Tomado de Harvard Deusto Business Review, Octubre 2005,

Para ser usado por la Escuela de Postgrado de UPC con fines exclusivamente académicos.

» LA GESTIÓN DE UNO MISMO

Saque PARTIDO a sus Cualidades

Autoras:

Laura Morgan Roberts, Gretchen Spreitzer, Jane Dutton,  Robert Quinn, Emily Heaphy y Brianna Barker. Harvard Deusto Business Review, OCTUBRE  2005  ^[1]

Es posible que desarrollar sus capacidades y sacar provecho de sus dotes naturales le resulte más beneficioso que tratar de resolver sus carencias. He aquí una forma sistemática para descubrir quién es usted cuando da lo mejor de sí mismo.

La mayor parte del feedback resalta lo negativo. Durante las evaluaciones formales de los empleados, los debates giran invariablemente alrededor de las "oportunidades de mejora", incluso en los casos en los que la evaluación general es de carácter laudatorio. En el plano informal, el escozor de una crítica dura más tiempo que el bál­samo de un elogio. Diversos estudios han puesto de manifiesto que las personas prestan gran atención a la información nega­tiva. Por ejemplo, cuando se les pide que recuerden sucesos emocionales importantes, las personas mencionan cuatro recuerdos negativos por cada recuerdo positivo. No es raro que la mayoría de los directivos ofrezca y reciba las evaluaciones de rendimiento con el mismo entusiasmo que siente un niño camino del dentista.

Sin lugar a dudas, el feedback correctivo tradicional tie­ne su espacio; todas las organizaciones tienen que depu­rar a los empleados ineptos y asegurarse de que todo el mundo rinde al nivel previsto de competencia. Por des­gracia, el feedback que logra descubrir los defectos puede llevar a directivos que por lo demás son muy competentes a efectuar una inversión excesiva con el fin de reparar o disi­mular las deficiencias percibidas o para obligarse a enca­jar en un modelo inadecuado. Paradójicamente, el hecho de centrarse en las áreas deficientes impide a las empre­sas conseguir el mejor rendimiento de sus profesionales. Al fin y al cabo, casi ningún jugador de fútbol es igual de bueno en todos los puestos. ¿Por qué debería un defensa nato esforzarse en desarrollar sus dotes como delantero?

La alternativa, como han sugerido los investigadores de Gallup Organizatíon, Marcus Buckinham, Donald Clifton y otros, consiste en promover la excelencia del defensa mediante la identificación y el aprove­chamiento de sus peculiares cualidades. Hay una paradoja en la psicología humana según la cual las personas recuerdan las críticas, pero responden a los elogios. Las críticas les llevan a adoptar una postura defensiva y, por tanto, hacen que sea poco probable que cambien, mientras que los elogios les generan confianza en sí mismas y el deseo de rendir mejor. Los direc­tivos que se apoyan en sus cualidades pueden alcanzar su máxi­mo potencial. Este enfoque positivo no pretende pasar por alto o negar los problemas identificados por los mecanismos tra­dicionales defeedback. Ahora bien, ofrece una experiencia de feedback singular e independiente que compensa la aportación negativa. Permite que los directivos utilicen cualidades de las que pueden ser o no conscientes y que de esa forma realicen una mayor aportación a sus organizaciones.

Durante los últimos años hemos desarrollado una eficaz herramienta para ayudar a las personas a conocer y aprove­char sus talentos personales. Nuestro método se denomina ejercicio de "reflejo de lo mejor de uno mismo" (RBS, por sus siglas en inglés) y permite a los directivos desarrollar un conocimiento de sus "ventajas personales" con el fin de aumentar su futuro potencial. El ejercicio de RBS no es más que un ejemplo de los nuevos métodos que están surgien­do de un campo de investigación denominado "estudios orga­nizativos positivos" (POS). Al igual que los psicólogos saben que las personas responden a los elogios mejor que a las crí­ticas, los estudiosos del comportamiento organizativo están descubriendo que, cuando las empresas centran su atención en rasgos positivos, como la elasticidad y la confianza, pue­den conseguir resultados financieros impresionantes (para más información sobre esta investigación, véase el recuadro "La organización positiva"). Miles de directivos, así como los líderes del futuro que actualmente estudian en las faculta­des de empresariales de todo el mundo, han completado el ejercicio de RBS.

