Module - Analyse Stratégique

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Analyse stratégique

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Sommaire du document

Introduction : les “inventeurs” de l’analyse stratégique

&

Chapitre 1 : Fondamentaux de l’analyse stratégique

a. Originalité et postulats de cette approche

b. Concepts clés de l’analyse stratégique

c. Réflexion et questions

Chapitre 2 : Exemple d’application

Exemple un nouveau plan de circulation :

a. La situation de départ

b. Les personnes en présence

Chapitre 3 : Les concepts de l’analyse stratégique (1/2)

a. Enjeux, acteurs, ressources

Ressources d’un acteur

b. Zone d’incertitude et pouvoir

Chapitre 4 :  Les concepts de l’analyse stratégique (2/2)

a. Diagramme de synthèse (Carte des partenaires)

b. Stratégie, système d’action concret, idéal-type

Chapitre 5 : Synthèse de la démarche

Démarche d’analyse stratégique

Aboutissement du plan de circulation

Un compromis sur un 3ème plan de circulation

Conclusion

Intérêt de l’analyse stratégique

b. Une fois le système d’action concret trouvé : que fait-on ?

II. Pour approfondir : questions à se poser

III. Pour approfondir : les lectures que vous recommandez

I. Prise de notes et questions sur le cours

Au-delà d’un certain niveau de responsabilités, quand on est chef de projet, quand on devient manager, la gestion de projet devient de la “politique”, des négociations, des discussions. Mais cela est indispensable à la conduite de projets.

Ce module propose une démarche sociologique, permettant de prendre en compte tous les points de vue, d’identifier les différents acteurs de terrain et enfin de faire preuve d’anticipation.

  1.   Introduction : les “inventeurs” de l’analyse stratégique

        &

École française de sociologie des organisations / l’Analyse stratégique est une théorie développée par Michel Crozier sociologue français, (1922-2013)  & Erhard Friedberg (d’origine autrichienne, né en 1942)

La démarche présentée ici est issue de leurs oeuvres :

Théorisation de la démarche

  1.  Chapitre 1 : Fondamentaux de l’analyse stratégique

        a. Originalité et postulats de cette approche

On adopte une approche originale dans le sens où il s’agit d’une approche inverse des “théories classiques des organisations”.

Dans les Théories des organisations “classiques” on considère que la société, l’organisation forment et conditionnent les individus : cadre ->  contraignant (l’individu est défini par sa naissance, sa classe sociale, sa culture…)

Dans cette approche classique, on étudie le cadre et non l’individu.

Selon l'analyse stratégique : Pour comprendre l'organisation d'une situation, on adopte une approche originale : c’est approche inverse des “théories des organisations” classiques.

L’École française de sociologie des organisations part sur un postulat inverse : elle étudie les individus et comment ils se créent et exploitent des espaces de liberté (à l’intérieur du cadre), on considère que l’individu essaye d’élargir le cadre pour créer des espaces de jeu, de liberté.

On va voir comment un individu cherche à élargir son cadre

Deux postulats :

  1. l’organisation est une construction sociale résultante de la somme des actions des individus qui la composent : c’est l'individualisme méthodologique (Raymond Boudon) : ce sont ces individus qui ensemble vont former l’organisation. (on part de l’individu pour comprendre la structure globale)
  2. l'espace de jeu (de liberté) entre les contraintes (espaces de liberté) = forme une  zone d’incertitude (c’est le point clé de la théorie) > ce qui est important c’est l’individu et ce qu’il peut faire

        b. Concepts clés de l’analyse stratégique

quoi à gagner / quoi à perdre

aléas

points clés

tensions, difficultés

concerné

capacité d’intervention

enjeu -> acteur

ressources = atout + handicap : hiérarchique, technique

ressources + capacité de mise en oeuvre²

        c. Réflexion et questions

Quels sont les paramètres “contraints” qui me définissent (...) Milieu et pays de naissance ? Métier ? connaissance (capital social)?

Si approche de l'École Française : quels sont les éléments de contrainte que je dois respecter ? Quels sont alors les espaces de liberté et de choix ?

  1.  Chapitre 2 : Exemple d’application

Exemple un nouveau plan de circulation :         

a. La situation de départ

Une commune de la banlieue de Lille, avec de nombreuses voitures la traversant, provoquant des nuisances, de la pollution, des dangers, et donc l’insatisfaction et le mécontentement des habitants..

Le nouveau plan de circulation se caractérise/matérialise par la mise en place des sens interdits, imposant aux automobilistes sortant de l’autoroute un grand tour au lieu d’aller tout droit.

b. Les personnes en présence

Pour une application réelle, choisir une situation (un projet de changement important) et :

→ penser à utiliser le QQOQCP

  1.  Chapitre 3 : Les concepts de l’analyse stratégique (1/2)

        a. Enjeux, acteurs, ressources

Quels sont les enjeux d’un projet ?

