onto a vector generating an eigenvalue of above two. The four items within this factor solution seem to gauge the degree to which culture is bureaucratic in nature, leading to the labelling of the factor as bureaucratic culture. The fi nal factor loads onto a vector generating an eigenvalue of over one. The four items focus on the extent which the culture of an organization is focused on the generation and maintenance of an internal community. The factor is approved and given the label community culture. It should be noted that the labels adopted for the study correspond (respectively) to the market, adhocracy, clan, and hierarchy cultures of Deshpande et al. (1993). However, following discussions with informed practitioners and researchers, the labels com- petitive, innovative, bureaucratic, and community culture are used, since they are considered more practically applicable and conceptually valid. These labels are similar or consistent with the suggestions of a number of organizational theorists (see, for example, Ouchi, 1980; Mintzberg, 1979; Campbell and Freeman, 1991; Quinn, 1984).

Table 2 presents the principal components analysis of the adapted items of the House (1971a) and House and Dessler (1974) measure of leadership style. As expected, this

Ogbonna and Harris: Leadership style, organizational culture and performance 775