En las páginas siguientes vamos a acompañarle a reco­rrer el ejercicio de RBS paso a paso y a describir la infor­mación y los resultados que puede proporcionar. No obs­tante, antes de seguir adelante, conviene hacer algunas advertencias. En primer lugar, ha de saber que la herra­mienta no ha sido diseñada para alimentar su ego; su finalidad es ayudarle en la elaboración de un plan para una actuación más eficaz (sin este tipo de plan, sólo consegui­rá correr sin moverse del sitio)

En segundo lugar, puede desaprovechar las lecciones ex­traídas del ejercicio de RBS si no les presta una atención sin­cera. Si se encuentra muy agobiado por las presiones de tiem­po y las exigencias del puesto, posiblemente se limitará a archivar la información y olvidarse de ella. Para que sea efi­caz, el ejercicio requiere compromiso, diligencia y segui­miento. Incluso le puede resultar útil contar con un coach que le ayude en la tarea.

En tercer lugar, es importante llevar a cabo el ejercicio de RBS en un momento del año diferente al de la evaluación de rendimiento tradicional, para que el feedback negativo de los mecanismos tradicionales no interfiera con los resulta­dos del ejercicio.

Si se utiliza correctamente, el ejercicio de RBS puede ayudarle a descubrir áreas de potencial no identificadas e inexploradas. Equipado con un proceso sistemático y constructivo para recopilar y analizar los datos sobre lo mejor de sí mismo, podrá optimizar su rendimiento en el trabajo.

PASO 1: IDENTIFICAR LAS PERSONAS A LAS QUE VA A CONSULTAR Y PEDIRLES 'FEEDBACK'

La primera tarea del ejercicio consiste en recoger feedback de varias personas dentro y fuera de su trabajo. Al recopilar información de diversas fuentes (miembros de la familia, compañeros antiguos y actuales, amigos, profesores, etc.), podrá desarrollar un conocimiento mucho más amplio e intenso de sí mismo que mediante una evaluación de ren­dimiento normal.

A medida que vayamos describiendo el proceso del ejercicio de "reflejo de lo mejor de uno mismo", destaca­remos la experiencia de Robert Duggan (no es su verdadero nombre), cuyo proceso de auto-descubrimiento es el habi­tual en los directivos que hemos analizado. Tras abando­nar una carrera militar llena de éxitos a una edad bastan­te temprana y obtener un MBA en una prestigiosa facul­tad de empresariales, Robert aceptó un puesto de directi­vo de nivel intermedio en una empresa de servicios de tec­nologías de la información. A pesar de sus sólidas cre­denciales y de su experiencia en materia de liderazgo, per­maneció en el mismo puesto año tras año. Sus evaluaciones de rendimiento eran buenas en términos generales, pero carecían de la fuerza suficiente para situarle en el cami­no del alto potencial. Desmotivado, frustrado y desanima­do, Robert empezó a albergar un sentimiento cada vez mayor de tensión y desilusión hacia su empresa. Su jornada de trabajo cada vez se parecía más a un episodio de Super­vivientes.

En un intento por mejorar su rendimiento, Robert se matriculó en un programa de formación para directivos y rea­lizó el ejercicio de RBS. En el marco del ejercicio, Robert reco­piló A feedback de n personas de su pasado y de su presen­te que le conocían bien. Eligió un grupo variado, pero equi­librado: su esposa y otros dos miembros de su familia, dos amigos de su programa de MBA, dos compañeros de su épo­ca en el ejército y cuatro compañeros actuales.

A continuación, pidió a estas personas que le facilitaran información sobre sus puntos fuertes, junto con ejemplos concre­tos en los cuales hubiera utilizado esas cua­lidades de manera importante para ellos, para sus familias, para sus equipos o para sus organizaciones. Muchas personas - y Robert se encuentra entre ellas - se sienten incómodas solicitando un feedback exclusi­vamente positivo, especialmente a sus com­pañeros. Acostumbrados a recibir informa­ción sobre sus cualidades y sus defectos al mismo tiempo, muchos directivos supo­nen que el feedback positivo va a ser poco realista o incluso falso. A algunos también les preocupa que las personas consultadas puedan interpretar la petición como un acto de presuntuosidad o egotismo. Sin embar­go, una vez que los directivos aceptan que el ejercicio va a ser útil para mejorar su ren­dimiento, se lanzan de lleno a la tarea.