Question à se poser : Quels sont les conséquences, les changements envisagés ?

Quels sont les enjeux dans une organisation ?

Dans une organisation, c’est plus compliqué car il y a plusieurs acteurs.

Mais on peut les reconnaître :

Par rapport aux enjeux, l’acteur pour Crozier, est un individu concerné et capable d’intervenir sur un problème:

  1. concerné : à partir des enjeux, on trouve les acteurs impliqués donc impactés
  2. capable d’intervenir sur un problème : l’acteur est d’autant plus influent qu’il peut mobiliser des ressources utiles et pertinentes.

L’enjeu fait l’acteur !

(Ex.: dans le cas décrit précédemment, le corps des Pompiers n’était pas identifié comme acteur, or si un accident survient et que ce nouveau tracé les impacte dans les interventions, ils deviendront plus actifs car ils se sentent alors concernés par l’enjeu. Les pompiers sont donc des acteurs indirects)

(Ex.: dans le cas décrit précédemment, l’acteur collectif était “les commerçants”. Regroupés par le même enjeu, ils parlent d’une seule voix.)

Ressources d’un acteur

Les atouts/handicaps pour intervenir/influer sur la situation

Les ressources mobilisables sont variées : (exemples en italique)

On cite ici les principales ressources mais il peut y en avoir plusieurs autres.

Dans l’exemple du nouveau plan de circulation, les automobilistes de passage sont impactés par des embouteillages… Ils ont donc la Motivation, mais n’ont pas de ressources mobilisables (chacun dans sa voiture, pas d’organisation, ne résident pas dans la commune, etc.). Il s’agit alors d’un acteur impuissant et donc par définition ce n’est pas un acteur.

En somme, les Acteurs sont impactés par les enjeux et ont les moyens d’agir. Ce peut être un individu ou un groupe; il est plus ou moins puissant selon ses ressources (hiérarchiques, techniques, relationnelles, etc.)

        b. Zone d’incertitude et pouvoir

C’est la part d’indétermination que comporte une situation, mais aussi la façon dont on peut agir sur elle.

On va s’intéresser aux ressources dont dispose l’acteur, mais aussi et surtout à sa marge d’autonomie pour utiliser les ressources : sa capacité à mettre en oeuvre ces ressources (la liberté d’agir ou pas).

Marge d’autonomie = zone d’incertitude

Contrôler une zone d’incertitude ( = zone discrétionnaire dans laquelle on choisit d’utiliser ces ressources ou pas), c’est avoir la liberté d’agir ou de ne pas agir. Si on est contraint d’agir il n’y a pas d’incertitude.

Plus un acteur contrôle une zone d’incertitude cruciale, plus il a de pouvoir.

Ex. d’acteurs contrôlant des ressources mais sans Zone d'incertitude  :

  1. Dans une usine tout était régi par un code de conduite, appliquant une règle d’ancienneté. Quand un poste se libère, la personne la plus ancienne doit être nommée en premier (Le chef d’atelier a une ressource hiérarchique, mais il n’a pas de liberté d’agir), la règle de l’ancienneté ne permet pas de zone d’incertitude.(Michel Crozier parle de son enquête à la SEITA)
  2. Dans les Services techniques d’une mairie, ils ont la responsabilité de la mise en place de la signalisation, mais n’ont pas de ZI : ils obéissent aux ordres du maire

“Plus la zone d’incertitude contrôlée par un individu ou un groupe est cruciale, plus celui-ci disposera de pouvoir”

L’intérêt de l’Analyse Stratégique est de connaître qui détient le pouvoir.

Par exemple : votre connexion internet ne marche plus...

  1. Seul l’informaticien (par ailleurs “très occupé”) peut résoudre le problème.

Il a donc :

  1. La maîtrise de la ressource
  2. La marge de manoeuvre pour intervenir plus ou moins vite
  1. Vous attendez un e-mail important

Zone d'Incertitude = son pouvoir sur vous = A x B

Synthèse :

Les enjeux sont ce que l’on a à perdre ou à gagner. Dans une organisation se sont les problèmes récurrents.

Les acteurs sont impactés par les enjeux d’un  projet et ont le moyen d’agir. Un acteur est plus ou moins puissant selon ses

ressources qui peuvent être hiérarchiques, techniques, relationnelles…

Zone d’incertitude et pouvoir

  1. Chapitre 4 :  Les concepts de l’analyse stratégique (2/2)

L’organisation est une construction sociale,
donc la résultante des actions des individus.