En el plazo de diez días, Robert recibió por correo electrónico las respuestas de las ii personas en las que se describían casos concretos en los cuales él había realizado aportaciones importantes, como insistir en la realización de un trabajo de gran calidad cuando las presiones de plazos eran acu­ciantes, mostrarse integrador al comuni­carse con un grupo muy diverso y esforzarse por encontrar información esencial. En su condición de veterano del ejército y perso­na con formación técnica y un MBA, Robert rara vez cedía a sus emociones. Sin embar­go, al leer una anécdota tras otra de las per­sonas a las que había consultado, se sintió profundamente conmovido, como si estu­viera escuchando los discursos de elogio en una fiesta organizada en su honor. Ade­más, las historias resultaban sorprendentemente convincentes. Tenía más cualidades de las que él pensaba. Ver recuadro: “Recopilar feedback”.

PASO 2: IDENTIFICAR PAUTAS

En este paso, Robert buscó aspectos comunes entre el feed­back, añadió a los ejemplos observaciones propias y organi­zó después todas las aportaciones en una tabla (si desea ver las partes de la tabla de Robert, consulte el recuadro "Encon­trar aspectos comunes"). Al igual que muchos de los que par­ticipan en el ejercicio de RBS, Robert esperaba que, habida cuenta de la diversidad de las personas consultadas, los comentarios obtenidos fueran incongruentes e incluso in­compatibles.

No obstante, quedó asombrado por su congruencia. Los comentarios de su esposa y de los miembros de su familia eran parecidos a los de sus camaradas del ejército o a los de sus compañeros de trabajo. Todo el mundo percibía el valor de Robert en las situaciones de presión, sus elevados valo­res éticos, la perseverancia, la curiosidad, la adaptabilidad, el respeto por la diversidad y las dotes de creación de equi­pos. De pronto, Robert se dio cuenta de que incluso sus pequeños comportamientos inconscientes habían dejado una gran huella en los demás. En muchos casos, había olvidado los ejemplos concretos mencionados hasta que había leído el feedback, porque su comportamiento en esas situaciones había sido fruto de su naturaleza instintiva.

El ejercicio de RBS confirmó la percepción que Robert tenía de sí mismo; no obstante, para quienes no son conscientes de sus cualidades, el ejercicio puede resultar realmente reve­lador. Por ejemplo, Edward era un directivo que acababa de introducirse en el sector automovilístico. Sus compañeros y subordinados tenían más años y experiencia que él, y le resul­taba incómodo mantener opiniones diferentes a las de ellos. No obstante, gracias al ejercicio de RBS descubrió que sus compañeros valoraban sus sinceros puntos de vista alterna­tivos y respetaban la forma diplomática y respetuosa con la cual realizaba sus afirmaciones. Como resultado de ello, Edward se volvió más valiente a la hora de argumentar sus ideas, sabiendo que su jefe y sus compañeros le escuchaban, aprendían de él y valoraban lo que tenía que decir.

Otras veces, el ejercicio de RBS arroja una luz más mati­zada sobre las cualidades que uno da por descontadas. Por ejemplo, Beth era una abogada que negociaba en nombre de organizaciones sin ánimo de lucro. Durante toda su vida, a Beth le habían dicho que se le daba muy bien escuchar, pero las personas consultadas para su ejercicio indicaron que la interactividad, empatia y agudeza con las que escuchaba la hacían especialmente eficaz. La concreción del feedback ani­mó a Beth a tomar la iniciativa en futuras negociaciones que requirieran comunicaciones sutiles y diplomáticas.

A las personas de naturaleza analítica, la parte de análisis del ejercicio les sirve para integrar el feedback y desarrollar simultáneamente una imagen más  global de sus cualidades. Janet, que era ingeniero, creía que podía analizar su feedback como si fuera un dibujo técnico de un puente colgante. Ella consideraba que su “reflejo de lo mejor de si misma” le iba a servir para interpelar y mejorar. Sin embargo cuando leyó los comentarios de sus familiares, amigos y compañeros , consiguió tener una imagen de si misma más amplia  y en un contexto más humano. Con el tiempo, las anécdotas que leyó sobre su entusiasmo y su pasión por el diseño la ayudaron a replantear su carrera profesional y a orientarla más hacia puestos de gestión en los cuales podía liderar y motivar a los demás.

PASO 3: CREAR SU AUTORRETRATO

El paso siguiente consiste en elaborar una descripción de sí mismo que resuma y sintetice la información acumula­da. La descripción debería combinar los aspectos extraídos del feedback con las observa­ciones propias para crear una imagen de usted cuando da lo mejor de sí mismo. El auto­rretrato no pretende ser un perfil psicológico y cognitivo completo. Más bien debe ser una imagen ilustrativa que podrá utilizar para recordar sus aportaciones pasadas y para orientar sus actuaciones futuras. No debe ser una enu­meración de cualidades, sino una redacción que comience con la expresión "Cuando doy lo mejor de mí mismo, yo...". El proceso de elaborar una redacción de entre dos y cua­tro párrafos logra asentar en su mente la imagen de lo mejor de sí mismo. Además, la forma  narrativa le ayudará a establecer conexiones entre aspectos de su vida que ante­riormente parecían inconexos o independientes. La elaboración del retrato lleva tiempo y requiere una detenida consideración, pero al final de este proceso obtendrá una imagen renovada de quién es.

En la elaboración de su autorretrato, Robert utilizó las mis­mas palabras que emplearon los demás para describirle, com­pletando la imagen con su propia percepción de cómo era cuando daba lo mejor de sí. Eliminó competencias que consideró que estaban fuera de lugar. Eso no quería decir que las despreciara, sino que quería asegurarse de que el retra­to general tuviera fuerza y autenticidad. "Cuando doy lo mejor de mí mismo", Robert escribió lo siguiente:

Me mantengo fiel a mis valores y consigo que los demás entiendan los motivos por los que es importante hacerlo. Pre­fiero la postura correcta difícil a la postura incorrecta fácil. Me gusta dar ejemplo. Cuando estoy aprendiendo y siento curiosidad y pasión por un proyecto, soy capaz de trabajar intensamente y de manera incansable. Me gusta ocuparme de las cosas que a otros les infunden temor o que conside­ran demasiado complicadas. Soy capaz de establecer limi­tes y de encontrar alternativas cuando el sistema empleado no funciona. No siempre doy por supuesto que tengo razón o que sé más, lo cual despierta el respeto de los demás. Tra­to de conceder autonomía y reconocer los méritos de los demás. Soy tolerante y me muestro abierto a las diferencias. Mientras Robert elaboraba su retrato, empezó a enten­der los motivos por los cuales no rendía al máximo en el tra­bajo: le faltaba un sentido de la misión. En el ejército, se sen­tía satisfecho de saber que la seguridad de los hombres y mujeres que lideraba, y también del país al cual servía, dependía de la calidad de su trabajo. Le gustaba la sensación de trabajo en equipo y la diver­sidad de problemas que tenía que resolver. Sin embargo, en su función de directivo de TI encargado del mantenimiento rutinario de los nuevos pro­ductos de hardware, se senda aburrido y aislado de las de-más personas.

El proceso de redactar el retrato también ayudó a Robert a crear una percepción más vivida y exhaustiva de lo que los psicólogos denominarían su "mismidad posible”, es decir, no sólo lo que la perso­na es en su trabajo cotidiano, sino también lo que la persona podría ser en contextos com­pletamente diferentes. Los in­vestigadores organizativos han demostrado que, cuando desa­rrollamos una percepción de nuestra "mejor mismidad po­sible", estamos en mejores condiciones de efectuar cambios positivos en nuestras vidas.

PASO 4: REDISEÑAR SU PUESTO DE TRABAJO.

Una vez que identificó concretamente sus cualidades, el paso siguiente de Robert consistió en rediseñar la descripción personal de su puesto de trabajo para que se basa­ra en sus mejores habilidades. Dado que el trabajo de man­tenimiento rutinario le dejaba indiferente, el reto de Robert consistió en hallar una mejor coordinación entre su trabajo y su mejor “mismidad”. Al igual que la mayoría de los partici­pantes de los ejercicios de RBS, descubrió que las cualidades identificadas por el ejercicio podían utilizarse en su favor. Para ello era necesario efec­tuar pequeños cambios en su forma de trabajar, en la composición de su equipo y en la manera en la que empleaba el tiempo. La mayor parte de los puestos de trabajo tiene márgenes de discrecionalidad en estas tres áreas; la clave radica en mantener dentro de las limitaciones fijas del puesto para rediseñar el trabajo en esos márgenes, lo que permite sacar mejor partido de nuestras cualidades.

Robert comenzó por concertar reu­niones con los diseñadores e ingenieros de sistemas, que le contaron que estaban teniendo dificultades para conseguir que la información fluyera de forma opor­tuna entre sus grupos y el equipo de mantenimiento de Robert. Éste pensó que, si la comunicación mejoraba, los nuevos proyectos no seguirían adole­ciendo de los graves y costosos proble­mas de mantenimiento que se habían dado en el pasado. Cargado con un his­torial concienzudamente documentado de esos problemas de mantenimiento y también con el nuevo conocimiento de sus naturales dotes analíticas, creativas y de creación de equipo, Robert empezó a reunirse de forma periódica con los diseñadores e ingenieros ingenieros para mantener sesiones de brainstorming con el fin de hallar mejores maneras de evitar los problemas con los nuevos productos. Las reuniones satisfacían dos de las necesidades más profundas de la mejor “mismidad” de Robert: se relacionaba con más personas en el trabajo y aprendía activamente cuestiones de diseño e inge­niería de sistemas.