        

a. Diagramme de synthèse (Carte des partenaires)

Le Diagramme de Synthèse est la carte des partenaires (en orange les acteurs de l’exemple) :

Axe vertical = enjeux “pour” le projet donc soutien de ceux qui utilisent leurs ressources et leur zone d’incertitude pour faire aboutir le projet

Axe horizontal = enjeux “contre” le projet donc antagonisme croissant, de ceux qui utilisent leur ressources et leur zone d’incertitude pour faire échouer le projet

Ont des Enjeux contre le projet :

Ont des Enjeux pour le projet :

Entre deux :

Acteurs surprises (pompiers)

Diagramme permet d’y voir clair dans la dynamique du système et donc en la dynamique globale du projet, sa réussite ou son échec.

        b. Stratégie, système d’action concret, idéal-type

La Stratégie est un ensemble cohérent de comportements qu’un acteur va adopter pour préserver ses intérêts.

La stratégie est :

“Stratégie d’actions” lorsque la situation force les acteurs à se conduire de cette manière.

Exemples de stratégie

→ Fédérer les mécontents : pétition

→ Jouer la montre : on attend et on gagne du temps

Le Système d’action concret est la résultante des différentes stratégies, des conflits et des alliances que peuvent nouer les acteurs.

Quelques Idéaltypes de Système d’Action Concret : ce sont des cas de figure fréquents.

Les Coalitions Conservatrices : système stable, avec des alliances entre des forts et des faibles...

Les Coalitions Révolutionnaires : système instable, avec des coalitions entre des acteurs faibles et capable de renverser l’ordre établi.

Les Coalitions Illégitimes : les forts et les faibles établissent des relations parallèles et différentes.

  1.  Chapitre 5 : Synthèse de la démarche

  1. Démarche d’analyse stratégique

Situation → implique des Acteurs → qui ont des Enjeux → qui jouent sur la mobilisation des Ressources selon leurs zones d’incertitudes (de chaque acteur) → En déduire la stratégie.

On fait la somme des stratégies individuelles pour faire le système d’action concret

Synthèse1.jpeg

En 5 étapes :

  1. Comprendre la situation et trouver les enjeux : QQOQCP
  2. En déduire les acteurs (individus ou collectif)
  3. Étudier en détail chaque acteur (enjeux, ressources, zones d’incertitudes). Essayer de comprendre sa rationalité en se “mettant à sa place” (sa manière d'interpréter et d’agir)
  4. En déduire les stratégies des acteurs.
  5. La somme de leurs stratégies et de leurs interactions détermine le Système d’Action Concret

  1. Aboutissement du plan de circulation

Un compromis sur un 3ème plan de circulation

Qui décide ? Le maire (à décidé) → on laisse venir, on observe, et puis en ayant toutes les informations, on décide…

Valeur heuristique de l’analyse stratégique, l’Analyse Stratégique permet d’anticiper ce qui va se passer.

  1.  Conclusion

  1. Intérêt de l’analyse stratégique

Même si elle demande de revenir à des concepts plus compliqués que ceux utilisés habituellement, l’analyse stratégique est extrêmement utile en gestion de projet.

La connaissance du système d’action permet

rendre efficace les acteurs concertatifs et engagés (alliés)

acteurs hésitants doivent être convaincus

essayer d’avancer malgré les opposants irréductibles

b. Une fois le système d’action concret trouvé : que fait-on ?

On ne s’arrête pas là,il faut mettre en place un plan d’action :

Exemple de plan d’action (à court et long terme pour chaque domaine d’implication)

II. Pour approfondir : questions à se poser

La stratégie correspond à la planification et l'anticipation, la tactique est au niveau de l'action elle-même. L'analyse des parties en présence (des acteurs) est conseillée avant de rentrer dans le "combat", mais l'adaptation au cours du combat est également nécessaire. La stratégie et la technique sont donc complémentaires (et confondus dans ce module).

Pour faire plus simple, on vous conseille de faire l'analyse stratégique avant de présenter votre projet, réfléchir à qui vont être vos alliés, vos ennemis et le ventre-mou. Ainsi vous préparez la décrédibilisation de vos ennemis avant même de les avoir prévenus qu'un "combat" allait avoir lieu, vous commencez à convertir le ventre-mou avant même la présentation. Ainsi lorsque vous rentrez dans la "bataille", vous êtes en position de force.

La tactique consisterait plus à adapter sa façon d'attaquer en fonction des mouvements adverses et décrédibiliser les opposants en direct, donc pour rester dans la même métaphore, au moment de la présentation et s'adapter au fur et à mesure aux "mouvements" adverses pour toujours rester en position de force.

Ici notre Analyse Stratégique est donc bien une vision globale à préparer en amont de l'action, mais contient également le côté tactique dont vous parlez, au moment où on rentre dans le "jeu".

Vous pouvez suggérer ici d’autres questions mais pour y répondre ce n’est pas sur ce document => rendez-vous sur le fil de discussion prévu

III. Pour approfondir : les lectures que vous recommandez

(merci de ne pas mettre de liens publicitaires !)

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