Los esfuerzos de Robert no pasaron inadvertidos. Los directivos esenciales hablaron sobre su iniciativa y su capaci­dad para colaborar con distintas funcio­nes, y también sobre el importante papel que desempeñaba para conseguir que los nuevos produc­tos fueran más fiables. También observaron que atribuía méritos a los demás. En menos de 9 meses el esfuerzo de Robert dio frutos y fue ascendido a gestor de programas. Además de recibir un salario más elevado y mayor notoriedad, le gustaba más su trabajo. Su pasión se reavivó; se sentía intensamente vivo y auténtico.Cuando se sentía deprimido o falto de energía , volvía a leer los mensajes de correo electrónico con el feedback original que había recibido. En las situaciones difíciles, los mensajes le ayudaron a sentir que tenía más capacidad de recuperación.

Robert consiguió aprove­char sus cualidades para ren­dir mejor, pero hay casos en los que los resultados del ejercicio de RBS chocan con la realidad del puesto de tra­bajo de la persona. Éste fue el caso de James, un directi­vo de ventas que nos dijo que se hallaba "en una situación de angustia extrema" con respecto a su situación profesional. Incapaz de alcanzar sus exigentes objetivos de ventas, cansado de recorrer todo el mundo para resolver problemas y con su vida familiar al borde del caos, James ya había sufrido suficiente. El ejer­cicio de RBS reveló que James daba lo mejor de si mismo cuando gestionaba personas y lideraba cambios, pero esas dotes naturales no se utilizaban -ni se podían utilizar- en el trabajo que tenía en ese momento. Poco después de rea­lizar el ejercicio, abandonó su estresante puesto de traba­jo y puso en marcha su propia empresa, con gran éxito.

Otras veces, los resultados ayudan a los directivos a aspi­rar a puestos en sus organizaciones con los que ni siquiera habían soñado. Sarah, una administradora de alto rango en una universidad, compartió su retrato de su mejor mismi-dad con sus principales compañeros y les pidió que la ayu­daran a identificar la forma de aprovechar mejor sus cuali­dades y talentos. Ellos sugirieron que sería una candidata ideal para un nuevo puesto directivo. Anteriormente, ella nunca se había planteado la posibilidad de solicitar ese tipo de puesto, ya que pensaba que no estaba debidamente cua­lificada. Para su sorpresa, superó ampliamente a los demás candidatos.

MÁS ALLÁ DE LA CALIFICACIÓN "PASABLE"

Hemos señalado que, a pesar de que las personas recuerdan las críticas, el reconocimiento de los defectos no se traduce necesariamente en un mejor rendimiento. Basándose en esta idea, el ejercicio de RBS le ayuda a recordar sus cualidades y a elaborar un plan para aprovecharlas. Además, el hecho de conocer sus cualidades le ayuda a entender mejor la for­ma de resolver sus defectos y a conseguir la confianza nece­saria para abordarlos. Le permite decir lo siguiente: "Soy genial en cuestiones de liderazgo, pero soy un desastre con las cifras. Por tanto, en lugar de recibir clases de matemáti­cas para remediarlo, necesito un buen socio especializado en finanzas".

Asimismo, le permite ser más claro al abordar sus áreas de carencias como directivo. Cuando Tim, un directivo de  financieros, descubrió gracias al feedback que se le daba muy bien escuchar y desempeñar el papel de coach, tam­bién cobró mayor conciencia de que tenía propensión a dedi­car demasiado tiempo a su función de animador y demasiado poco a centrar la atención de sus empleados en las tareas. Susan, una directiva publicitaria, tenía el problema contra­rio: aunque los resultados de su feedback elogiaban las ven­tajas de su método de gestión orientado hacia los resultados, ella deseaba asegurarse de que no había dejado pasar oca­siones de dejar margen a sus empleados para aprender y cometer errores.

En resumen, la orientación centrada en las cualidades del ejercicio de RBS le ayudará a rebasar el listón de la calificación "pasable". Una vez que descubra quién es usted cuando da lo mejor de si mismo, podrá utilizar sus cualidades para confi­gurar mejor los puestos que decida desempeñar, tanto ahora como en la siguiente fase de su carrera profesional.